如果没有这份《5年战略规划》，今天的腾讯将会如何？

腾讯控股市值超过5000亿美元，

超越Facebook成为全球第五大市值公司！

全球一片沸腾，

这个世界就差小马哥一部自传电影，

就如马克·扎克伯格的《社交网络》！

马化腾、马云、马克·扎克伯格、马明哲……

他们都是姓马，

十二生肖和百家姓的排序也许会重新来过……

现在谈腾讯有多么成功，

没有任何意义。

唯有回顾腾讯过去，

去看看在过往的时空中，

腾讯在战略上到底做了什么！

仅仅如此，

还远远不够，

因为我们已经无法复制这些战略行动！

我们更需要深入探寻，

当初的腾讯之所以这样做底层的“战略思维和增长逻辑”是什么原因？

今天，

我们就读一读《战略罗盘》对腾讯的讲述……

（一）腾讯的战略转折点和曾经的死亡之谷

我们更需要深入探寻的是，腾讯快速崛起背后的“战略思维和增长逻辑”是什么？正如巴菲特搭档芒格先生所言，人们只有发现了发明的方法之后才能快速发展！

现在，就让我们把时光镜头拉到2005年，那个时候腾讯一年的营业收入是多少呢？您没看错，仅仅14亿，不是美元，是人民币！

2005年的腾讯正面临着创业以来的最大一次危机！腾讯想成为“虚拟电信运行商”的战略道路被堵死，同时当时赖以为源的“无线增值业务”也正在被中国移动清理，利润源正在狭窄，并有被切断的极大可能。

这一年是腾讯发展史上非常重要的“战略转折点”!

战略转折点（Strategic inflection points）是英特尔创始人格鲁夫所创造的词汇！战略转折点是指“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。”

企业和人生一样，往往不是赢在起点，而是赢在转折点上。很遗憾的，很多企业没有赢在转折点，因为他们无法穿越战略旅程中的“死亡之谷”(Valley of Death)：

在两座烟雾弥漫的山头间，企业就像是必须同时攀登两座山巅的登山客，已经成功的企业，熟悉了一座山头，但却必须向另一座山头奔去，途中指标未明、新山之巅若隐若现，多久能到、如何能到皆无人能知。此时登山队伍往往就在双峰间的山谷出现激烈争执: 有人要留守安逸与熟悉的旧地，有人偏要冒险向前，结果队伍分崩离析，最终命丧“死亡之谷”。

穿越战略转折点为企业设下的死亡之谷，是一个企业必须历经的最大磨难。要挣脱“死亡之谷”，企业一把手必须有超强的“战略领导力”。战略领导力需要在高度不确定性的环境中做出艰难的战略抉择，比如要不要裁撤过去最核心的业务？

未来的激情与现实的焦灼并存、清晰的预见与交织的噪音混杂。作为一名战略领导者，你不能流露出犹豫迷茫和战略摇摆，你必须以高远的“战略思维”和清晰的“战略逻辑”去对抗对未知之地的恐惧和变革转型的阵痛。

马化腾深知这一点，他“三顾茅庐”邀请到曾在高盛、麦肯锡工作过的刘炽平加盟腾讯，协作腾讯走出死亡之谷，赢在战略转折点！

2005年春节过后，刘炽平正式抵达飞亚达大厦上班，担任腾讯“首席战略官”，他很快就向马化腾提交了一份极为重要的文件，一份左右腾讯未来命运的文件：《腾讯5年战略规划》！

（二）插播一段：战略的历史

就在刘炽平抵达腾讯担任“首席战略官”不久，2006年8月长江商学院的战略学教授曾鸣也被马云请去，加盟阿里巴巴集团担任集团“总参谋长”。

“高筑墙，广积粮，缓称王”是朱元璋的胜利之本。明朝开国谋士朱升的这九字，其价值何止百万大军。毛泽东同志对朱元璋的“首席战略官”朱升评价甚高，赞“九字国策定江山”。可见军师、参谋、首席战略官的重要价值！

