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如果没有这份《5年战略规划》,今天的腾讯将会如何?

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翻阅历史,我们不得不向一个人致敬,这个人就是“郑观应”!郑观应是晚清著名的启蒙思想家,同时也是一名实业家,他早在1893 年就主动给大清政府写了一份战略咨询报告:《盛世危言》。很遗憾的是,大清政府并没有采纳其战略建议!郑观应的战略建议就是“商战重于兵战”!他写道:“兵之并吞祸人易觉,商之掊克敝国无形。”我们不得不佩服郑观应的远见洞察,因为他过去所建议的,恰恰是当下美国的战略!

与荷兰、西班牙、英国通过“兵战”征服其他国家并获取资源不同,美国借助的是无形的“商战”!你看不到美国军队的影子,但是美国已经通过“商战”完成了对全球人民生活的全面控制:从拿的苹果手机、吃的必胜客、用的谷歌引擎,到看的功夫熊猫、坐的波音飞机!这种征服全球的方法不同于过去的“兵战”,不仅无形,而且非常分散,因为主体不是政府和军队,而是公司。

而要追赶美国,成就中国强国之梦,我们需要更多具有战略思维和战略逻辑的“企业家”。严格意义上来说,他们必须先成为“战略家”,通过战略思维和战略逻辑引领成功创业和持续的版图扩张,才能成为“企业家”!

我们今天以腾讯为例子谈谈。

如果没有这份《5年战略规划》,今天的腾讯将会如何?
作者:中国知名战略专家 王成

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腾讯控股市值超过5000亿美元,

超越Facebook成为全球第五大市值公司!

全球一片沸腾,

这个世界就差小马哥一部自传电影,

就如马克·扎克伯格的《社交网络》!

马化腾、马云、马克·扎克伯格、马明哲……

他们都是姓马,

十二生肖和百家姓的排序也许会重新来过……

现在谈腾讯有多么成功,

没有任何意义。

唯有回顾腾讯过去,

去看看在过往的时空中,

腾讯在战略上到底做了什么!

仅仅如此,

还远远不够,

因为我们已经无法复制这些战略行动!

我们更需要深入探寻,

当初的腾讯之所以这样做底层的“战略思维和增长逻辑”是什么原因?

今天,

我们就读一读《战略罗盘》对腾讯的讲述……

(一)腾讯的战略转折点和曾经的死亡之谷

我们更需要深入探寻的是,腾讯快速崛起背后的“战略思维和增长逻辑”是什么?正如巴菲特搭档芒格先生所言,人们只有发现了发明的方法之后才能快速发展!

现在,就让我们把时光镜头拉到2005年,那个时候腾讯一年的营业收入是多少呢?您没看错,仅仅14亿,不是美元,是人民币!

2005年的腾讯正面临着创业以来的最大一次危机!腾讯想成为“虚拟电信运行商”的战略道路被堵死,同时当时赖以为源的“无线增值业务”也正在被中国移动清理,利润源正在狭窄,并有被切断的极大可能。

这一年是腾讯发展史上非常重要的“战略转折点”!

战略转折点(Strategic inflection points)是英特尔创始人格鲁夫所创造的词汇!战略转折点是指“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度,但它也同样有可能标示着没落的开端。”

企业和人生一样,往往不是赢在起点,而是赢在转折点上。很遗憾的,很多企业没有赢在转折点,因为他们无法穿越战略旅程中的“死亡之谷”(Valley of Death):

在两座烟雾弥漫的山头间,企业就像是必须同时攀登两座山巅的登山客,已经成功的企业,熟悉了一座山头,但却必须向另一座山头奔去,途中指标未明、新山之巅若隐若现,多久能到、如何能到皆无人能知。此时登山队伍往往就在双峰间的山谷出现激烈争执: 有人要留守安逸与熟悉的旧地,有人偏要冒险向前,结果队伍分崩离析,最终命丧“死亡之谷”。

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穿越战略转折点为企业设下的死亡之谷,是一个企业必须历经的最大磨难。要挣脱“死亡之谷”,企业一把手必须有超强的“战略领导力”。战略领导力需要在高度不确定性的环境中做出艰难的战略抉择,比如要不要裁撤过去最核心的业务?

