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书享界第24期 | 惊叹:柳传志时隔20年的两封信

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a199313ee03add3b2d75e3de14e358bf45【一句话摘要】

  柳传志的两封信,时隔20年,阐述的内涵如此一致,惊叹!

 

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书享界寄语

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  大家还记得1月27日书享界特刊的那篇文章吗?标题是“柳传志:我与任正非的穷苦日子”(点击本文左下角“阅读原文”可查阅该文)。书友的智慧是无穷无尽的。有书友看完后给书享界回复:2014年7月7日《财富》世界500强排行榜中,华为第285位,联想第286位,是有深层涵义的。愿闻其详?——在《刑法》中,第285条是谈如何入侵计算机系统,在前;第286条是谈如何破坏计算机系统,在后,两者配合得非常紧密才有一次有效的黑客系统入侵。并引用柳传志在文章末尾对任正非的喊话来佐证“向老任致敬,已知道你过些天要来看我,我很期待。管人家爱听不爱听,咱老哥俩聊聊过把瘾是真的!”

我佩服这些书友的想象力同时,顺带说一句:兄弟,想多了吧!调侃归调侃,刚刚过去的2014年里,这两家企业同时受到业界的多次质疑:它们过往30年来赖以成功的“传统”管理套路,是否已经过时,是否会在移动互联网“风口”中被颠覆?

华为的答案:不鼓励盲目触网,力出一孔,聚焦做粗信息管道,大力表彰对华为管理大厦作出历史性杰出贡献的“蓝血十杰”,华为首席管理智囊黄卫伟主编《以奋斗者为本》,继续阐述“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗、自我批判”的核心价值观……任正非的答案很明确!

联想的答案:2015年1月以《柳问:柳传志的管理三要素》作答:联想“建班子、定战略、带队伍”的柳式管理三要素依然魅力无限,能在风起风停中自如飞翔。此书亮点是:作者张涛博士曾在联想公关部工作八年,曾任柳传志的助理,之后又在万达集团、安踏集团等国内领军企业任高管,对于联想,他属于“曾于画面中行走,又退出画面看画”的人,这种独特经历使他能够更客观地认识和分析柳传志的“管理三要素”作为经典管理思想在当下的价值。

在这本新书中,作者选录的两封信吸引了书享界编委的目光,一封是2014年12月9日柳传志对丁辰灵“您和杨元庆都不太‘酷’”公开信的回信,一封是1994年柳传志在香港写给杨元庆的一封信。两封信虽时隔20年,但对柳式管理三要素的内涵阐述却保持惊人的一致,这不得不佩服:柳传志是在真正践行挂在他办公室墙上那幅由原中国书法家协会主席沈鹏题写的“士不可以不弘毅,任重而道远”。

这种感觉,在我阅读《以奋斗者为本》时出现过,感叹任老板近30年来所要阐述的企业管理思想如此之一脉相承!书享界第24期,推荐一本解读联想企业管理思想的新书《柳问:柳传志的管理三要素》,并分享上述两封信,由书友自己阅读体悟吧。(执笔:邓斌)

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2014年信件

柳传志对丁辰灵“您和杨元庆都不太‘酷’”公开信的回信”

  背景:2014年11月底,柳传志与数十位互联网大咖在西山进行了秘密会谈,会后一位网络大V给柳传志写了一封公开信,表示联想还不够“酷”。12月9日,柳传志在联想控股微空间对这位网络大V进行了专门回信。

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(2014年11月,柳传志与互联网创业者、投资人和学者在西山会谈)

丁辰灵先生:

谢谢你给我写的信。前不久我和互联网十位“大咖”开了座谈会,谢谢大家诚心待我,诚心指教,畅所欲言。

联想30年,活到今天不容易,曾经大风大浪,永远坎坎坷坷。所以也积累了一些经验和教训,但正是这些经验告诉我们一次一次的死里逃生只能说明能活到现在的不容易,绝不等于在新的巨浪面前如果墨守成规还能活命。

