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华为新任命10名预备军团长

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来源:凤凰网、数智前线(szqx1991)、心声社区

导语

消费者业务受阻后的华为,在想尽一切办法往更广的领域开拓新的水源。如今,华为组建了5个军团,并在筹建10个预备军团。反观华为过去30多年的发展史,华为每一次都能通过组织形式和架构的调整,来对新形势和新变化快速做出反应。

 

一、

华为再任命10位预备军团长

为了开拓新的水源,华为在想尽一切办法。

在2021年10月29日华为举行五大军团组建誓师大会之后,这家正在进行业务调整的科技巨头又在军团方面有了新动向。

近日,华为总裁任正非再次签发文件,成立军团预备工作组,并任命10位预备军团长。

10个预备军团包括了互动媒体(音乐)、运动健康、显示芯核、园区网络、数据中心网络、数据中心底座、站点及模块电源、机场轨道、电力数字化服务,以及政务一网通。

在这些预备军团中,有两个与消费者业务相关,一个与海思相关,其后几个多与企业业务相关。

与去年10月华为誓师大会时宣布的五大军团(煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团、数据中心能源军团)不同,预备军团将给一段运作时间,看效果来决定是否“转正”。目前,这些预备军团大都在筹备中,跨部门进行人员和组织的准备。

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△十大预备军团长 制图/数智前线张跃

从华为官网等介绍信息来看,预备军团团长多为华为老人,大都有20年以上的行业从业经历。和华为以往业务一样,军团不仅要面向国内市场,也要立足全球,所以选出的军团团长通常都具备海外工作经历。

其中,互动媒体(音乐)预备军团长吴昊于2008年加入华为,是华为消费者互联网领域的第一位产品经理,先后主持过华为账号、天际通、云空间、生活服务、应用市场、游戏中心等的全球业务工作,担任消费者云服务副总裁、消费者云服务应用市场业务部总经理。

运动健康预备军团长张炜,工作多集中在可穿戴和健康数字化领域。2021年10月,他主持发布了华为运动健康全栈升级战略。张炜毕业于华中科技大学,2000年入职华为,为华为消费者业务智能穿戴与运动健康产品线总裁。

显示芯核预备军团长罗琨1999年9月入职华为,是海思显示总经理,在显示芯片领域非常资深。

园区网络预备军团长丁耘(代)是这次预备军团长中管理职级最高的一位。他是华为常务董事,毕业于东南大学,1996年加入华为,目前担任华为三大业务BG中两个业务BG——运营商BG和企业BG的总裁。

数据中心网络、数据中心底座两个预备军团长均为汪涛(代),他也是华为常务董事,任ICT基础设施业务管理委员会主任,毕业于西安交通大学,1997年加入华为。

站点及模块电源预备军团长侯金龙(代),是华为数字能源技术有限公司总裁。最近深圳市公布的11个重点项目中,就包括了位于福田区香蜜湖的华为数字能源总部及研发基地项目,总投资40亿元。他毕业于上海交通大学,1996年加入华为。

机场轨道预备军团长王国钰,也是一位行业资深人士,现为华为全球交通业务部总裁,有迪拜机场数据中心、樟宜机场视频监控等数十个项目经验,也主导过深圳机场等大型客户的数字化转型项目建设。他毕业于北京交通大学,2006年加入华为。

电力数字化服务预备军团长孙福友,现任华为企业BG副总裁、全球能源业务部总裁。毕业于东北大学,1998年加入华为。

政务一网通副预备军团长杨瑞凯(主持工作),是华为最早试水公有云业务的人,任华为公司副总裁、数字政府总裁。毕业于信息工程大学,1999年加入华为。

 

二、
“军团作战”有更多的自主改革权限,能充分释放生产力

华为“军团作战”模式第一次高调亮相是在2021年10月底的誓师大会上,实际上在此之前,华为内部就已发文,正式成立了海关和港口军团、智慧公路军团、数据中心能源军团和智能光伏军团四大业务军团,加上2021年4月成立的煤矿军团,华为已先后成立了五大业务军团。
煤矿军团组建于2021年4月,由原华为运营商BG总裁邹志磊董事长;10月11日,华为发文正式成立另四个军团。杨友桂担任数据中心能源军团CEO;陈国光担任智能光伏军团CEO荀速担任海关和港口军团CEO;马悦担任智慧公路军团CEO。任正非在成立大会上做了简短讲话,他说:“我认为和平是打出来的,我们要用艰苦奋斗,英勇牺牲,打出一个未来30年的和平环境……让任何人都不敢再欺负我们,我们在为自己,也在为国家……为国舍命,日月同光,凤凰涅槃,人天共仰!历史会记住你们的,等我们同饮庆功酒那一天,于无声处听惊雷!”