未来的激情与现实的焦灼并存、清晰的预见与交织的噪音混杂。作为一名战略领导者,你不能流露出犹豫迷茫和战略摇摆,你必须以高远的“战略思维”和清晰的“战略逻辑”去对抗对未知之地的恐惧和变革转型的阵痛。

马化腾深知这一点,他“三顾茅庐”邀请到曾在高盛、麦肯锡工作过的刘炽平加盟腾讯,协作腾讯走出死亡之谷,赢在战略转折点!

2005年春节过后,刘炽平正式抵达飞亚达大厦上班,担任腾讯“首席战略官”,他很快就向马化腾提交了一份极为重要的文件,一份左右腾讯未来命运的文件:《腾讯5年战略规划》!

(二)插播一段:战略的历史

就在刘炽平抵达腾讯担任“首席战略官”不久,2006年8月长江商学院的战略学教授曾鸣也被马云请去,加盟阿里巴巴集团担任集团“总参谋长”。

“高筑墙,广积粮,缓称王”是朱元璋的胜利之本。明朝开国谋士朱升的这九字,其价值何止百万大军。毛泽东同志对朱元璋的“首席战略官”朱升评价甚高,赞“九字国策定江山”。可见军师、参谋、首席战略官的重要价值!

腾讯和阿里巴巴先后设立了“参谋部”,并高配了首席战略官,开启先河的是通用汽车的斯隆(Alfred P. Sloan)。斯隆深受德国军队“参谋本部制”的启发,早在1937年就在通用汽车总部设置了“参谋机构”,分为“规划部”和“顾问部”两个部门。很快,在1943年,刚刚才30出头的彼得·德鲁克就成为了通用汽车的咨询顾问。在为通用汽车工作期间,德鲁克完成了其成名作《公司的概念》。

斯隆在通用汽车完成了非常大的战略调整和组织调整,让通用汽车超越了福特汽车。福特汽车不甘心从老大变成老二,也决定进行战略变革!其中最重要的举措就是从美国空军雇佣了从二战退役的10名军官,这就是企业经营史上著名的“蓝血十杰”,其中包括麦克拉马拉先生(Robert Strange McNamara)。离开福特后,麦克拉马拉重返军界担任美国国防部长(1961年-1968年)。

经历过战争的麦克拉马拉认为,战争需要“了解你的敌人,用敌人的立场思考问题……我们必须努力把自己放到他们的身体里,并且用他们的眼睛来观察我们。”麦克拉马拉通过外部分析、内部分析,然后制定战略举措,系统反击了通用汽车!

与麦克拉马拉战略重塑福特的同期,另一位洛克希德公司(美国第一武器制造商)的副总裁也在努力重建“战略规划体系”。他就是安索夫(Igor Ansoff),被誉为“企业战略管理的鼻祖”。安索夫的童年在海参崴度过,这让他对苏联的军事战略有着深刻的感悟,并对两个军事大国的战略较量有着直接的体会。

在担任了几年洛克希德副总裁后,安索夫离职,他去了卡内基梅隆大学担任战略学教授,他潜心研究,于1965年出版了《公司战略》(Corporate Strategy)这本名著。企业战略的研究和发展由此拉开了正式的理论序幕。

安索夫在这本书开篇写道:企业既不能靠直觉发展战略,也不能以自然形成的方式实现。制定战略应当是一个有意识的、正规化的过程。有效的战略产生于严谨的思维中,战略的形成是一个深思熟虑的过程,必须有深入的分析、充分的理由才能采取战略行动。

