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书享界109期| 张瑞敏:《指数型组织》这本书值得一读

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版权声明
  • 本文内容经湛庐文化授权发布

  • 书享界本期责编:舒晓幂

 

书享界寄语

  我们常常听过关于“大企业病”的抱怨:决策复杂、响应缓慢、办事效率低、内耗严重……等等。说是“大企业病”,并非所有大企业都会得“病”,也并非得病的都是大企业。相信每位企业家都希望把自己的企业做大,但是有些小企业几十年过去了,仍然不能成长为大企业,甚至经营陷入困境。而有些大企业,却依旧高速成长,甚至指数级地成长。

 

  其中的秘密,就是“指商”。

 

  本文推荐大家阅读《指数型组织》,这是奇点大学创始执行理事、奇点大学全球大使萨利姆·伊斯梅尔的重磅新书。这本书一经出版,就成为美国亚马逊网站有史以来评分最高的商业书,中文版得到了海尔集团董事局主席张瑞敏等的联袂推荐。

  文末附上样章《指数型组织测试题》,读者朋友可以对自己的公司来个测试哦。

书享界
《指数型组织》前言

制胜未来的指数型组织

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  欢迎来到指数时代,这是一个前所未有的激动人心的世界。

 

  在本书中,我的同事、朋友,同时也是在组织的未来发展课题上走在最前沿的思考者和实践者萨利姆·伊斯梅尔(Salim Ismail)将会引领你率先领略这个新世界的面貌,告诉你它将如何改变你的工作和生活方式。伊斯梅尔研究并采访了许多首席执行官和企业家,他们正在运用一系列问世不久的全新外部因素,使公司的成长速度达到了一般公司正常水平的数倍。更重要的是,伊斯梅尔对于现有公司该采取的应对措施更是思考良多。鉴于这一原因,在为那些想要在这个剧变的时代大展宏图的首席执行官和企业家推荐最合适的导师时,我不作他想。

 

  请听清我这句话,《指数型组织》不仅面向首席执行官和企业家们,而且更重要的是,它是面向未来的一张路线图和一本生存指南。虽然你能取得眼下的职场地位实属可喜可贺,但是请允许我预先警告你,那些技巧已经过时了。本书的概念和随之生发的思维碰撞是有志在这场竞赛中保持竞争力和战斗力的所有人的通用语言。在当今的商业世界,一种被称为指数型组织的新型机构已迅速蔓延开来,如果你没能理解它、应对它,并最终变成它的话,那么你就会被颠覆。

 

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  指数型组织的概念最早出现于奇点大学(Singularity University),它是我在 2008 年与著名的未来学家、作家和谷歌人工智能主管雷·库兹韦尔(Ray Kurzweil)共同创立的。我们的目标是创造一所新型大学,一所不断更新其课程的大学。正因如此,奇点大学一直没能得到公认,但这并不是因为我们的失职,而是因为课程变化的速度实在是太快了。奇点大学所关注的只有那些搭着摩尔定律(Moore’s Law)的快车以指数级增长的领域(或者加速发展的技术)。这些领域包括无限计算能力、传感器、网络、人工智能、机器人学、数字制造、合成生物学、数字医学和纳米材料。在我们的计划和希望中,我们的学生应该成为世界顶尖的企业家和 500 强公司的执行官。我们的任务是:帮助人们实现造福 10 亿人的壮举。

 

  创立奇点大学的想法是在 2008 年 9 月于硅谷的美国国家航空航天局艾姆斯研究中心(Ames Research Center)举行的创立大会上诞生的。关于当时的情况,我印象最深的就是谷歌的联合创始人拉里 · 佩奇(Larry Page)在那天活动接近尾声时发表的即兴演说。佩奇站在 100 多位与会者面前,用一场激情四射的演说呼吁将这所新大学的注意力集中在解决全世界最困难的问题上:

 

  “我现在有一个非常简单的评判标准:你做的事情能否改变世界?能还是不能? 99.999 99% 的人的答案都是‘不能’。我认为我们需要教人们如何改变世界。显而易见的是,技术正是达到这一目标的手段。这是我们从历史中看到的,技术驱动了一切变革。”

 

  当时在座聆听佩奇演讲的人中就有刚从雅虎的创业孵化器 Brickhouse 中脱颖而出的伊斯梅尔的身影。他也被这段话打动了,没过几周就加入了奇点大学,成为该校的首任执行主管。有过多家创业公司运营经验的伊斯梅尔在困扰早期公司的常见危机中乘风破浪,是让奇点大学取得今日之成功的关键功臣之一。不过,若要说伊斯梅尔最重要的成就,那么或许就是他融合百家思想,收纳奇点课题,将它们交织成一幅新型公司的美好前景,描绘出了能让性价比达到上个年代的 10 倍的新组织。