腾讯和阿里巴巴先后设立了“参谋部”，并高配了首席战略官，开启先河的是通用汽车的斯隆（Alfred P. Sloan）。斯隆深受德国军队“参谋本部制”的启发，早在1937年就在通用汽车总部设置了“参谋机构”，分为“规划部”和“顾问部”两个部门。很快，在1943年，刚刚才30出头的彼得·德鲁克就成为了通用汽车的咨询顾问。在为通用汽车工作期间，德鲁克完成了其成名作《公司的概念》。

斯隆在通用汽车完成了非常大的战略调整和组织调整，让通用汽车超越了福特汽车。福特汽车不甘心从老大变成老二，也决定进行战略变革！其中最重要的举措就是从美国空军雇佣了从二战退役的10名军官，这就是企业经营史上著名的“蓝血十杰”，其中包括麦克拉马拉先生（Robert Strange McNamara）。离开福特后，麦克拉马拉重返军界担任美国国防部长（1961年-1968年）。

经历过战争的麦克拉马拉认为，战争需要“了解你的敌人，用敌人的立场思考问题……我们必须努力把自己放到他们的身体里，并且用他们的眼睛来观察我们。”麦克拉马拉通过外部分析、内部分析，然后制定战略举措，系统反击了通用汽车！

与麦克拉马拉战略重塑福特的同期，另一位洛克希德公司(美国第一武器制造商)的副总裁也在努力重建“战略规划体系”。他就是安索夫（Igor Ansoff），被誉为“企业战略管理的鼻祖”。安索夫的童年在海参崴度过，这让他对苏联的军事战略有着深刻的感悟，并对两个军事大国的战略较量有着直接的体会。

在担任了几年洛克希德副总裁后，安索夫离职，他去了卡内基梅隆大学担任战略学教授，他潜心研究，于1965年出版了《公司战略》（Corporate Strategy）这本名著。企业战略的研究和发展由此拉开了正式的理论序幕。

安索夫在这本书开篇写道：企业既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。制定战略应当是一个有意识的、正规化的过程。有效的战略产生于严谨的思维中，战略的形成是一个深思熟虑的过程，必须有深入的分析、充分的理由才能采取战略行动。

（三）再拐个弯：战略的“第一性原理”是什么

如果说，管理起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户。我把之称为“战略的第一性原理”！公司战略，怎么布局，怎么竞争，怎么定位，起点一定是从客户开始，起点不对或者不准，就会有问题。

第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德：“在每个系统探索中存在第一性原理，第一性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。”

战略“第一性原理”在亚马逊创始人贝佐斯（Jeff Bezos）身上体现得淋漓尽致。贝佐斯在一次演讲中讲到：“人们经常问我：未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：未来10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。”

贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，他将“拜客户教”贯彻彻底：“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到满足他们需要的方法。”

像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人，他们往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、自我设限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机遇。

在贝佐斯“第一性原理”引领下，亚马逊持续应用“增长机遇模型”，从客户和需求出发，穷尽各种增长机遇。

有人这样诠释亚马逊的经典Logo:从A指向Z的箭头，象征着“包罗万象”、“一网打尽”。当前亚马逊的市值已超过4700亿美金，超过了美国5大传统零售商（Target，Costco，Wamart，Kohl’s，Macy’s）的市值总和。

2017年6月，亚马逊宣布收购全食超市（Whole Foods），这次战略并购用一句话概括就是——“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。尽管如此，贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是做零售的！”

2005年的腾讯，在刘炽平首席战略官的指引下，处于战略转折点和死亡之谷的腾讯，开始发动了新的“战略思维和增长逻辑”，各种增长机遇面向腾讯铺陈开来……

（四）从柱形思维到饼形思维

很多企业家和经理人在思考战略的时候往往是“柱形思维”！就像“柱形图”（Histogram），我们在做图表时经常会用到一种图形，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。

在柱形思维模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。这种错误的思考方式大大限制了我们的边界和想象力！很多人都习以为常，并根深蒂固。

（五）战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。

战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴总参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略！

我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，惯性的参照过去就是人们给自己设置的最大限制。同时，战略就是要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。大家一定都看到过各种各样的饼形图（Pie Chart），他们的共同特征就是一个圆饼，这个圆饼我称之为“机会的宇宙”(Globe Opportunities)。

