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华为管理培训

华为往事几则

来源:华营、书享界

书享界导语:

作者为一名金融行业从业者,从旁观者角度看华为,有意思。

01 初识任正非

深圳往事,90年代中期某一天。那天,我正在银行办公室翻阅华为贷款申请材料。财报显示存货少,速动比率高,营业额超出同期数倍以上。一家快速成长的公司!

我和小浩一致认为这家公司潜力大,行长也决定和我们一起去考察。

当时的华为,名不见经传,隐匿在深圳众多风生水起的大公司后面。

出发前一天,小浩说:华为资金部经理李红兵女士想先来银行谈一谈。

我刚进会议室,李经理大步迎上来握手,笑意盈盈自我介绍,毫不见外,开门见山说:你们要多帮忙啊!清脆的东北口音,比较瘦,肤色微黑,特别干练精神。介绍一番情况后,李经理沉吟片刻说:我们老板是退伍军人,不擅言谈,是一个干实事的人……

我明白了她此行初衷:她是在为我们第二天的贷款考察预先做铺垫。

第二天,我们和行长抵达南油工业区深意大厦时,李经理用心地在会议室搞了一个小小的欢迎仪式,让我有点惊讶。

她指着墙上“欢迎S银行领导指导工作”横幅,大声寒暄, 对行长捧上鲜花,鲜花插在小巧的编制篮里,有点不伦不类。

正当李经理热情洋溢时,一壮实中年男子踱着步慢慢走进会议室,微皱着眉,似乎不习惯这场面,脸色不太自在,好像还有点不满。

李经理不以为意,嚷嚷着抬手介绍说:这是我们任总,任正非!

任总没上前过来握手,仅远远摆手,含笑后退,一边退出会议室,一边说:你们谈,你们谈!仿佛他是不速之客。

任总不参加会谈?我有点意外,尴尬地望向李经理。

李经理依旧满面春风:嘿呀!我们任总啊,不擅应酬,我建议他别参加的!他不在场才好,我们随便聊聊啊…..

这是华为在我们银行第一笔贷款。上述任正非给我们“冷遇”一幕,在我银行生涯中是首次遇到。旁人眼里的银行是金主,何况当初的华为羽翼未丰。

创业期的老板,亲自对银行迎来送往者比比皆是。任正非这一表现很特别,我印象尤其深刻。

此后,在华为和我们银行的合作或应酬中,任正非再也没出现过。

我们也“识相”地没再提出要见任正非。默认了他的处事方式。这在银企合作中几乎不可理喻。可以说是任正非为银企合作设置了规矩,也可以说是银行对华为有特殊信任。

知行止,识取舍。任正非把精力用在自己最擅长之处。

他擅长用人。李女士作为资金部经理,素质优秀,为人四海,是业务公关好手,为公司融资立下过汗马功劳,她离开资金部后,据说去了更广阔的市场一线。此后华为财务部和我们打交道的纪平、郑妮和王燕,也是一脉相承的干练风格。

自那次惊鸿一瞥,再次见到任正非是十多年之后了。

2009年夏天,我已离开银行,在一家外企履新,当时公司要扩容搬迁,我利用周末四处转悠,帮公司寻找新写字楼。

那天,我途径香林路一个报摊买《南方周末》,抬眼看到任正非也在报摊边,我打招呼道:任总,您好!

他也笑眯眯问好,握手。他几乎没变,很精神,像一个和蔼的退休老头。

打完招呼,我拿上报纸就走。随行朋友问我:你怎么不自我介绍当初是你负责经办了华为的银行贷款呢?

我答:没必要啊!

托邂逅任总之福,那天我就在报摊旁边顺利相中了一个写字楼,老板很满意,紧锣密鼓敲定,装修搬迁,公司也随即进入快速发展的黄金时期。

从华为贷款开始,我每月都会定期收到一份《华为人》报。

我很喜欢这份充满任正非气息的报纸,既是了解华为的一扇窗口,也为我的管理工作提供许多借鉴。在公司,我经常提及华为狼性文化,虚拟利润方法,述职制度,华为如何度过冬天等等……

