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华为产品研发管理(IPD)
主讲导师：谢老师
谢老师
谢老师，战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家。任职华为8年，担任项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型与战略解码、创新管理、产品管理、研发管理等咨询和培训。在长期的实践中积累了丰富的战略转型、研发管理、人力资源管理等经验。先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了多家企业战略转型、研发管理咨询项目体系的建设和落地（含战略转型、战略解码、市场需求与市场管理、产品开发流程体系、技术规划和技术评审体系、研发项目管理体系、人力资源管理等），在战略转型及解码、研发管理、人力资源管理推行方面具有丰富的咨询经验。
1. 华为IPD体系的实践及IPD整体概述
1.1. 华为研发在发展历史中遇到的转型问题及IPD对应解决措施介绍
1.2. IPD给华为带来了什么样的价值及变化？
1.3. 团队组建、研发管理面临的典型问题
1.4. 研发管理体系的水平等级划分及演进
1.4.1. 各级别的主要特征
1.5. IPD的来源:《培思的力量》
1.5.1. PACE的框架
1.5.2. IBM转型和IPD
1.5.3. 华为转型和IPD
1.6. IPD的核心思想
1.7. IPD的框架
1.8. 卓越的研发管理需要系统的解决方案
1.8.1. 关于研发管理解决方案的几个疑问？
1.8.2. 研发管理系统解决方案之业务分层
1.8.3. 研发管理系统解决方案之流程
1.8.4. 研发管理系统解决方案之工具与技术
1.8.5. 研发管理系统解决方案之能力中心
1.9. IPD核心思想融合在IPD框架中
2. 市场管理与产品规划——做正确的事
2.1. 业界公司在市场管理方面存在的主要问题
2.2. 市场管理流程与产品开发流程之间的关系
2.3. 市场管理流程的几个阶段
2.4. 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）
2.5. 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）
2.6. 阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）
2.7. 阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）
2.8. 阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）
2.9. 市场管理流程的输出――产品线、产品包的业务计划
3. 产品的开发管理——用正确的方法做事
3.1. IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次
3.2. IPD结构化流程的层次结构
3.3. 集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程
3.4. IPD各阶段流程介绍
4. 决策评审——减少决策失误与浪费
4.1. 缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例
4.2. 新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的
4.3. 产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果
4.4. 各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例
4.5. 产品开发决策团队的组成、职责
4.6. 产品开发决策低效的原因
5. 组织运作——IPD实施需要哪些组织
5.1. 开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制
5.2. 职能制产品开发组织的特点、示例
5.3. 项目制产品开发组织的特点、示例
5.4. 矩阵制产品开发组织的特点、示例
5.5. 开发组织常见问题及影响
5.6. IPD组织结构的特点
5.7. IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
5.8. PDT在产品开发组织中的位置，示例
5.9. PDT与职能部门之间的关系
5.10. PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制
5.11. 优秀的PDT经理是产品开发成功的关键
5.12. 小组研讨
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