任正非曾表示,希望通过军团作战,打破现有组织边界,快速集结资源,穿插作战,提升效率,做深做透一个领域,对商业成功负责,为公司多产粮食。按照华为内部人士的说法,公司集中各个BG的精兵强将,打破边界打通资源,形成纵向能力对重点行业进行突破,并创造新的增长引擎。

自10月29日组建成立后,华为“五大军团”迅速出征,捷报频传,正推动5G加速走进工业场景。

2021年12月1日,华为煤矿军团与国家能源集团宁夏煤业有限责任公司(以下简称“宁煤公司”)签署战略合作协议,双方将建立全面战略合作伙伴关系,推动煤炭、煤化工产业数字化转型。
 

“本次签约是宁煤公司与华为公司建立长期合作的里程碑,更是携手走向能源企业数字化转型的开始。”华为公司高级副总裁、煤矿军团董事长邹志磊在签约仪式上说。

在此之前,华为海关和港口军团、华为智慧公路军团已先后拿下订单。

三、

军团并非从零起步

自2019年受到美国打压后,华为的业绩出现了实质性影响。2021年的营收为6340亿元人民币,同比下降了28.9%,这是几年来首次下滑。而与营收下滑相对应的是,华为2021年的分红也同比去年下降了15%。

任正非在2021年2月造访山西时曾对外做过解释,华为的做法效仿了谷歌的“军团”,将基础研究的科学家、技术、产品、工程、销售、交付与服务专家集结在一个部门,目的是缩短产品进步的周期,在行业中多产粮食,在重点行业中起到明灯效应。

 

任正非在2021年2月在山西时提到,“5G时代,主要的联接对象是企业,比如机场、码头、煤矿、钢铁、汽车制造、飞机制造,这些都是我们不熟悉的领域”、“煤矿大量是物理、化学问题,对我们是一个新问题”。

华为成立军团就是要快速突破。“军团”打破了现有组织边界,为做深做透一个行业,以及商业成功提供基础组织条件。

而只有解决了“接不住”的困难,对于艰难前行中的华为,才能获得宝贵的后续商业成功。任正非曾举例说,“中国有5300多座煤矿、2700多座金属矿……煤矿就是机会,这么多煤矿将来产生上千亿元价值,上千亿元可以养活多少人呀。”

为了达到这样的目标,华为给予军团很高的独立性,不再隶属于华为的任何地区部和三大BG(业务集团)。军团是向任老板和轮值董事长汇报的。

华为也赋予了军团极大的权限,可以销售公司所有的产品,也可以调配公司的所有研发资源,包括2012实验室偏基础的研发,以及产品线偏商业的研发。

值得注意的是,无论五大军团还是预备军团,他们的业务并不是从零到一的。这些业务与原来的产品线强相关,比如智能光伏、数据中心能源等,类似特战队,本身在华为已具备一定营收规模或者铺垫,然后在这个基础上成立的军团。

从已经成立的五个军团,到目前的十个预备军团来看,华为选择的切入点基本都是基建,民生之根本,对智能化有要求,还可以融合华为5G、云计算、AI、终端等相关技术,并具有可复制性,能够从点到面。

 

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△在2021年10月29日的军团誓师大会上,任正非称:和平是打出来的,我们要用艰苦奋斗、英勇牺牲,打出一个未来30年的和平环境。

 

四、

军团已建,“仗”怎么打

华为组建“军团”是为了实现高效运作的一种手段,一方面,华为希望通过信息技术为传统行为赋能;另一方面在高效运作的过程中,强化华为的数字化能力,促进华为5G的应用落地,让处于“艰难阶段”的华为有质量地“活”下去。

第一,用华为擅长的ICT,特别是5G技术来加速垂直行业智能化。

以率先成立的煤矿军团为例,华为把信息通信技术应用到矿山中,最主要是帮助煤矿实现智能化。华为能帮助煤炭行业实现少人、无人、安全、高效,这不仅解决了煤矿的安全、高效生产问题,让煤矿工人可以“穿西装、打领带”地工作,也可能带动山西煤矿机械发展。