(三)再拐个弯:战略的“第一性原理”是什么

如果说,管理起点是员工,投资的起点是股东,那么,战略的起点就是客户。我把之称为“战略的第一性原理”!公司战略,怎么布局,怎么竞争,怎么定位,起点一定是从客户开始,起点不对或者不准,就会有问题。

第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德:“在每个系统探索中存在第一性原理,第一性原理是基本的命题和假设,不能被省略和删除,也不能被违反。”

战略“第一性原理”在亚马逊创始人贝佐斯(Jeff Bezos)身上体现得淋漓尽致。贝佐斯在一次演讲中讲到:“人们经常问我:未来10年什么会被改变?我觉得这个问题很有意思,也很普通。从来没有人问我:未来10年,什么不会变?在零售业,我们知道客户想要低价,这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送,他们想要更多的选择。”

贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”,他将“拜客户教”贯彻彻底:“喂,不要问我们擅长什么,而是要问我们的消费者都是谁,他们都需要什么。之后,我们要找到满足他们需要的方法。”

像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人,他们往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、自我设限,而是立足于外部市场的机遇和客户的需求,能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机遇。

在贝佐斯“第一性原理”引领下,亚马逊持续应用“增长机遇模型”,从客户和需求出发,穷尽各种增长机遇。

有人这样诠释亚马逊的经典Logo:从A指向Z的箭头,象征着“包罗万象”、“一网打尽”。当前亚马逊的市值已超过4700亿美金,超过了美国5大传统零售商(Target,Costco,Wamart,Kohl’s,Macy’s)的市值总和。

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2017年6月,亚马逊宣布收购全食超市(Whole Foods),这次战略并购用一句话概括就是——“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。尽管如此,贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是做零售的!”

2005年的腾讯,在刘炽平首席战略官的指引下,处于战略转折点和死亡之谷的腾讯,开始发动了新的“战略思维和增长逻辑”,各种增长机遇面向腾讯铺陈开来……

(四)从柱形思维到饼形思维

很多企业家和经理人在思考战略的时候往往是“柱形思维”!就像“柱形图”(Histogram),我们在做图表时经常会用到一种图形,主要用于显示过去一段时间内的数据变化。

在柱形思维模式下,过去的业绩+现有的资源=未来的战略。这种错误的思考方式大大限制了我们的边界和想象力!很多人都习以为常,并根深蒂固。

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(五)战略并不是“以过去推导未来”,战略要的是“以未来推导现在”。

战略是面向未来的,以未来的战略方向来决定现在该如何行动,该如何取舍。正如阿里巴巴总参谋长曾鸣所言,从终局看布局就是有战略,从布局看终局就是没战略!

我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼,惯性的参照过去就是人们给自己设置的最大限制。同时,战略就是要摆脱现有资源的局限,远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。大家一定都看到过各种各样的饼形图(Pie Chart),他们的共同特征就是一个圆饼,这个圆饼我称之为“机会的宇宙”(Globe Opportunities)。

为什么叫机会的宇宙,因为宇宙非常非常大,机会是无限的,有限的只是人们的想象力和战略思维。拿一张A4纸,画上一个饼图,当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候,你就会发现小小的一角衬托出一个巨大的市场空间。

(六)没有这份《5年战略规划》,腾讯也许会非常平庸

2005年春节过后,刘炽平正式抵达飞亚达大厦上班,担任腾讯“首席战略官”,他很快就向马化腾提交了一份极为重要的文件,一份左右腾讯未来命运的文件《腾讯5年战略规划》:

1、互联网公司具有三种驱动力,即技术驱动、应用驱动、用户驱动,腾讯应该着力于第三种能力的培养。当我们把客户作为战略的起点时,我们就能发现非常多的增长机遇。

2、以“用户为中心”,围绕用户资源和用户资产进行战略扩张,向用户提供各种在线生活服务。这些战略增长机遇组合被马化腾命名为“ ICEC”(Information信息,Communication通信,Entertainment娱乐,Commerce商务)。

3、未来5年内腾讯公司年收入将达到100亿元人民币。这对于当时的腾讯而言,无疑是一个胆大包天的战略目标,在当时很多腾讯高管层眼中,100亿太遥不可及!

