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得到头条:华为停止成长了吗?

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2022年3月28日,华为发布2021年年度报告,孟晚舟出席

得到头条:华为停止成长了吗?

2022年3月29日  得到主理人:徐玲

读者,你好。

这里是《得到头条》,我是徐玲。

今天我们从两个话题出发,为你提供知识服务。一是华为发布2021年年报,二是谷爱凌跑马拉松上热搜。

先来看今天的第一条。昨天,华为发布了2021年年报。报告显示,2021年,华为销售收入为6368亿元,比2020年的销售收入8914亿元有所下降。你知道,华为的业务板块分为三大类:运营商业务,也就是服务移动、联通等电信运营商;企业业务,也就是服务企业和政府的数字化转型;以及终端业务,也就是面向消费者卖手机等智能硬件。

2021年华为在运营商业务和企业业务的收入和2020年是基本持平的;而终端业务收入因为“缺芯”直接被腰斩,这是造成2021年华为销售下降的主要原因。好消息是,虽然销售收入下降,但华为实现了净利润的大幅增长。2021年华为净利润为1137亿元,比2020年同比增长76%。在这个体量下,实现这种增幅是很吓人的。

其中,主营业务利润率的增长主要归功于,调整产品结构、优化供应链,以及数字化转型带来的“降本增效”。华为首席财务官孟晚舟女士说:“我们的规模变小了,但我们的盈利能力和现金流获取能力都在增强,公司应对不确定性的能力在不断提升。”

消息就是这样,来看看能学到什么知识。

最近我正好刷到一本书,叫《华为成长之路》,作者邓斌是曾在华为任职十多年的高管。书里提出这样一个问题:对企业来说,什么才是“成长”?成长等于增长吗?在销售收入下降的情况下,华为是在继续“成长”,还是已经进入了衰退曲线?

6.《华为成长之路》立体封面

《华为成长之路》 邓斌/著

我们先把问题搁在这儿,来看看邓斌在书里给出的一个企业成长模型,学完之后我们自然会有答案。

邓斌把一个完整的企业成长之路分为四个阶段:第一阶段,产品定位期,这时候的成长任务是“做成”;第二阶段,市场复制期,这时候的成长任务是“做大”;第三阶段,管理规范期,这时候的成长任务是“做强”;第四阶段,生态联动期,这时候的成长任务是“做久”。下面我们展开说说。

在第一阶段,产品定位期,最重要的任务是“做成”,也就是活下去。对应到华为,它的产品定位期是从1987年创办,到1994年华为第一代数字程控交换机的全面商用。

我们现在很感叹,华为在产品定位期,在那么弱小的时候,就定下了那么长远的战略,比如从代理转向自主研发、开拓海外市场、实行员工持股。但据邓斌说,这其实是一种误解。我们以为的“长远战略”,在当时,只是华为为了活下去而采用的权宜之计。

比如,为什么要自主研发?因为做代理不足以让公司活下去。当时交换机代理商的普遍情况是,如果市场行情不好,就会大量积压库存;如果市场行情好,那么很难从厂家那儿拿到货,你得加价从别的代理商那儿抢货,赚不到钱。想要活下去,就必须走自主研发之路。

再比如,为什么要实行全员持股?当时华为为了留住人才,给员工高薪许诺;但同时研发也需要大量资金,公司拿不出那么多钱,怎么办?于是,只给员工发一半工资,另外一半算是公司向员工借的,给员工打张白条,算利息。后来,华为就把欠员工的钱按“债转股”的方式,变成员工持股。所以,现在著名的全员持股,一开始只是为了活下去而迫不得已的员工内部集资。

还有,华为坚定地走出国门、进军海外市场,最直接的原因是,华为投入高达1/3的研发费用搞出了3G产品,但国内迟迟没有发放3G牌照,产品在国内没法卖。幸好当时国外已经有3G牌照了,华为只有一条路,就是杀到海外去。

邓斌说,在产品定位期,不要奢谈企业战略,也不要想着搭建完备的组织架构,而应该把全部精力都聚焦到产品上,让企业活下去,因为“产品不行,一切归零”。

如果说产品定位期是从0到1,最重要的是打磨产品,那么第二阶段,市场复制期,就是从1到N,最重要的是规模化复制、闪电式扩张,目标是“做大”。对应到华为,是1994年~1998年这段时间。短短4年时间,华为的员工从540人增加到8000人,销售收入从5.55亿元,增长到60亿元,无论是组织规模还是销售收入都扩张了10多倍。我们现在熟知的“狼性文化”,就是那个时候形成的。

为什么企业必须“做大”?无论是华为当时所在的通信行业,还是现在的互联网行业,市场规律就是,只有前几名的企业才能活下去,做不大就得被淘汰。在市场复制期,一切都以“拿下山头”为目的,公司管理往往比较混乱,各路能人各显神通、不按规则出牌,人员流动率很高。但这些都不是问题,千万不要用复杂的管理手段来束缚一线的手脚。

等公司打出规模来,成为行业头部了,自然会转入下一个阶段,也就是管理规范期,从粗放管理变成精细化管理,核心任务从“做大”变成“做强”。对应到华为,就是1998年~2011年,华为颁布了《华为公司基本法》,请IBM来帮华为建立管理体系,并且追求“高保真复刻”,所谓“先僵化,后优化,再固化”。