为什么叫机会的宇宙，因为宇宙非常非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。拿一张A4纸，画上一个饼图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小小的一角衬托出一个巨大的市场空间。

（六）没有这份《5年战略规划》，腾讯也许会非常平庸

2005年春节过后，刘炽平正式抵达飞亚达大厦上班，担任腾讯“首席战略官”，他很快就向马化腾提交了一份极为重要的文件，一份左右腾讯未来命运的文件《腾讯5年战略规划》：

1、互联网公司具有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户驱动，腾讯应该着力于第三种能力的培养。当我们把客户作为战略的起点时，我们就能发现非常多的增长机遇。

2、以“用户为中心”，围绕用户资源和用户资产进行战略扩张，向用户提供各种在线生活服务。这些战略增长机遇组合被马化腾命名为“ ICEC”(Information信息，Communication通信，Entertainment娱乐，Commerce商务)。

3、未来5年内腾讯公司年收入将达到100亿元人民币。这对于当时的腾讯而言，无疑是一个胆大包天的战略目标，在当时很多腾讯高管层眼中，100亿太遥不可及！

4、战略决定组织，组织支撑战略。腾讯需要构建事业部制，各事业部以产品为单位，专案开发分工运营，一分为多各自努力。腾讯在2005年10月开启组织结构大调整：形成5大事业部，B0企业发展系统、B1无线业务系统、B2互联网业务系统、B3互动娱乐业务系统、B4网络媒体业务系统。5大事业部可以被看成5家独立的公司，它们如同5只章鱼之手，各凭其力，伸向所有的竞争对手。

现在，让我们解剖一下马化腾和刘炽平的“战略思维和增长逻辑”：

1、马化腾和其首席战略官的战略思维并不满足做一个“小池塘的大鱼”，他们为了增长，开始寻找并重新定义“大池塘”（新的增长空间）。如何重新定义“大池塘”，腾讯的战略逻辑就是从现有客户资源出发，为他们提供新需求。刚开始，马化腾的战略抉择有一定程度的被动性，因为他的“虚拟电信运行商”道路被中国移动堵死，同时现有小池塘(无线增值业务)也正在被清理，利润区日益干涸。

2、在首席战略官刘炽平的启示下，马化腾开始从战略被动转向战略主动。据刘炽平回忆，“当时马化腾对很多战略概念并不是非常熟悉，但他有很好的感悟力，能举一反三，直接到达问题的核心”。在他和刘炽平无数次坐而论道之后，他俩达成的共识是，腾讯唯一的核心能力是掌握了人际关系网络，由此出发，向用户提供各种在线生活服务，是一条走得通的“战略道路”。

3、马化腾和刘炽平的战略思维并不是“柱形思维”，而是典型的“饼形思维”。他们在选定业务机遇后，预估该业务机遇的“终局”和“饼形空间”，然后确定其应该和能够占据的份额，以此决定未来的“战略目标”。

4、马化腾在2005年接受《第一财经日报》的采访时，充分体现了他的“饼形思维”：“无线（增值）有100多亿元的盘子，我们必须进去；网游有70多亿元的盘子，腾讯不能放弃；广告有30多亿元的盘子，腾讯不能放弃。”由此他们确立了一个现有资源和能力不相称的、看似遥不可及“战略目标”：5年从14亿增长到100亿！

在刘炽平完成并发布《腾讯5年战略规划》后，2006年2月，腾讯发布公告，任命首席战略官刘炽平接替马化腾担任公司总裁，马化腾仍保留董事会主席兼首席执行官职务。

后来的事实是，腾讯100亿的战略目标实在太保守了，尽管在当时很多高管层都认为这个战略目标太激进了！腾讯提前一年完成了首席战略官刘炽平定下的战略目标：2009年腾讯公司全年收入突破124亿。2010年腾讯公司总收入为人民币196亿，加倍完成了2005年订下的战略目标。

如果你的企业也需要一份《3年战略规划》或《5年战略规划》，只要读懂这本《战略罗盘》。

注：本文摘自王成《战略罗盘》，经作者授权后刊登。