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任正非:不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

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来源:本文节选自“学习华为三部曲”之《华为管理之道》。

作者:邓斌,管理顾问,财经作家,书享界创始人。九三学社社员,中国金融作家协会会员;在华为公司任职11年,华为原中国区规划咨询总监,华友会华为管理研究院执行院长;主讲“华为管理之道”系列课程500余场,深受企业家好评。近年著作:代表作有“学习华为三部曲”(《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》),合著《华为数字化转型》《数字化路径》《秒懂力》《打胜仗》等。多部著作被翻译为日语、繁体中文等语言出版发行。

 

未来是赢家通吃的时代,我们主航道的所有产业都要有远大理想,要么就不做,要做就要做到全球第一。为此,我们要打造一支胸怀梦想、充满活力、团结奋进的研发队伍,团结一切可以团结的力量,全营一杆枪,持续构建最具竞争力的产品和解决方案。
——任正非
2018年3月21日

《研发要做智能世界的“发动机”:任正非在华为产品与解决方案、2012实验室管理团队座谈会上的讲话》电邮讲话

在被拘押了1028天之后,2021年9月25日晚,孟晚舟女士乘坐中国政府包机,回到祖国。在这期间,华为卖掉了两家公司。

20196月,华为把华为海洋卖给江苏亨通光电股份有限公司,华为海洋是国际领先的海缆通信网络建设解决方案提供商,是全球第四大海缆通信网络供应商。

202011月,华为把华为荣耀卖给深圳市智信新信息技术有限公司,华为荣耀是华为中低端智能手机品牌,销量位居世界前三位。

遇到危机,果断卖掉非核心业务保住核心业务,是华为的“传统”。任正非的经营理念是不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。这种打法,华为人也称为“主航道”。我们今天就谈一谈华为主航道。

“主航道”,是华为管理文件、电子邮件、任正非讲话中最高频的词汇之一。到底什么是华为的“主航道”?为什么任正非这么强调“主航道”?

这得从华为所在的行业说起。这个行业简称ICT行业,英文全称Information and communication technology ,中文全称:信息与通信技术行业。这个行业的核心要素是信息,行业中的各家公司围绕着信息的产生、传输、转换、存储、使用的全流程给了很多创新性的解决方案。但是因为这个行业非常大,而且技术变化很快,因此每家公司只要干好其中一个环节就已经非常了不起了。信息的流动很像水流,需要管理和疏导好,否则容易出现信息泛滥,华为选择攻克“大信息流量的疏导”这项工作作为自己的主业,把这项工作用了一个水利工程领域专有名词来形容,这就是“主航道”。

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△不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

什么叫主航道?

长江洪水发力时,中间水流速度最快、力量最大,就叫主航道。靠在岸边流得慢的地方,永远都会有旋涡,属于非主航道。一家公司要像长江水一样聚焦在主航道,才能发出巨大的电来。华为主张优质资源向优质客户需求倾斜,给主航道的人多肯定,合理评价他们的价值。而对于流到边缘的水、漩涡,要求创造的价值大于成本,不可以占用主航道的资源。

什么是华为主航道?

任何公司的生意,都基于一个假设,华为生意的假设是:未来的信息社会,信息流过的管道会无限变大,就像太平洋那么粗,而不仅仅是鄱阳湖那么粗。华为认为“大流量信息”将是大机会,而且机会窗已经向华为打开,因此不要贪图小利和眼前利益而迷失了方向,丢掉了大机会。只要主动聚焦它,不断撑粗管道,在世界上领先了,未来几十年都有非常大的机会。这个就是华为选定的“主航道”。任正非对此是非常笃信的,他鼓励员工:华为所进入的主航道,就像信息社会的一块东北的黑土地,让千万家企业来种玉米、大豆、高粱……。这个行业的空间足够大,够我们这辈子努力,不要轻易转移这个战略目标,也不要在非战略机会点上,消耗了战略竞争力量。而且随着时代进一步的发展,对ICT基础设施的要求会变得非常复杂,非常困难,非常挑战,需要千千万万优秀人才的毕生奋斗。华为十八万员工,历时30年,努力划桨,终于把华为这只航母,划到了信息时代的起跑线上,而且在这条起跑线上的大船并不多,为什么我们不继续努力在信息领域为人类社会做出大的贡献呢?