比如,通过引入5G技术,剪掉了“辫子”。山西预防瓦斯爆炸的系统做得非常好,但是有4根线连接瓦斯传感器,两根电源线、两根信号线。当我们进来后,瓦斯传感器就不需要有线了,设备供电使用电池,往上无线传输。不仅在坑道里可以随意布置,而且随着矿机任意前进,不需要因为布线导致矿机的采掘移动进展变慢,就提高了产出能力;用小型电池低能量地对瓦斯报警器供电,12-18个月更换一次电池即可。

第二,充分释放传统行业的技术演进红利,推动ICT,特别是5G技术的进步。

商用两周年以来,我国5G建设取得了长足发展。网络规模、用户规模在全球都是遥遥领先,但5G后续发展依然面临着很大的困境,那就是如何与垂直行业紧密结合,工业和信息化部起草编制了《5G应用“扬帆”行动计划(2021-2023年)》,也是为了打通这个梗阻点。

但计划如何去落地,依靠谁去落地,靠的就是华为这样拥有强大技术研发和全栈解决方案的企业。因为他们懂CT懂IT,而且愿意去学习OT,和合作伙伴一起去努力。

第三,多打粮食,努力寻找能生存下来的机会。

众所周知,由于美国制裁,华为在生产经营方面遇到了很大的压力。在华为今年上半年业绩中,只有企业业务收入实现了增长;原来占据营收半壁江山的消费者业务,出现了大幅下滑。

任正非曾在采访中提到:“我们现在只想自己多努力,努力寻找能生存下来的机会。煤矿就是机会,这么多煤矿将来产生上千亿价值,上千亿可以养活多少人。”由此可见,华为组建这些军团组织与当前所面临的企业生存困境密不可分,求生存仍然是第一要务。

企业业务的增长,主要得益于在5G等新兴ICT技术之下,企业数字化转型不断加速,华为打造了覆盖智慧城市、金融、能源、交通、制造等10余个行业的100多个场景化解决方案。成立军团也是为了强化服务企业数字化的能力、加速商业落地,为华为多打粮食。只有熬过了冬天,才能迎来春光明媚!

五、

华为有过多次组织变阵

2019年4月,遭到美国打压和制裁的华为,华为就提到要授权消费者业务“军团化”作战,提出3年内营收突破1000亿美元,5年内突破1500亿美元的目标。当时的重点在于组织结构设计和薪酬体系改革。

这种动员和激励效果是显而易见的。华为手机在国内的市场份额到达了顶峰,2020年上半年,华为手机在国内的市场份额一度超过45%。这也使得华为集团在艰难环境下依然保持增长。

但因为后续芯片断供等因素,消费者业务定下的3年内突破1000亿美元营收的目标并没有实现。

所以,华为需要在想办法解决这个战场问题的同时,奔赴下一个战场。2021年,华为五大军团成立时,打粮食的地方强化了煤炭、海关、公路等toB或者toG的行业解决方案上。正如一位华为内部人士所言,华为希望可以集结内部行业专家,将各个业务的潜力最大地挖掘出来。

任正非也专门解释,在他看来,是否需要成立军团,主要看科学家是否需要编进最前线的作战团队。

华为消费者BG CEO余承东也认为,高科技行业坚持“精英+精兵”的人才战略,比蚂蚁雄兵战略要更加高效和有价值,将预研与研发紧密结合,甚至考虑组织合一,更加有效。

反观过去30多年,华为一直在不断优化其组织体系,以适应业务发展的需要。从最早的直线型管理,到后来面向区域、客户、产品的多元矩阵式组织;从产品决定组织到客户与战略决定组织,再到现在业务决定组织。

每一次组织转变的背后,要么是原有组织结构僵化,无法适应现有业务的需求,要么是公司遇到增长瓶颈,需要开拓新的水源。

比如1998年,华为《基本法》将公司组织结构划分为事业部和地区公司的二元结构。事业部承担开发、生产、销售和用户服务的职责;地区公司在规定市场内开展经营。事业部和地区公司均为利润中心,承担实际利润责任。

大多数时候,为了完成客户的多样化需求,华为的事业部和地区部都是联合作战,共同拓展客户需求。此时这种联合作战的管理形式就是采用矩阵式管理组织结构进行的。得益于组织上的变革,华为度过了上世纪末互联网泡沫带来的艰难时期,销售额也在2000年突破了220亿元。

2007年,为了解决组织中各自为战的局面,凝结力量与国外大企业PK,华为在海外市场形成了“铁三角”的打法。

所谓铁三角,指的是客户经理、方案经理和交付专家三种角色,以项目为中心,形成共同作战单元。这一说法最早是华为苏丹代表处提出来的,初衷是解决组织当中各自为战的局面,在客户侧统一界面和工作接口,形成一个联合作战的团队。用任正非的话说,“让听得见炮火的人来决策”。