 

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奇点大学的学制

 

  我很高兴能参与进来,衡量指数型组织所展现出来的属性、概念和实践,并与伊斯梅尔、尤里 · 范吉斯特(Yuri van Geest)和迈克尔·马隆(Michael Malone)一起编纂本书。能一起研究和理解加速技术对国家、产业乃至全人类所产生的影响,并让伊斯梅尔的指数型执行官“指南”跃然纸上,实在是一件幸事。在接下来的章节中所提到的一部分内容是出自我与史蒂芬·科特勒(Steven Kotler)合著作品《富足:改变人类未来的 4 大力量》(Abundance: The Future Is Better Than You Think),虽然这些部分是在描绘我们大家的未来图景,但是本书的大部分内容仍是着眼于现今的公司和它们朝未来前进的方法。

 

  伊斯梅尔的合著者们亦非泛泛之辈。首先是尤里·范吉斯特,他是奇点大学毕业生、在移动领域的全球顶尖专家,同时也是指数型技术和趋势的热忱学徒。范吉斯特拥有组织设计方面的专业背景,而且在此项目早期就已经有了活跃的参与。其次是高科技领域的资深记者迈克尔·马隆。马隆不仅是世界级的技术报导者,而且还是在本书问世前的两种颇有影响力的组织模型,即虚拟公司(Virtual Corporation)和无形组织(Protean Organization)的发明者。

 

  伊斯梅尔对指数型组织富有洞见。强大的力量正在世界范围内涌现,即指数型技术、DIY 创新者、众筹、众包以及崛起中的 10 亿人,它们会帮助我们解决许多世界上最困难的问题,也有望能满足接下来二三十年内每个男人、女人和儿童的需求。这些力量正让规模越来越小的团队有能力做到以往只有经由政府和超级大公司之手才能办到的事情。

 

  在接下来的 6 年里,全球经济将会迎来多达 300 亿人的新思想,这会带来两方面的影响:首先,这 300 亿人代表了一个此前从未购买过任何东西的全新消费者群体。因此,他们也代表了一股能绵延到数十万亿美元级别的新生购买力。即便他们不是你的直接顾客,也没有关系;他们很有可能是你顾客的顾客。其次,这个名为崛起中的 10 亿人的群体是一个新的创业阶层,他们手握由互联网带来的最新一代技术,即从谷歌到人工智能,再到 3D 打印和合成生物学的一切。于是,我们将会目睹创新速度的爆炸性增长,会有数百万的新创新者开始试验并推出他们的产品和服务,并建立起新的业务。如果你认为近些年来的创新速度已经够快了,那么让我先给你打个预防针:现在还没动真格的呢。

 

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英国餐馆工作的智能机器人

 

  如今,唯一不变的是变化,而且变化的速度正不断加快。现在,你的竞争对手不再是隔着大洋的跨国公司,而成了在位于硅谷或孟买的某间车库,用最新的在线工具将他们最新的创意设计并云打印出来的男孩女孩。

 

  不过,这个问题依然没有变:你要如何才能掌控这一切的创造力?你要如何吸引人才,构建一家在速度、专业和创新能力上都与之匹配的企业呢?你要如何在这个加速的新世界里竞争?你要如何管理企业的发展?

 

  答案就是指数型组织。

 

  你并没有多少条路可以选择,因为在许多(很快将变成大多数)产业里,这种加速已经发生了。我最近开始授课传播数字化(Digitized)、欺骗性 (Deceptive)、颠覆性(Disruptive)、去物质化(Dematerialize)、去货币化(Demonetize)和大众化(Democratize)的概念,我称其为 6D 框架。挂上数字化头衔(我们的第一个“D”)的任何技术都会进入一段时间的虚拟化增长。在指数型增长的早期阶段,小额数字的翻倍(0.01、0.02、0.04、0.08)看起来都跟零没什么两样;但是,一旦它抵达曲线的拐点,你只需翻 10 次就能达到 1 000 倍了,20 次可以达到 100 万倍,30 次可达 10 亿倍。

 

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6D 框架

 