互联网时代的到来是滔天巨浪,早晚要对所有的行业汹涌冲击。对这点我和我的同事是明白了。至于其他的,我们一直在看一直在想。但实在说我还没有看清楚,也没想清楚。在这个时候,十位“大咖”愿意和我探讨,你和金错刀、马克、范锋等积极给我提出建议,是在真诚地帮我们,帮一个活到今天不容易的企业和老头儿去迎接新的生死挑战。联想有一种文化叫“有话直说,好好说”,“有话直说”避免了人前一套人后一套、办公室政治;“好好说”是让企业内部空气湿润,免得大家只顾自己个性张扬而不和谐。我就本着这种精神和你、和各位大咖、各位关心我们的朋友讨论。我一定不会不懂装懂,但也尽最大努力学习吸收新的思想,有表达不清的地方,咱们再讨论。

你的核心建议是“联想不够酷”,说明酷不是装出来的,是一种态度、一种文化、一种组织形式。我以前对“酷”没有明确的定义,只是知道这是褒义词,表扬用出格的方法、手段,取得格外的好效果就叫酷。记得我九十年代初时去美国,参观好莱坞,见一年轻女星穿着优雅,气质不凡,却剃了一个大光头,把我看得目瞪口呆(不过确实很好看),人家告诉我那叫Cool。

至于面对企业,你对“酷”的定义,我还要继续体会。我觉得办一个企业的根本目的,一是让“企业持续盈利增长”,二是让自己企业的员工能生活得好(包括精神和物质)。前者是对股东和社会负责,后者是对员工负责。世界上的行业有几百个,分在几大领域之内,然后有成千上万个子行业孙行业。中国互联网的龙卷风的中心是媒体行业、电商行业、网上社区服务行业等等等等,在这些行业中,BAT是弄潮儿,他们在引领着潮流,而且让我眼睛一亮,原来活儿是这么干的!然后跟着圈儿就开始扩大,扩大到了很多很多行业,扩大到了衣食住行,玩法也越来越新鲜。我看到的是凡是和年轻人沾边的行业,即以年轻人为主要用户的行业,比如手机、游戏、网上购物等等,首先热闹起来,而对以年龄段偏大的人为主要客户的行业可能会稍迟一些,比如医院、老年健康机构等等。又比如轻资产的行业容易被颠覆,而资产较重的规模制造业,则受冲击会稍迟一些。在联想控股有三个投资基金,有一定的规模,掌管着五百多亿人民币。一个是做最早期天使投资的,一个是做风险投资的,一个是做较成熟企业投资的PE。现在做天使投资的,以及风险投资中做TMT(Technology,Media,Telecom)的,他们的投资对象都是最年轻、最富有想象力的创业者,所以他们要符合被投者的特点和要求,制定打法,用我们以前提的“事为先、人为重”的原则去选择被投者则未必合适了。这就是我说“造小船”,他们应该“酷”起来(这个酷和后边我提到的酷,是你所定义的酷)。我初步得出的结论是,离龙卷风中心近的行业,企业家可以酷,要敢酷、要敢冒风险(当然要努力研究方法,努力学习。余佳文讲话中说到他差点儿完蛋了,后来借了20万元一下做起来了,就红了。其实我最想听的是他怎么做起来的,这个关键过程他没讲)。离年轻人偏远的行业,又是重资产的规模性的行业,动辄几千人几万人上百亿的资产规模,“酷”以前还是想明白点儿,目标是什么、分几步走等。比如市场营销、ERP管理可以先革新,有别人的平台可以借力而降低成本的,可以考虑先做起来等等。听到你和大咖们表达的一层意思是企业学习互联网思维应是学习真谛而不是表面现象,我很同意。马云三年前到联想控股来介绍它的做法时,我觉得像听天书一样,今天天书里的武功到了纽交所,显了威风。所以我们确实不敢把自己没见过的、不懂的就拒之门外,但我也不敢没弄明白就从骨子里“酷”,那就是你说的装“酷”。一个70岁老者要愣上街跳街舞,耍酷,很容易把腰闪了。

总之,面对互联网大潮的到来,一不能做鸵鸟,躲是不行的,要努力学习,二要注意学习方法,这其中最重要的是具体问题具体分析。我可能因性格年岁使然,最终也酷不起来,但我们一定会鼓励支持一批年青勇敢的酷小子到大潮中去当弄潮儿。这还要你和各位朋友多加帮助。

最后再次谢谢你的来信。

祝安好!

