华为：如何选择和谁一起“强渡大渡河”

△软通动力发布的“英雄强渡大渡河”奖章（来源：软通动力公众号）

俗话说：”一根筷子轻轻被折断，十根筷子牢牢抱成团“，中国人一向讲究”团结就是力量“，特别是在这个资源共享、优势互补的时代中，合作共赢已经成为大势所趋，无论你自身哪个行业，与他人建立合作关系，都是企业经营过程中绕不开的话题。但并不是所有的合作都能够取得好结果，任正非曾经转载到《华为人》报上的一则名为《蛙鼠殒命》寓言中，青蛙和老鼠的结合反而让双方都失去了生命，所以，合作也需要讲究方法，要提防1+1<2的无效合作。

今天我们就通过一些大家都耳熟能详的巨头企业之间合作案例，以及华为的一些做法，向大家阐述合作中的一些关键影响因素，比如双方的管理理念，双方的合作目的等，从此出发，总结一些合作的关键点，以帮助大家更好地提升合作的成功率，有效避免“蛙鼠殒命“的合作陷阱。

“蛙⿏殒命”

首先，我们先来看一下“蛙⿏殒命”到底指的是什么？不当的合作，反而使合作双方丧失原有生存优势。

2004年，任正非在《华为人》报上转载的一篇寓言故事，没错，就是我们前面所提到的《蛙鼠殒命》，它讲的是一只老鼠遇见了一只青蛙，老鼠邀请青蛙到田里做客，青蛙也热情邀请老鼠去水上做客。青蛙为了帮助老鼠游泳，就决定把他们两个的腿绑在一起。后来一只老鹰看中了它们，我们知道本来无论是老鼠和青蛙，它们本身都具有自己独特的能力从老鹰的攻击下逃生，但可惜的是，因为腿被绑在一起，他们在水中游不快，最后一起被老鹰抓走了。

其实，企业的合作也是如此，如果方法不当，不但不能发挥合作的力量，反而会使双方都失去原有生存优势，加速灭亡。

那么，任正非为什么要在那个时候转发这个寓言故事呢？

我们可以回过头来看一下当时的背景。我们知道，在2000年互联网泡沫破灭之后，当时世界上各行各业掀起企业收购与兼并浪潮，但类似老鼠和青蛙结合的企业合作屡屡发生。其中最著名的就是华纳和美国在线的合作，这桩曾经令世人瞩目的“世纪联姻”最后以美国在线时代华纳净亏损987亿美元而收场，演变成为“最失败的合并案例”。

2004年，随着中国经济的崛起，中国市场在全球市场的比重越来越大，使得中国企业成为世界级企业有了基础条件。企业通过并购尤其是跨国企业并购迅速做大逐渐成为常态，而彼时的华为，刚刚走出“华为的冬天”，也面临着很多的并购机会，但是众多失败的并购案例让任正非看到了合作背后的隐患。如果只考虑如何有效整合资源，而忽略了不同企业间的文化差异、管理模式差异等因素，企业兼并后必然会出现很大问题。

因此，任正非希望通过这则寓言，告诫华为管理层，在企业并购潮掀起的时候，要始终保持头脑清醒，即使是面临美国3Com、德国西门子等一些知名企业的联姻机会时，也要注意保持发挥双方各自的优势，警惕合作使双方在特定时刻，丧失各自的优势，避免《蛙鼠殒命》悲剧故事的重演。

那么，华为具体又是怎样做的呢？不投机取巧，始终认认真真地搞自己擅长的领域，对外虚心学习，扬长避短。

从众多失败的并购案例中，任正非敏锐得觉察到了并购后面的巨大风险，因此他坚持华为并购不搞纯财务投资，原则上不对外进行投资，所有的并购都是本着一个目的——加强主航道的护城河。因此只有对华为主航道有补齐效果华为才会考虑投资。虚心学习并吸收全球各地的优秀之处，扬长避短，发挥双方优势，在独立自主基础上，认认真真地搞自己擅长的领域，拒绝投机取巧。我们知道，深圳曾经经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为在这两个领域中一点都没有卷进去，正是因为任正非的理性认知救了华为。