因为“主航道”战略有另外一个同等意义的高频词“管道战略”,任正非调侃华为的业务是做信息管道的“铁皮”,华为人戏称自己是“管道工”,书面语表述是ICT基础设施,通俗一点讲,就是有大信息流流过的地方,就是华为的主航道。具体来讲就是数据中心解决方案、骨干网、移动宽带、固定宽带,以及华为的智能终端、家庭终端和物联网的通讯模块,这些领域就是华为聚焦的“主航道”,其他领域则不属于华为的“主航道”。

如果用一个”T”字型来形容华为的业务,“|”代表主航道,不断纵深和聚焦;“—”代表非主航道,是配套业务,可能是为了让主航道的业务发展更加迅猛,也可能是为了阻击和干扰竞争对手而设立的。

在华为,对待“主航道”的业务,追求发展的可持续性和长期回报,给予更多的战略耐性,是华为投资的重点。不在“主航道”上的其他业务,必须以利润为中心,其盈利能力必须超过 “主航道”业务的盈利能力,华为才允许去发展,只有这样才能保证华为“主航道”的业务发展得更好。曼斯坦因写的《失去的胜利》讲到“不要在非战略机会点上消耗了战略竞争力量”,ICT行业的机会遍地,任正非很担心员工因为追逐非主航道的蝇头小利,占用了主航道的战略竞争资源,错失了时代的大机会,因此反复强调向主航道的投入,提高主航道的能力,在主航道上拉开与竞争对手的差距。

从经营角度来看,华为坚持为世界创造价值,为价值而创新,坚持做自己很擅长的事情。任何公司的资源和力量都是有限的,都不是万能的,如果横向发展,会因为精力太分散,处处设战场,可能处处都攻克不下,而导致最终没有一项业务能做好。大象踩死一只蚂蚁是必然的,争做鸡头的策略终归无法持久。

从管理角度来看,对于华为这艘巨轮,每增加一个新业务就给管理系统增加了几千个管理点,对管理进步的牵制其实非常大。因此无论产品大小都要与主航道相关,不要偏离了主航道,否则公司就会分为两个管理平台。当公司把某块横向发展的业务砍掉时会导致人才觉得投入这么多心血很可惜,从而带着之前的研发成果离职创业,导致公司人才力量流失。任正非很智慧的地方在于,华为要求非主航道的领域,必须交出高利润来,否则就要缩减。从人性角度直接堵住了这一点。

当然,主航道也在随时代的变化而扩展,比如2012年之前,华为终端业务并不是华为的主航道,但如今已经是主航道2019年以来,华为持续发力智能汽车部件业务,这一块在未来几年很大概率是华为的主航道。另外,攀登珠峰越往上走艰难,主航道上的创新是越来越难的,要厚积薄发,华为公司过去30年持续做技术突破,未来还需要耐得住寂寞。

任正非是一个很幽默的人,对主航道的解释有时也很有意思。2014年4月9日,他在巴西圣保罗与华为巴西代表处及巴供中心座谈,谈到:“什么叫主航道,别人难以替代,又可以大量拷贝使用的就叫主航道。你们给人家定制化了以后,没有被再次拷贝使用,卖的时候也没有卖太高的价,后面的维护价格也没有提起来,不是主航道!”

领先者,必有领先之道。华为的每一项变革、每一条举措、每一个行动都与组织战略意图强关联,弹无虚发。上下同欲者,胜;力出一孔者,强!华为高层认为企业最大的浪费是经验教训的浪费。在不确定性成为常态的当下和未来,中国企业借鉴华为30年风雨路所沉淀的经验与教训很有现实意义。华为原中国区规划咨询总监邓斌,对华为近距离跟踪研究18年所输出的“学习华为三部曲”,解码华为管理之道,解构华为成长之路,解读华为学习之法,系统还原了一个世界级卓越企业的真实管理实践,是华为资深员工看了普遍产生强烈共鸣的一套书,您值得拥有。

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