说个书里提到的细节。华为的内部员工办公平台的名字很奇怪,叫W3,华为的人也不知道这是什么意思。原来,这就是当年IBM辅导管理变革时期留下的,IBM的内部员工办公平台就叫W3,为了避免和IBM的沟通中需要转化术语的麻烦,任正非要求全部照搬。可以说,这个管理变革的过程,就是一个企业“易经洗髓”的过程,非常痛苦,但却是“做强”的必经之路。

再来看第四个阶段,也就是生态联动期,核心任务是“做久”。华为从2011年起进入生态联动期,也正是在这一年,华为把单一的运营商业务分成了一开始提到的三大业务板块。更多的业务板块,意味着华为有更大的对抗外部不确定性的能力,不再“靠天吃饭”,而是自建企业的蓄水池,这就是“做久”的能力。

我们再回到开头的问题,华为还在“成长”吗?邓斌的回答是肯定的。“华为在2020年、2021年进行业务结构性调整、市场区域结构性调整、关键客户结构性调整,为2022年、2023年甚至更长时间的良性成长奠定基础,这种成长设计才是最根本、最有价值的。”

也是在这个时期,华为从一家企业,逐渐变成一个平台;从“独善其身”,走向“兼济天下”;从“独狼”,变成带领雁群前进的“头雁”。在我们刚上线的《前沿课·数字产业10讲》当中,详细介绍了华为是怎样为整个产业链赋能的,推荐你去听。

正如邓斌所说:“一滴水只有融入大海,才永远不会干涸;一家企业只有联动生态、协同共生,才能基业长青。”

来看今天的第二条。

前不久,话题#谷爱凌跑半程马拉松#登上了热搜榜,原来有网友抓拍到了谷爱凌在北京晨跑的照片。跑完之后,谷爱凌还在社交平台上晒出自己的成绩,一共跑了21公里,相当于半程马拉松的距离,用时1小时41分39秒。这样的成绩,可以说是秒杀了不少人。

消息就是这样,咱们围观群众除了羡慕谷爱凌的天赋,还能学到什么呢?其实跑步也曾是谷爱凌的主要训练项目之一。后来她全身心投入到冰雪项目中,也没有完全放弃跑步。据说她在去年来中国训练期间,会坚持每周完成一个半马。

最近我读到《哈佛商业评论》上的一篇文章,说专业运动员跑步训练的方式,和业余爱好者有很大的不同。业余爱好者总是会坚持中等强度的跑步训练,也就是把自己逼到不舒服的地步,但没有到痛苦或者无法忍受的程度。

那么专业运动员呢?他们的训练强度肯定要比业余选手更大吧?其实不然。专业运动员几乎不做中等强度练习,他们会拿出80%的训练时间来做低强度训练,也就是很轻松不太费力的训练;剩下20%的时间来专注地做高强度训练,挑战身体和意志力的极限。

研究表明,相比枯燥的中强度的耐力训练,这种极端化的低-高强度间隔训练,可以提高肌肉对氧气、葡萄糖的利用能力,让肌肉能够更好地发力,从而最大限度提高运动成绩,也能降低严重受伤的风险。

当然,前面说的已经是体育界的常识。这篇文章的启发之处在于,这种低-高强度间隔训练的方式也可以用在工作上,提升业绩。比如,销售周期比较长的产品,有经验的销售人员会在80%的时间与客户保持低度接触,不去频频打扰客户,不暴露志在必得的野心。但是,一旦发现机会窗口打开,他们就会迅速采取行动,发起饱和式攻击,一举拿下。

再比如,在战略性并购中,业绩最好的团队,往往是在周例会上说“无事可报”的团队。作者认为,在故意的“低强度工作”阶段,团队实际上是在监控、学习和跟踪潜在项目,相当于是在跑步当中累积里程基数。当机会出现,他们会马上“变速”,切换到高强度状态。

不过,“低-高强度”工作法不适用于实行“过程管理”的公司,比如,公司规定每天必须打多少个电话,每周必须拿回多少个例子,这让员工不得不一直保持中等强度的工作状态。这又再次回到了“是过程管理重要还是结果管理重要”的争论。这个争论当然还会持续下去,但至少我们知道了,“三天打鱼,两天晒网”,可能也是一种科学的工作方法。

来说说咱们得到的事儿。

脱不花经常会被公司管理层问到,“95后”下属咋这么难管?一批评就离职、哄着干又没效率、奖金吸引都推不动……“95后”下属太难带了。

脱不花说,有两点你要知道,首先,“95后”难带的本质,不是“70后”“80后”和“95后”的冲突,而是高度职业化的人和正在职业化的人之间的冲突。其次,“95后”的特征是社会化程度晚,因此“95后”在初入职场时总是带着做题心态,只会接任务,而不会给自己设置任务。

那作为管理者该怎么办?脱不花支了三招。

第一,强反馈。及时给年轻员工反馈,比如员工面谈,老员工可以一月一次,新员工周周要谈,辅导、表扬,甚至是批评都可以。

第二,换框架。年轻员工可能一直在干“拧螺丝钉”的活,但从来不知道为什么“拧螺丝钉”。所以管理者在布置任务时,要说明这件事在公司层面的全局意义,让员工有存在感和使命感。

第三,前馈管理。也就是,在事情还没发生时预演一下,让下属说说,他准备怎么完成这项任务,检验他对这件事的理解,帮他及时纠偏。

今天就聊到这儿,《得到头条》,明天见。

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