2011年,华为再一次进行组织架构变革,确立了运营商、消费者和企业三大BG,从原来的一驾马车,变成三驾马车。

当时的华为已经成长为全球第二大通信设备商,电信业务的增长遇到天花板,华为也需要开拓更多的水源,消费者业务在几年后营收超过了运营商业务。华为手机的崛起,也让原先只面对全球300多家运营商客户的华为品牌价值蹿升。而在最近几年,随着新业务的出现,云BU、车BU也在华为陆续成立。

“世界上没有一成不变的真理。”任正非在一次全体员工会议上说。而反观过去30多年的发展史,华为每一次都能通过组织形式和架构的调整,适时对新形势和新变化快速做出反应,度过冬天。

 

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相关阅读:华为轮值董事长郭平2022年新年致辞

 

前行不辍,未来可期
–2022年新年致辞
2021年,我们经受住了严峻的考验,努力为客户、为社会创造价值,提升经营质量和运作效率,预计全年实现销售收入约6340亿人民币。其中,运营商业务表现稳定,企业业务健康增长,终端业务快速发展新产业。我们与客户和伙伴的合作持续深入,全球业务运转正常,各项变革措施和战略投入有序推进。公司整体经营情况符合预期。
在过去的一年里,全球员工克服挑战,全力保障设备供应和网络安全运行,履行了对客户的承诺。科威特夏天持续50度的高温,白天无法交付,华为人常常凌晨4点就上站工作;菲律宾疫情断航时,我们包机奔赴交付困难区域,坐小火轮、螃蟹船等各种交通工具穿越岛屿、安装设备;东京奥运会期间,工程师背着十几公斤装备徒步反复测试、保障通信;坚守在“蚊子龙卷风”国度马拉维的一线团队,帮助客户解决经营困难,获得高度认可;还有救援河南洪灾、深入煤矿港口、突破算法极限、保障业务连续等,华为员工努力奋斗,用自己的行动实践着公司的愿景与使命。
燧石受到的敲打越尖利,发出的光就越璀璨。在此,我谨代表公司董事会,向所有奋斗者和贡献者致以崇高的敬意,向所有信任和支持华为的客户、政府及商业伙伴、消费者等表示衷心的感谢,向默默支持华为的广大员工家属敬礼!
展望未来,数字经济已成为全球经济增长的主引擎,绿色低碳成为可持续发展的新动能,行业数字化与绿色的融合,将为信息处理和通讯行业带来巨大的发展机遇;与此同时,外部环境持续动荡,ICT行业面临技术政治化、全球化割据等挑战。我们要保持战略定力,理性应对外部的不可抗力。
我们不会因为外部环境变化,就改变自己的理想与追求。探索未来是科技公司最大的社会责任,我们要努力探索科学技术的无尽前沿,与世界开放合作,突破基础理论极限和工程瓶颈;我们也致力把ICT技术应用到千行百业,通过数字化、智能化升级和绿色节能减排,为各行各业创造增量价值,让每个人都从技术进步中受益。