 

柳传志

2014年12月9日  

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1994年的信件

柳传志写给杨元庆的一封信

  背景:此文为柳传志1994年写给杨元庆的信,当时联想已经成为国内最大的计算机公司,刚刚在香港上市,杨元庆被提为联想电脑总经理。柳传志一方面面临着与创业元老们的博弈,另一方面已经开始物色未来新领军人和接班人,而杨元庆是重点培养和考察对象。

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(1994年,联想集团在香港成功上市)

元庆:

来香港后,虽然任务繁重,但对你的情况仍不放心。

自我检查后,觉得这几年和你沟通少,谈的都是些你要解决的具体问题。客观原因是你和我都忙,主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。我想利用边角或休息时间写信给你,用笔谈的方式会比较冷静,但我也不想很正式,只是拿起笔想到哪儿就写到哪儿,还是自然感情的随意流露,未必就逻辑性、说理性很强,一次谈不完,下次接着再谈。

我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱,有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外,当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人,能把事做大,但和前任关系不好。开句玩笑,找对象如果对方光漂亮(相当于能力强)但不爱我,那又有什么用?

联想已经是一番不太小的事业了,按照预定的计划将发展到更大。此刻不对领导核心精心加以培养,将来就一切都是空话。

那么我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢?一要有德。这个德包括了几部分内容:首先是要忠诚于联想的事业,也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲,主要就是这一条。不公开地讲,还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。在纯粹的商品社会,企业的创业者们把事业做大以后,交下班去应该得到一份从物质到精神的回报;而在我们的社会中,由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的,宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班,但要保证他们的利益。另一方面,从对人的多方考核上造就一层骨干层,再从中选择经得住考验的领导核心。

另外,属于“才”和“德”边缘范围的内容是,年轻的领导者要凭他的无私,和他对自己的严格要求,以及对他的伙伴的大度、宽容,自己有卓越的领导能力,还能虚心地看到别人的长处,不断反省自己的不足,等等优良品质使人心服。你知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大,小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时,小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”,才具备了在同代人中做核心的条件。当然在别的国有企业,都是上级领导钦定企业负责人,下面一般都是心不服的,所以领导班子很难团结。我如果不提前考虑这个问题,而像一般国有企业一样到时候再定,也不是过不去,只不过在联想进一步发展时,可能在班子问题上留下隐患。

我是希望向这个方向去培养你的。当你由CAD部调到微机事业部,并在当年就把微机事业部做得有显著起色时,我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外,更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久,诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人的求全责备的。如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去,会使得你很难做。我们努力统一思想,尽量保证环境对微机事业部的支持。事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神。

当事情进展到这一步,我应该更多地支持你发展优势,同时指出你的不足,注意如何能上更高的台阶。而你在这时候,应该如何考虑呢?我觉得应该总结出自己真正的优点是什么?自己的弱点是什么?到底联想的环境给了你哪些支持(这能使你更恰如其分地看待自己的成绩)?主动向更高的台阶迈进要注意什么?

当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后,我对你要做的事是:1)加强对你的全面了解。你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法。不仅是工作上的,应该包括方方面面的。2)加强和你的沟通,使你更了解我的好处和毛病,性格中的弱点,“后脑勺”的一面,这才能产生真正的感情交流。3)互相帮助。但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点,向预定的目标前进。

以上的部分我是用了星期六的一个钟头和星期日的一个钟头写的。马上我又要外出了,我想信就写到这里。下面是我想从你那里得到的信息:1)你是不是真有这份心思吃得了苦,受得了委屈,去攀登更高的山峰?2)你自己反思一下,如果向这个目标前进,你到底还缺什么?

