彭剑锋：企业能走多远？先理解这两个规律|书享界

▲彭剑锋教授与华为创始人任正非

导语：

彭剑锋教授是业界著名的管理学家。20多年前，他担任《华为基本法》起草组组长，帮助华为从乱到治做出了显著贡献，成果受到华为创始人任正非的高度肯定和认可。

书享界今天刊登的这篇不足2500字短文，是彭教授近期的一次内部讲话，讲述了一家企业从“企业家的企业”往“企业的企业家”的蜕变过程中，组织能力建设的三要素。透彻，鞭辟入里，推荐给关心华为管理的朋友们阅读。彭教授4月12日在北京“复盘华为·2019”特训营中，将作主题为“《组织变革与人才机制创新——以华为为例》”的授课，感兴趣的朋友可查看本文文末。

邓斌，书享界创始人

2019年3月18日

首发 | 华夏基石e洞察（chnstonewx）

作者 | 彭剑锋，《华为基本法》起草组组长

原题 | 是什么决定一个组织的成败？

基于多年的行业观察与思考，我总结了这样两个规律。

第一个规律：企业没有成功，只有成长。成功是一个静态的、短暂的概念，我认为不足以在一个较长的时间段内用它来衡量企业的成就。今天，华为做到了七千多亿的业绩，但如果不能持续成长，那么它所面临的问题也同样巨大。

第二个规律：没有成功的企业，只有时代的企业。过去的成功并不意味着未来的成功，如果企业不能进一步适应新的环境变化，不能与时俱进地进行变革，规模再大，最终也会被淘汰出局，正所谓不进则退，不进则败。企业只有不断适应时代、不断变化更新，才能保持持续的发展，这是现实给我们的启示。

大企业的功败垂成

很多大企业在做到几百亿、上千亿的规模以后，忽然之间就倒下了。究其原因，其中只有少部分是因为对战略方向、对外部机会的误判，或错失良机，或误入歧途。但就大多数的大企业而言，它们是死于组织内部无力进行自我调整，无法适应已经为新事物所改变的世界。所以，它们尽管已经在各自的行业内引领了一段时间的风骚，但是最终却偏离了航线，与新的机会擦肩而过。比如摩托罗拉和诺基亚，它们都曾经是行业的领袖，也都看到了移动互联网时代手机的智能化趋势，而且也投入了专业的队伍对此进行探索和研究。但是，它们最终为什么还是没能抓住机会，被后来者超越，并最终走向了失败呢？我认为，正是它们过去的成功导致了失败。

在功能手机时代，两大巨头的组织体系所追求的是手机质量稳定、耐用性强等特点。这是适应特定时代发展的选择，本身是无可厚非的。但是，时代变了。在新的手机时代，人们的消费需求已经从质量至上转向了体验至上，重视“体验感”和“人机互动”，对硬件质量的要求反而退居其次了。这时，那些曾经走在时代前列、被自己的成功所累的巨头企业，它们所积累下来的组织惯性就无法适应智能手机时代的趋势和新的消费需求，它的组织体系、流程体系、人才结构还仍然深陷于“功能手机”时代，无力及时调整组织的航道，无法建立起与转型相匹配的新的组织能力。或者说，虽然它们已经看到了新的战略方向，但无奈组织跟不上，能力跟不上，企业自然功败垂成。

小企业的短命夭折

大企业会因为无法适应新的时代要求而如恐龙般轰然倒下，那么众多小企业呢？很多小企业为什么活不长、做不大？

据我的观察和分析，一些企业赶上风口、抓住机遇的能力是很强的，但是往往过于依赖企业家个人，企业的成长和发展受制于企业家有限的生命时间和精力，无法真正形成一个有自我生命力的组织，不能真正构建出一支素质过硬的队伍。所以，当它发展到一定程度以后，当面临新的业务或方向时，如果企业家没有时间和精力去全力关注它，而他旗下的组织或团队又没有建立起相应的能力，就会导致新业务无法得到发展，止步不前，由胜转败。对于这一点，我相信很多企业家都深有体会。

一个人的时间和精力是有限的，所以，尽管企业家个人很忙、很累，甚至不惜不眠不休，对事业呕心沥血，但是，由于你没能打造一个不必依赖于你个人的组织，没有形成有效的团队，没有构建起一个强大的组织体系，致使企业不能从机会成长转向组织成长，也不能实现从个人能力向组织能力的转型。这是很多小企业之所以做不大的一个很重要的原因。

组织能力建设决定企业存亡

如前所述，一些大企业尽管有了组织体系的保证，但由于适应不了新的环境变化，尾大不掉，最终会导致失败。而小企业则多是因为没有形成有效的组织，全凭个人能力打拼，所以常常做不大、活不长。种种令人遗憾的企业生死故事，就引发出一个思考：什么叫做组织能力？什么是组织文化？

一般而言，一个企业的组织能力主要包括三个要素：资源、机制与结构、企业家精神与价值观。以下分而论之：

1. 资源。企业的资源主要包括人才、技术、品牌、资金、知识、经验，也包括了客户资源、土地资源、公共关系资源等等。企业业务的拓展、市场的开拓都要基于自身的资源和能力。当然，在互联网时代，我们既要立足于资源，同时也要突破资源，进行能力的创新，从而获取超常成长。对于绝大多数传统企业来讲，企业拥有多少资源禀赋，直接决定了组织能力的大小以及企业的成长边界。很多企业因为没有积聚起足够的人才、技术、品牌影响力，或者不具备相应的资源整合能力，自然无法适应战略愿景或者外部环境的要求，所以很难做大做强。

2. 机制与结构。对于一个组织的成功打造，除了要有够用的资源，还需要有资源的整合与调整能力,而要保证资源的有效整合与调整，必须依赖于企业良好的机制与结构。对于企业而言，机制建设和组织结构建设包含了治理规则、管控体制、运行机制、组织结构、组织制度、业务流程等，它们是决定一个企业能否持续成长和不断发展的核心功能体系，决定了企业对资源的释放力，决定了它内部的创新活力。如果一个企业越来越僵化，内部机能越来越板结，那一定是因为机制不合理，企业管控的体制与体系不健全，结构不完善。所以我们说，搞企业管理不能依赖于老板个人，要靠完善机制和结构，通过机制创新去激发人价值创造的活力，通过组织体系的有效结构去组合资源、组合人才。

因此，企业需要打造什么样的组织，又如何进行机制与结构建设，企业应建立怎样的治理规则和管理体系，要创新什么样的运行机制等等，这几个方面就是影响企业持续迈向成功的关键要素。

3. 企业家精神与价值观。对企业组织能力的打造与凝聚，很重要的一个赋能的源头来自于企业家的精神与价值观。我认为，组织能力体现于企业家精神与价值观，企业家的自我超越与文化变革决定了组织的凝聚力与战略执行力。企业家的高度决定了一个企业成长发展的高度，而企业家的价值观则引领着企业对发展方向的选择。

所以，一个企业能做多大，能走多远，首先取决于企业家。企业家如果不行，试问，还有谁能行？同时，如果整个企业的文化和价值观出了问题，企业即使勉强做大，也会深埋毁灭的种子，它潜滋暗长，不断释放害的影响，早晚有一天会使企业分崩离析。

。END 。

本文作者：彭剑锋，教授、博导，著名管理学家，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草组组长

本文首发：华夏基石e洞察（chnstonewx）

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