  如此迅速的增长就是第三个D——颠覆性。而正如你将在本书中看到的那样,一旦某项技术成为颠覆性的,它就会去物质化,这就意味着你再也不需要携带像GPS、摄像机或闪光灯这样的实物了。而一旦走到这一步,这个产品或服务就会去货币化。因此,Uber正在让出租车大军去货币化,而 Craigslist 已把分类广告去货币化了(顺便也击败了一大批报纸)。

 

  这一切的结果就是大众化。在 30 年前,若想影响 10 亿人的生活,那就必须成为可口可乐或通用电气这样的公司,在 100 个国家里部署大量的员工;如今,你可以是坐在车库里的毛头小子,把应用上传到几个关键的平台上去就行了,你影响人群的能力已经大众化了。

 

  萨利姆·伊斯梅尔与尤里·范吉斯特和迈克尔·马隆一起从时代前沿观察到的结果,同时也是你在阅读本书的过程中将会逐步了解的东西:当今的商业、政府或者非营利企业,以其目前的配置来看,全都无法跟上这 6D 所构筑的高速发展节奏。要想不落伍,你就需要某种前所未有的东西,对组织有某种全新的看法,使其能与所处的新世界一样,适应并拥抱智能技术(这不仅是对员工而言,而且也是对广大的社交网络中的数十亿人而言),并最终实现转化。

 

  这种视野就是指数型组织。

 

彼得·戴曼迪斯(Peter H. Diamandis)

X 大奖赛基金会创始人兼主席

美国加利福尼亚州圣莫尼卡

2014 年 8 月 25 日

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书享界第109期荐书 |《 指数型组织:打造独角兽公司的11个最强属性》

●作者:[加] 萨利姆·伊斯梅尔

    [美] 迈克尔·马隆

●译者:苏健

责编:郝莹、华小小

●出版时间:2015年11月

●出  版 社:浙江人民出版社

●图书品牌:湛庐文化

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刚刚
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书享界

 

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作者简介
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萨利姆•伊斯梅尔

  • 1965年出生于印度,后移民加拿大。1989年,毕业于加拿大滑铁卢大学。
  • 奇点大学创始执行理事和“全球大使”,并亲任奇点大学最初几个项目的负责人。
  • 曾任雅虎公司副总裁兼新产品开发部Brickhouse负责人。
  • 创立PubSub Concepts、Confabb.Com和Angstro等公司,后者于2010年被谷歌收购。
  • Ted演讲人。
  • 2003年入选瑞恩媒体(Crain’s)“40位40岁以下商业人士”名单。

 

精彩样章

指数型组织测试题

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指商是指你的公司的“指数化”程度。本问卷用于测试你的公司指商。本问卷共有 21 个问题,每题得分为 1~4 分,满分 84 分。指数型组织的及格分为 55 分。

 

人力资源和资产管理

 

1) 你在全职员工和随叫随到的合同工之间的取舍是?

(  ) 我们只雇用全职员工

(  ) 我们主要雇用全职员工,在非关键任务上会雇用一些随叫随到的合同工(比如 IT、临时生产等)

(  ) 我们在关键任务上会雇用一些随叫随到的合同工(例如运营、生产、人力资源等)

(  ) 我们主要雇用随叫随到的合同工,此外只有一支小规模的全职核心团队

 

2) 你在实现商业功能时利用了多少外部资源?

(  ) 大部分商业功能都是由内部员工处理的

(  ) 我们将一部分管理和支持功能外包出去(例如 AP、AR、技术支持、设施等等)

(  ) 我们将一些任务关键性的功能外包出去(例如苹果与富士康)

(  ) 我们强调敏捷,也就是说就连任务关键性的功能都是以可变成本外包而非固定成本外包的

 

3) 你的组织中自有资产和租赁资产之间的比例如何?

(  ) 除了外围设备(例如复印机)以外,所有的资产都是我们所有的

(  ) 我们会按需租用一些关键性的设备 / 服务(例如云计算)

(  ) 我们在多种商业功能中(例如采用黑客空间或者共享办公室而非租赁或购买办公空间;使用 Netjet 而不是购买喷气飞机)使用按需租用的资产

(  ) 我们在任务关键性领域都会使用按需租用的资产(例如苹果与富士康)

 

社群与大众

 

4) 你管理社群(用户、客户、合伙人、粉丝)及与之交互的程度如何?