等你回了信后,我再接着写。我还从没有用这么多时间给年轻人写过信。

好吧,就此搁笔。祝你如意。

 

柳传志

1994年

(上述两封信选自《柳问:柳传志的管理三要素》一书)

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书享界第24期 |《柳问:柳传志的管理三要素》

  作者:张涛

  出版社:浙江人民出版社

  出版时间:2015年1月第1版

  页数:299

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作者简介

  张涛,现任安踏副总裁。具有十多年上市公司跨界管理实战经验:先后任职于联想集团、万达集团、安踏集团等国内领军企业。历任品牌市场、总裁办、商业地产研究部、集团分公司等业务部门总经理、集团副总裁等职务。
对联想而言,他是“曾于画面中行走,又退出画面看画”的人。在联想控股公关部任职的八年里,作为柳传志先生的助理,经历并亲自策划参与实施了联想控股公关部绝大部分的重要项目,在离开联想后,又先后在万达、安踏等知名企业担任高管。这种独特的经历使他能够更客观地认识与分析柳传志的“管理三要素”作为经典管理思想在当下的价值。
毕业于中国人民大学,获传播学博士、经济学硕士学位。在企业战略、品牌管理、整合营销、公共关系等方面拥有丰富的实战经验和理论修炼。获评“中国最佳职业经理人”,入选“中国营销精英百人榜”。兼任中国人民大学、中国传媒大学等院校专业导师、客座教授。

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(2014年10月《柳问:柳传志的管理三要素》书稿初成时,作者张涛登门拜会并求教于柳传志先生的合影)

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内容简介

  这是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。在本书中,作者首先分析了柳传志管理思想中最重要的因素:人。通过对生动鲜明的案例的分析,梳理了联想是如何在柳传志管理思想的指导下,以“匝鞋垫、缝西服”“赛马中选好马”等方法,实现对人才的发掘与培养的。在透彻分析“以人为本”的指导思想后,作者分别从管理三要素:“建班子”“定战略”“带队伍”出发,以联想30年发展中新老领导班子交替、世纪分拆、并购IBM PC等关键时刻为例,展现了联想从成立到壮大,再到一步步发展为国际一流企业的艰辛历程。
本书在系统性地阐述柳传志管理思想的同时,兼顾了易读性。作者精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录,为读者还原了联想关键时刻,展现了柳传志作为一代企业家是如何运筹帷幄,为联想30年的发展保驾护航的。

目录

本书赞誉
推荐序 风口的猪飞起来后如何不摔下来
前言 互联网时代究竟还需不需要管理
引言为什么要重温柳传志的管理三要素

分娩
转折点
转型,箭在弦上
谁都逃不掉四个核心问题的挑战
从屋顶图到管理三要素,柳传志的管理智慧
管理:只有恒久的问题,没有终结的答案

第一部分 士不可以不弘毅:柳传志管理哲学的核心

01 No1:“人”的问题
“二极管”路径
“眼”与“手”的辩证法
“三心”:“人”的管理核心
“三种人”
德才兼备,视企业为生命

02 “打磨”,人才培养之道
“赛马机制”
从“鞋垫”演绎到“西服”
铸造文化之“模”
“把式论”与“撒土论”

03 诚信,人才养成之“根”
“对外以诚,对内以信”
“天条”:企业的底限

第二部分 管理三要素

04 是什么让柳传志拍案而起
世纪大分拆:再造之惑
新业务,新布局
联想成功的三大战术
为什么管理理念对企业如此关键

05 要素1:建班子
“1”和“0”
为什么要建班子
好班子,如何做到“1+1>2”
建班子的3大难题
制片人vs电影导演

06 要素2:定战略
“势”的选择——战略制定
从战略自觉到主动设计:本土企业发展的最大瓶颈
联想战略制定的艺术
“吃着碗里的,看着锅里的,还要想着田里的”
远景:“你真心想干什么”
“说到做到”的企业目标
路线:“造桥”还是“造船”
业务部局、组织架构和管理模式
执行是关键
定战略的科学与艺术

07 要素三:带队伍
激励:动力的源泉
企业文化:团队之魂
管理规章制度:没有规矩、不成方圆团队的可持续:骨干员工的培养

结语 “长跑”而非“短跑”——管理三要素之间的关系
后记 回到柳传志

 

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