华为的做法

那么，我们一般企业在合作过程中，应该如何向华为学习，提防1+1<2，避免蛙鼠殒命的结局呢？

我知道，许多企业找寻合作伙伴时，通常都是为了谋求突破，或者解决某个棘手的问题，因此大多数情况下，会从公司不擅长的角度出发，以点带面，试图带动全身的前进。可是大家想一想，是不是仅仅依靠这一个点，就能够决定一次合作是否成功吗？答案当然是否定的。两家企业之间的合作，是一件牵扯极广的项目，不能仅仅因为一两个需求的匹配，就急匆匆地达成合作关系，更应该做全面细致地了解，保证双方都有施展拳脚的空间，才能保证一次合作的成功。

所以我认为，一段成熟、成功的合作关系，应该具备以下几个要素。

第一个要素是：克制欲望，不要盲目合作。

我认为这一点是所有合作成功的前提。大家回想一下开头的寓言故事，老鼠和青蛙的合作，在开始的“蜜月期”时，看似是各取所需，却没有看到由此带来的危机。而造成这一结果的主要原因就是双方在合作之前，根本没有做全面、长远的思考，只看到了眼前的利益。对于任何寻求合作的企业来说，合作的目的是为了增加战斗力，以更高的效率解决问题，如果为了解决眼前的问题，而导致了更大的危机，那就有点得不偿失了。因此，我认为，想要做好合作前的全面了解，应该从以下几个点出发。

首先就是合作伙伴的选择。关于这一点，最主要的出发点就是企业合作的目的，或者说是为什么要合作。当明白这一点，我们就可以有针对性地寻找合作伙伴，并通过合作目的来挑选其中合适的企业，作为最终的合作伙伴。

其次是“门当户对”。就如同字面意思一样，我认为在一段合作关系中，双方都有话语权，都有发挥所长的空间十分重要。而不是某一方财大气粗，完全引导本次合作，另一方完全沦落到打下手的位置，成为附庸关系。

最后是志同道合。我认为这一点，是合作能否顺利进行的决定性因素，相当是润滑剂。从刚才华纳和美国在线的案例中，就不难看出来这一点。其实，大家想一想，这跟人际关系一样，谁交朋友都喜欢对脾气的人，是不是？如果对方连你的经营理念都不认可，怎么可能会全心全意地投入到合作中呢？那么合作的效果肯定也就无法保证了。

第二个要素是：判断合作的走势。

选择合适的合作伙伴后，就要对接下来的合作进行判断，主要有两个方面，第一种是后续的合作皆大欢喜，那么合作就有很大的概率继续下去；第二种是合作的走势不好，会对其中一方或者对双方都造成伤害，那么就要做出决定：是马上终止，还是想办法解决问题继续合作。我总结出来判断走势的两个关键点，分享给大家。

首先，要清楚公司的现状。在前面选择合作伙伴时，咱们强调了要全面了解对方，而在合作进行时，也要全面了解自己，两者的叠加，就是合作的走势。

此外，决定好合作的去留。这就是刚才遗留的问题了，是自降身价延续合作，还是及时止损脱身。关于这一点我无法给出具体的措施，因为其中的能够影响走势的因素实在太多，但是不管合作的走势如何，我认为最后的抉择都有一个主原则，那就是企业未来的利益最大化。从这个意见出发，最简单的做法就是对比两个选择，从中选择最有利于企业的那个选项。

合作，从字面意思去理解，就是为了共同的目的，彼此联合的一种行动模式，而这个最终目的应该是有利于企业的，这是合作的底线，这篇文章的两个重点，一是克制欲望，不要盲目合作，二是判断合作走势，都是以此为基础。

最后，给各位读者留一个思考题：如果经历过合作，请思考企业是否留有发挥特长的空间；如果还没有经历过，提前思考企业如何在将来可能遇见的合作中，保留自己的优势？