(  ) 我们对社群的参与非常被动(例如使用某些社交媒体)

(  ) 我们利用社群进行市场研究和其他听取民意的活动

(  ) 我们积极地使用社群进行服务扩张、支持和市场营销

(  ) 社群对我们的组织有很深的影响(例如产品创意、产品开发)

 

5) 你如何与社群参与? *

(  ) 除了标准的客户服务之外就没有参与了(例如传统的 CRM)

(  ) 我们的社群是中心化的,交流方式是“一对多”的(例如 TED.com 和苹果)

(  ) 我们的社群是去中心化的,交流方式是“多对多”的,但其目标是被动且单一的(例如 LinkedIn 和 Facebook)

(  ) 我们的社群是去中心化的,交流方式是“多对多”的,并推动点对点的价值创造(例如 DIY 无人机、GitHub 和维基百科)

 

参与社群与大众

 

6) 你是否主动地将“大众”(一般的公众)转变成社群成员?

(  ) 我们使用例如公共关系这样的标准方法来增加关注度

(  ) 我们使用社交媒体来进行市场营销

(  ) 我们使用游戏化和有奖竞赛来将大众转变成社群

(  ) 我们的产品和服务本身的设计目的就是为了将大众转变成社群(例如像 Lyft 的小胡子或者 Hotmail 的签名这样的可共享的迷因)

 

7) 你利用游戏化或有奖竞赛的程度如何?

(  ) 我们只在内部激励时使用游戏化 / 有奖竞赛(例如月度销售之星)

(  ) 我们对外部使用基本的游戏化方法(例如老客户优惠、飞机的VIP乘客)

(  ) 我们在产品和服务中内建了游戏化 / 有奖竞赛(例如 Frousqure)

(  ) 我们利用游戏化 / 有奖竞赛来促进创意构思和产品开发(例如 Quirky和Kaggle)

 

运用信息和社交

 

8) 你的产品 / 服务基于信息的程度如何?

(  ) 我们的产品 / 服务本质上是物质的(例如星巴克、李维斯或者大部 分传统的零售商)

(  ) 我们的产品 / 服务是物质的,但其配送和 / 或生产是基于信息的(例 如亚马逊)

(  ) 我们的产品 / 服务是物质的,但服务是基于信息的,也是收益的来 源(例如 iPhone/ 应用商店)

(  ) 我们的产品 / 服务完全是基于信息的(例如 LinkedIn、Facebook、 Spotify、Netflix)

 

9) 社交功能和协作在你的产品 / 服务的价值中是否占核心地位?

(  ) 在我们的产品 / 服务中并没有设计任何社交 / 协作内容(例如购买一 部割草机)

(  ) 我们在现有的产品 / 服务上添加了社交 / 协作结构(例如为产品建立Facebook 页面或 Twitter 账户)

(  ) 利用社交/协作功能来增强或体现产品/服务的价值(例如99Designs、Indiegogo、Taskrabbit)

(  ) 社交 / 协作的输入其实是我们产品你 / 服务的价值的基础(例如 Yelp、Waze、Foursquare)

 

数据和算法

 

10)你运用算法和机器学习来进行有理有据的决策的程度如何?

(  ) 我们不进行任何有意义的数据分析

(  ) 我们主要通过汇报体系收集和分析数据

(  ) 我们使用机器学习算法来分析数据和推动可执行的决策

(  ) 我们的产品和服务是围绕算法和机器学习建立起来的(例如 PageRank)

 

11) 你是否在公司内部完全共享或者对外部社群开放战略数据资产?

(  ) 即使是在不同部门之间,我们也不共享数据

(  ) 我们在不同部门之间共享数据(例如使用内部仪表盘、活动流和维基页面)

(  ) 我们将一些数据开放给关键的供应商(例如 EDI 用户界面或者通过 API)

(  ) 我们通过开放 API 将一些数据开放给外部生态系统(例如 Flickr、谷歌、Twitter、福特)

 

用户界面和可度量过程

 

12) 你是否拥有专门的流程来管理内部组织的外界因素的产出?(换言之,所谓的外部因素就是指随需随聘的员工、社群 / 大众、算法、租赁的资产和参与)

(  ) 我们不利用外部因素,或者没有专门的流程去获取或管理外部因素

(  ) 我们有专门的员工来管理外部因素(例如 X 大奖赛开办一次性的比赛、手动管理的 TEDx活动)

(  ) 我们有自动的流程来管理某一外部因素(例如 Elance 或 Donors Choose)

(  ) 我们有自动的流程来管理多项外部因素(例如 Indiegogo、Github、 Uber、Kaggle、维基百科)

 

13) 在你的核心组织之外的关键流程的可复制性和可扩展性如何?