任正非那篇著名的《华为的冬天》首发于《华为人报》,当初阅读,让我耳目一新的不是任正非的文笔,而是他自我剖析的勇气和激发员工的号召力。

02 华为起飞

华为在我们银行合作时,年销售仅8亿左右。两年后,迅速攀升至26亿,我和同事都感叹这不可思议的疯狂成长。

我们对华为的融资先从流动资金贷款开始,然后是国内买方信贷:向县级邮电局发放专项贷款,用于购买程控交换机,华为提供授信担保。

这一融资模式在当时很少见,也是基于华为聪明地采取了农村包围城市战略,避开与爱立信、朗讯、北电的竞争。

华为财务人员的共性是书卷气,别人约银行喝酒吃饭,华为会约你去打羽毛球。

97年香港国际电信展,华为邀银行前往观摩,参展商仅有华为悬挂国旗。陪同人员自豪说:通讯设备供应商从未有中国一席之地,挂五星红旗是任总的要求。

电信展精英荟萃,华为人制服笔挺,精神抖擞。当时我的预感:华为定将在国际市场纵横驰骋。

03 扬弃机会,狠抓战略

一老板曾经向我感叹:华为不走常规路,难以复制学习。

我答:任何公司都可以学习华为的战略。

永远前瞻性地狠抓发展战略。华为的一切战略都源于强烈的生存危机:在顺境中思考困境,在兴旺中思考衰落。

每一次战略,华为都实现质的飞跃:

一是创办初期从代理商到生产商的转型,

二是95年实施的人才战略,

三是98年内部管理改革,

四是2001年全球化战略,

五是从B2B到B2C的商业模式转型,

六是面向智能世界,构建万物互联。

■1.从代理商到生产商的战略转型

1987年,华为只是做香港一家交换机公司的销售代理。两年后放弃旱涝保收的代理商身份,自主研发交换机技术。这很冒险且需要魄力。

华为研发出C08数字程控交换机后,初露锋芒,银行才闻风而动,趋之若鹜。若只是一介代理商,没哪家银行敢支持,华为也不可能做大做强。

■2.人才战略,创新导向

90年代每年毕业季,华为各部门必将倾巢出动,到重点高校延揽毕业生。我们银行HR在校招时曾经目睹华为这一幕,惊叹道:简直是“扫荡性的疯狂掠夺”,不放过每一个人才!

任正非放话:研发中心要进驻到有人才的地方去!正是人才为本战略,早在95年就成立北京研发中心,96年上海研发中心成立。1999年,在印度班加罗尔设立研发中心。

人才战略使华为形成如此闭环:产品研发需求来自华为,架构由欧美专家设计,硬件由中国团队担当,软件主要由印度科技人才承揽,制造基本由富士康完成,最后在华为全球市场网络进行销售。

每一项流程都把最合适的人才嵌入其中。

■3.改造华为战略

1998年华为做了两件大事,在华为发展史上可以载入里程碑。

第一件大事:推出酝酿三年的《华为基本法》,涵盖公司价值观、战略和经营原则。仅限华为职员参阅,对外秘而不宣。

当我以合作银行必须了解企业经营理念为由,向华为财务人员探究《华为基本法》时,对方向我描述了一个概貌。

归纳起来大致是:《华为基本法》最上层是公司核心价值观——服务客户,多打粮食。随后是战略,再往下是组织和流程,最后落实到考核激励机制。所有一切必须服从最高价值观。

高管必须仰望星空,任正非没有一言堂的决策权,但他有一票否决权,员工持股等等,这些都出自《华为基本法》。

《华为基本法》是华为发展史上,从游击队向正规军转变的革命,定下了公司永续发展的底色基调,没有《华为基本法》,就没有华为辉煌的今天。

第二件大事:投入巨资,陆续聘请IBM以及十多家国际咨询公司,对研发、供应链、人力资源、财务和市场体系,全方位进行彻底管理变革。很多人不解。我们银行也疑虑:正值顺风顺水做巨变,失败怎么办?

任正非理念是:管理必须脱胎换骨,彻底改变游击队作风。

这是一次漫长、复杂、表面平和、实则惊心动魄的革命,历时十年,相继投入数十亿美元,堪称史诗性的壮举。

改革后,华为具备了超越西方一流公司的管理制度和内控流程,并以独树一帜企业文化,后来居上,所向披靡,大获成功。

■4. 全球化战略

华为全球化战略始于2001年,任正非要的全球化,不仅是市场拓展,而是从研发、财经、内控等流程360度的全球化布局。

记得当初我看到《华为人》报刊登任正非讲话文章《雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋》,欢送将士出征海外。

文章大致内容是:一旦国内市场饱和,华为将坐以待毙。选拔干部,都将以国际化为标准,对不适应国际化的必须下岗。

我特别记得其中提到“青山处处埋忠骨,何必马革裹尸还”,全篇荡气回肠。

在全球化理念下,斯德哥尔摩研发中心成立;英国成立安全认证中心;全球财务风险控制中心建立在伦敦;欧洲物流中心建在匈牙利。2005年海外销售额首次超越国内。

任正非在《华为人》报依旧谦虚说:我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科和爱立信,必须向老师学习。