4、战略决定组织,组织支撑战略。腾讯需要构建事业部制,各事业部以产品为单位,专案开发分工运营,一分为多各自努力。腾讯在2005年10月开启组织结构大调整:形成5大事业部,B0企业发展系统、B1无线业务系统、B2互联网业务系统、B3互动娱乐业务系统、B4网络媒体业务系统。5大事业部可以被看成5家独立的公司,它们如同5只章鱼之手,各凭其力,伸向所有的竞争对手。

现在,让我们解剖一下马化腾和刘炽平的“战略思维和增长逻辑”:

1、马化腾和其首席战略官的战略思维并不满足做一个“小池塘的大鱼”,他们为了增长,开始寻找并重新定义“大池塘”(新的增长空间)。如何重新定义“大池塘”,腾讯的战略逻辑就是从现有客户资源出发,为他们提供新需求。刚开始,马化腾的战略抉择有一定程度的被动性,因为他的“虚拟电信运行商”道路被中国移动堵死,同时现有小池塘(无线增值业务)也正在被清理,利润区日益干涸。

2、在首席战略官刘炽平的启示下,马化腾开始从战略被动转向战略主动。据刘炽平回忆,“当时马化腾对很多战略概念并不是非常熟悉,但他有很好的感悟力,能举一反三,直接到达问题的核心”。在他和刘炽平无数次坐而论道之后,他俩达成的共识是,腾讯唯一的核心能力是掌握了人际关系网络,由此出发,向用户提供各种在线生活服务,是一条走得通的“战略道路”。

3、马化腾和刘炽平的战略思维并不是“柱形思维”,而是典型的“饼形思维”。他们在选定业务机遇后,预估该业务机遇的“终局”和“饼形空间”,然后确定其应该和能够占据的份额,以此决定未来的“战略目标”。

4、马化腾在2005年接受《第一财经日报》的采访时,充分体现了他的“饼形思维”:“无线(增值)有100多亿元的盘子,我们必须进去;网游有70多亿元的盘子,腾讯不能放弃;广告有30多亿元的盘子,腾讯不能放弃。”由此他们确立了一个现有资源和能力不相称的、看似遥不可及“战略目标”:5年从14亿增长到100亿!

在刘炽平完成并发布《腾讯5年战略规划》后,2006年2月,腾讯发布公告,任命首席战略官刘炽平接替马化腾担任公司总裁,马化腾仍保留董事会主席兼首席执行官职务。

后来的事实是,腾讯100亿的战略目标实在太保守了,尽管在当时很多高管层都认为这个战略目标太激进了!腾讯提前一年完成了首席战略官刘炽平定下的战略目标:2009年腾讯公司全年收入突破124亿。2010年腾讯公司总收入为人民币196亿,加倍完成了2005年订下的战略目标。

如果你的企业也需要一份《3年战略规划》或《5年战略规划》,只要读懂这本《战略罗盘》。

注:本文摘自王成《战略罗盘》,经作者授权后刊登。

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  • 《战略罗盘》作者签名版

  • 中信出版社

  • 出版时间:2018年01月

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本书作者简介王成

KeyLogic(凯洛格咨询集团)董事长,华成战投公司董事长。

知名战略专家,华为全球学习委员会专家委员,并担任柳工股份独立董事。

具有数十年战略咨询经验,他的客户包括碧桂园、柳工股份、交通银行、中国国航、华泰保险、你我贷、顾家家居等上百家优秀企业。

在管理领域不断耕耘,2003年曾出版个人专著《全面客户体验》。

热衷于社区建设,曾参与并筹办“友成企业家扶贫基金会”,并为中国儿童少年基金会提供志愿服务。

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