(  ) 我们拥有传统的,大多手动的流程(通常受到 SOP,即标准操作过程的限制)

(  ) 我们的一部分流程是可扩展和可重复的,但只限于组织内部

(  ) 我们的一部分流程是在组织外部处理的(例如 TEDx 活动、X 大奖赛或授权经销店结构)

(  ) 大部分核心流程都是自给自足的,并通过可扩展的平台在组织外部执行(例如 AirBnB 或 Adsense)

 

实时仪表盘和员工管理

 

14) 你根据什么指标来跟踪组织和产品创新名录的状态?(例如精益创业分析法)

(  ) 我们只跟踪月度 / 季度 / 年度的传统 KPI(例如销量、成本、利润)

(  ) 我们从交易系统中收集一些实时的、传统的指标(例如ERP)

(  ) 我们收集各种各样的实时、传统的指标,并使用一些精益创业的指标

(  ) 我们收集实时的传统指标和精益创业(价值和学习)指标,比如重复利用率、货币化率、推荐率和NPS

 

15) 你是否使用一些目标和关键结果(OKR)的变形来跟踪个人 / 团队的业绩?

(  ) 不,我们使用传统的季度 / 月度业绩报告或 360 度报告或员工排名

(  ) 我们在创新领域或组织边缘采用了 OKR 方法

(  ) 我们的组织上上下下都采用了 OKR 方法(例如 LinkedIn)

(  ) 我们的组织上上下下都采用了完全透明的 OKR 方法(例如,在谷歌,每个人都能查看别人的业绩)

 

实验和风险

 

16) 你的组织是否不断通过实验、A/B 测试和短周期反馈回路来优化流程?(例如精益创业方法学)

(  ) 不,我们使用传统的商业流程管理(BPM)

(  ) 我们在例如市场营销这样的面向客户的领域使用精益(或者类似的)方法

(  ) 我们在产品创新和产品开发中使用精益方法

(  ) 我们在所有核心功能(创新、市场营销、销售、服务、人力资源,甚至法律!)中都是用精益方法

 

17) 你们容忍失败和鼓励冒险的程度如何?

(  ) 不允许失败(NASA 风格),且失败是可能丢饭碗的(CLM)

(  ) 鼓励失败和冒险,但只是喊喊口号,并没有进行跟踪或量化

(  ) 允许并衡量失败和冒险,但只是在鼹鼠工程或者非常有限的范围内进行沙盒尝试(例如 Lockheed 的鼹鼠工程)

(  ) 失败和冒险是家常便饭,并在组织中进行衡量乃至庆祝(例如亚马逊、谷歌、宝洁的英雄失败奖)

 

员工自我管理和去中心化

 

18) 你的组织是以庞大的阶级式结构运作的还是由小型的多流程自我管理的团队组成的?

(  ) 我们拥有传统的公司阶级,严格地按照大型的专门的群组来运作

(  ) 我们在核心之外的边缘拥有一些小型的多流程团队

(  ) 我们在核心组织内部接受并欢迎一些小型的多流程团队

(  ) 多流程、互联、自我管理的小型团队是整个组织的基本运营结构(例如 Valve)

 

19) 管理 / 决策的去中心化程度如何?

(  ) 我们的组织使用传统的,自上而下的命令与控制体系

(  ) 在研发、创新和产品开发中采用去中心化的决策方法

(  ) 在所有面向客户的领域,例如市场营销、销售等,采用去中心化的决策方法(例如 Zappos)

(  ) 所有的关键决策都是去中心化的(除了目标、文化和前景展望,例如 Valve)

 

社交技术和社交商业

 

20) 你们是否使用高级的社交工具进行知识共享、交流、协调和/或协作(例如 Google Drive、Asana、RedBooth、Dropbox、Yammer、Chatter、印象笔记)?

(  ) 不,电子邮件时我们主要的交流载体

(  ) 一些团队使用社交工具,但并没有在组织内普及

(  ) 大部分商业单元都是用社交工具(包括一些外部的销售商/合作伙伴,不过通常是未经许可的)

(  ) 使用社交工具是整个组织必须遵循的政策

 

21) 你的组织目标或使命的本质和关注点是什么?

(  ) 我们的使命专注于提供最好的产品和服务

(  ) 我们的使命专注于组织的核心价值,不止是提供最好的产品和服务

(  ) 我们的使命并不局限于服务于终极客户;其目标是为销售商、合作伙伴、供应商和员工的整个生态系统带来积极的变化

(  ) 我们拥有超越任务宣言的转变目标。我们有志于为全世界带来重大变化

 

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