学习成果:老师悉数成为学生胯下败将,2013年华为挤掉爱立信,荣登全球第一大电信设备商宝座。

04 悲喜交织华为人

中国企业史上,前所未有之谜一样的高科技公司。悲壮和喜悦一直与华为相随。

在华为声誉日隆的步伐中,我一直饶有兴趣地关注华为员工的成长。

华为人,是和华为黏附最紧密的生命,也是最能倾听到这个如日中天企业呼吸的群体。他们的信念、理想和精神状态,决定自身机遇,更决定华为公司最基本的底色和命运。

1999年,我出于好奇,借工作之便,观摩了在深圳体育馆的华为新春年会,一睹全体华为人风貌。

当主持人介绍将由任正非讲话时,现场发出震耳欲聋、排山倒海的掌声。

在持续数分钟的雷鸣般掌声中,就是不见任正非上台。

我纳闷:摆谱嘛?这不像任总作风啊!终于主持人说话了:请大家安静!任总说,如果大家再鼓掌,他就不上台讲话!

欢呼声愈发热烈。这万众齐心的掌声,既是向领航者任正非致敬,也是钱包迅速丰满的员工对任正非由衷的尊崇。

我看到有员工脸色涨红,也有因兴奋而流泪,现场气氛异常震撼!

多年来,外部世界普遍知道华为狼性文化。但也因为个体景像,稀释了对这个群体奋斗精神的认知,甚至有曲解和成见。

华为人群体中,功成名就、壮志未酬、辛酸落寞者皆有,这在企业发展路径中不可避免。但是,倘若能做到如任正非所要求的,始终保持自我警醒和自我批判,内部真正做到互相尊重,尤其在管理过程中修正主观和人为因素,华为必将如虎添翼。

我无法在本文提供全面的观点,以“个体见证群体”显然也不恰当。

但不可否认,中国知识群体在时代洪流中,依托伟大企业这个载体突围,使他们成为国际化高科技职场的弄潮儿,对于本土企业家是多么重要的使命。

坚持在华为奋斗的员工,个人发展和财富基本都搭上了顺风车,尤其是老员工。但也付出巨大艰辛,一朋友外派非洲多年,完全无法顾及家庭,谈起自己在孩子成长过程中的缺位,不胜唏嘘。

也有不少华为人在失之交臂中抱憾。

当年风起云涌的浪潮中:1996年市场部大辞职、2000年“华为的冬天”、李一男出走港湾、思科诉讼华为侵权……等等一系列事件,都曾在华为引发过离职潮:一类人见好就收,急流勇退;另一类跳槽另攀高枝,还有一类寻求宁静淡泊。

前两者失落较多。有些人见好就收,拿着当时貌似不菲的盘缠,移民加拿大澳洲,其中多数肠子都悔青了。在国内跳槽另攀高枝的,普遍比移民境况好,但都错过了华为一骑绝尘、同业无与伦比的黄金期。

我一女同事随华为老公移民加拿大,三年后老公放弃绿卡回国重新找工作,老婆做超市收银员,带孩子在国外勉力支撑。

一个老乡朋友,97年本科毕业进华为,五年后辞职去外企,现仍在职场拼搏。而和他同期进华为的同学,已提前享受退休待遇,每年不菲的股票分红。

也有人离开后,不忘东家,或重新入职,或撰文讲课行走江湖,续沾华为雨露。

三十年河东,三十年河西。大江东流日千里,风流人物,还数华为。

有一年,我在苏黎世街头的大屏幕上,看到华为投放的广告。

绚丽的色调,沉稳的配音,推广华为理念——“技术恒变,沟通永存”,最后画面映射出一行广告语:“ We hear you ”。

身在海外,油然生起民族自豪感,这可能是我见过最恢弘又优雅的商业广告之一。

《华为管理之道》 邓斌/著

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广州书享界信息技术有限公司,主营业务:企业家出书策划 · 华为管理培训和咨询。由华为原中国区规划咨询总监、《华为管理之道》作者邓斌先生创办。自创办以来,书享界持续关注商业进化的前沿理论与实践,为企业提供与时俱进的知识产品服务,包括《华为管理之道》、《秒懂力》等系列课程、战略管理咨询、工作坊、企业家出书策划等。其中金牌课程《华为管理之道》已讲授300余场,深获好评,同名在线课程订阅数超过17万人。

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