在战略上,华为坚持聚焦ICT基础设施和智能终端领域,在保持大平台优势的同时,通过产业子公司和军团的试点运作,缩短管理链条,快速满足客户需求,创造商业价值和社会价值。在公司内,军团代表行业寻找合适的技术;面向客户,军团代表华为与伙伴一起寻找解决问题的方案。把简单带给客户,把复杂留给自己。
2022年我们仍然面临着一系列挑战,我们将和全球伙伴们紧密合作、不懈努力,共克时艰。在新的一年里,我们要多产粮食,做强根基,持续投入未来,通过为客户及伙伴创造价值,“活下来、有质量地活下来”。
为客户创造价值,多产粮食华为与全球运营商、政企客户、伙伴共同构建绿色、极简、智能的ICT基础设施,助力全行业数字化转型;聚焦关键行业,将ICT技术与行业场景深度融合,携手伙伴满足客户差异化需求,共创行业价值;智能终端坚持高品质、做强长板,向场景化、生态化发展,为消费者提供极优体验;数字能源产业,融合数字技术和电力电子技术,发展清源与能源数字化,共建绿色美好未来;华为云携手合作伙伴和开发者,为客户提供稳定可靠、安全可信、持续创新的云服务;智能汽车解决方案业务聚焦ICT技术,做好增量部件供应商,帮助车企造好车、卖好车。通过持续为客户创造价值,我们有信心多产粮食、度过困难时期,就像海涅的诗句一样:冬天夺走的,春天都会还回来。
坚持合作共赢,构建开放生态,与伙伴一起成长。围绕欧拉打造数字基础设施的软件生态,基于鸿蒙打造面向跨多终端环境下的生态系统,坚持开源、开放,让所有软件开发人员都来使用、贡献和受益,共同构建万物互联的智能世界;建设线上的开发者社区、线下的创新中心,打造满足客户需求的场景化解决方案,支持开发者持续为消费者提供创新体验;继续推动并维护全球统一技术标准;以长远眼光激励和支持渠道伙伴;积极支持与发展全球优质供应商,同舟共济,携手前行。只有我们的客户、伙伴获得了成功,才会有华为的成功。
创造社会价值,构筑安全可信,改善营商环境我们支持行业数字化转型,促进中小企业发展,使数字技术造福更多人,让煤矿工人无安全之忧,让码头工人有更好的工作环境,让钢铁工人“穿着西服”就可以炼钢;通过未来种子、ICT学院、科技女性等行动,帮助当地培养数字化人才;通过智能化、低碳化技术,助力绿色可持续发展,保护自然环境。华为在产品生命周期中构筑安全可信与隐私保护能力,推动全球合作和统一安全标准。我们也持续与各国政府、媒体等开放沟通,增进信任和理解。
持续战略投入,构建未来能力。我们要聚焦核心、放开周边,坚定战略投入,保持长期竞争力;加大“鸿蒙+欧拉”投入,打造数字世界基础软件的根,为世界提供第二种选择;加大数字能源根技术投入,发展清洁能源与推动传统能源数字化双轮驱动……仅靠节衣缩食实现不了高质量生存,坚持战略投入,强大自身才有未来。
推进组织变革,做强客户根基。为客户服务是华为存在的唯一理由,我们不能决定客户的选择,但我们一定要把选择华为的客户服务好。组织变革的目标就是为了更好地为客户服务,围绕作战指挥权前移,实现大平台下的精兵作战,充分激发一线活力,2022年全面推进“合同在代表处审结”,实现代表处自主经营,下一阶段将启动代表处综合业务变革的探索;扎扎实实抓好机关组织的基层经验、一线实战经验和海外成功经验,牵引干部和专家奔赴服务客户的第一线。我们要抓好客户满意度建设,决不能消费客户的支持和同情,而是要以创新的产品和优质的服务加倍回报

开放吸纳全球优秀人才,充分激发内部人才潜力。开展顶尖竞赛,广纳天下英才,补齐和提升软件、算法、算力等关键领域人才;我们鼓励有志者投身科学、探索不确定性问题,也激励优秀人才上一线、解决具体技术和商业问题,在激励政策上以责任结果为导向,但不以成败论英雄;营造开放的思想氛围,促进多基因文化,既要用好行业老专家,也要培养优秀年轻人,管理者和专家要主动和新员工多喝咖啡,帮助他们开阔眼界;我们要优化专家委员会运作,让专家在一线作战中拥有决策权,在作战中产生价值。也要保持专业人员队伍的相对稳定,让积极肯干的老员工持续发光发热。我们通过为客户创造价值获取合理回报,给一流的人才以一流待遇,持续创新突破,为社会多做贡献。
我们要坚持以奋斗者为本,对于工作挑战大、尤其是海外艰苦地区的员工,要给予更多关爱,改善工作生活环境,合理做好工作与休假安排,保障员工的身心健康。
道阻且长,行则将至;行而不辍,未来可期。选择华为,就选择了一种人生追求,我们走的是一条崎岖坎坷、但值得为之奋斗的道路。没有退路就是胜利之路,让我们和客户、伙伴们一起努力,把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界,创造更美好的生活。
祝大家新年快乐!
二〇二一年十二月三十一日

 

领先者,必有领先之道。组织的每一项变革、每一条举措、每一个行动都与组织战略意图强关联,弹无虚发。上下同欲者,胜;力出一孔者,强!华为高层认为企业最大的浪费是经验教训的浪费。在不确定性成为常态的当下和未来,中国企业借鉴华为30年风雨路所沉淀的经验与教训很有现实意义。华为原中国区规划咨询总监邓斌,对华为近距离跟踪研究18年所输出的“学习华为三部曲”,解码华为管理之道,解构华为成长之路,解读华为学习之法,系统还原了一个世界级卓越企业的真实管理实践,是华为资深员工看了普遍产生强烈共鸣的一套书,您值得拥有。

 

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