书享界101期 | 我们应该向腾讯学什么？

我们应该这样学腾讯

　　假如你是中国广大的互联网企业主：你将是本书最直接的受益者，腾讯是一家非常典型的互联网公司，相信它有很多经验可供你使用和借鉴；

　　假如你是中国广大的传统企业主：在广大传统企业都在谋求互联网转型的时代背景下，腾讯在互联网领域的先进经验和做法能给你带来启发； 

　　假如你是对腾讯这家公司充满好奇心和敬畏之心的读者：本书将为你呈现一个立体、真实、伟大的腾讯！

　　放眼整个中国乃至全球，腾讯都是一家成功的互联网企业，它代表中国企业在世界互联网版图中竖起了一面高高的旗帜。腾讯为何能取得如此大的成就，它的成功方法和商业逻辑是什么？你是不是和无数中国企业和商界人士一样，都想向腾讯取取经，但是又不得其门？

　　腾讯一直以低调、务实著称，所以腾讯及其内部员工都极少向外界分享他们的经验；加之腾讯的商业模式多元、业务繁多且交叉、体量又极其庞大，使得从外部来 系统研究腾讯的领先之道几乎成为一种不可能。这就是为何有如此多的人想要去深入了解腾讯、系统向腾讯学习，但是至今都没有可靠途径的原因。

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　　面对这种尴尬的现实，作为曾经资深的腾讯人，三位作者结合自己和40多位腾讯“老鹅”曾经在腾讯的所经、所历、所感，从战略、创新、管理、文化、员工、 用户、产品、运营、研发9个维度对腾讯的成功之道进行了解读和复盘，这是首部由腾讯人从内部视角披露腾讯成功方法和商业逻辑的著作，也是目前能从实操层面指导企业向应该向腾讯学什么的仅有的著作。

　　本书将从下面9个视角解开腾讯的成功之谜：

　　NO.1 战略篇

　　腾讯如何凭借聚焦战略、泛娱乐战略、双打战略征战天下、无往不胜？

　　腾讯是如何凭借连接和场景实现原有“三低”品牌成功升级的？

NO.2 创新篇

　　腾讯是如何通过战略和机制层面的创新傲立于“互联网丛林”食物链顶端的？

　　从封闭自守到开放生态，腾讯在组织架构、平台、生态和连接层面有哪些不为人知的内部逻辑？

　　NO.3 管理篇

　　腾讯在宏观管理上实行充分自治，它的“大三层”金字塔形管理架构是怎样的？有何优势？

　　腾讯在微观管理上崇尚教练辅导模式，它的“小三层”金字塔模型是如何向新型强矩阵进化的？

　　NO.4 员工篇

腾讯是如何将互联网思维运用到企业文化建设中并取得成功的？

　　腾讯的福利设计是如何做到有情、有趣、有HUAISHEN，从而让员工精神、物质双丰收的？

　　NO.5 用户篇

　　腾讯是如何将“像爱用户一样爱员工”落实到具体行动并取得成效的？

　　腾讯“游戏化”的员工成长体系是怎样的？

NO.6 用户篇

腾讯独有的用户方法论“相知、相伴、相随”，如何以此为出发点理解腾讯的“一切以用户价值为依归”？

NO.7 产品篇

为什么说腾讯洞察用户的本事独步江湖，它是如何做的？

　　腾讯在产品层面是如何做到“成为用户，懂得用户，超越用户”的？

　　腾讯是如何通过“直抵用户内心秘境、珍惜口碑和投入情感”为用户带来超预期体验的？

NO.8 运营篇

腾讯让产品自运营的“魔法”是什么？

什么是腾讯的“拉通式”运营？

NO.9 研发篇

腾讯如何做到让200人的研发团队如10人团队一样保持高效率？

为什么腾讯的研发要强调“快比什么都重要”？

揭秘腾讯最神秘的部门——战略发展部

作者：艾永亮

　　最大的秘密，是那些连自己人都能骗过的秘密。而披拂于秘密之上的诡谲色彩，有时候却比秘密本身更加吸引人，因为这层色彩往往代表着4个字：深不可测。

　　在腾讯内部，有一个对外久负盛名、对内则被投票公认的最神秘部门——战略发展部。这一部门曾经拥有其他部门没有的内部主页，这一部门不承担公司的KPI指标，这一部门有着非常高的保密要求……这一切，都在不断为战略发展部蒙上一层又一层神秘的面纱，让人觉得深不可测。

　　从内部了解它已经很难，从外部了解它几乎是不可能。近期，由3位在腾讯工作近10年之久的前腾讯人从企业内部视角撰写的《腾讯之道——我们应该向腾讯学什么？》一书中首次公开对腾讯的战略发展部做了一些介绍，它将战略发展部比喻为腾讯的双眼、双手和大脑。

　　根据这本书的描述，腾讯战略发展部主要承担着如下3个方面的作用和职能：

　　（1）作为腾讯新战略的策划引擎和发动机，持续不断地提供着动力输出；

　　（2）承担着各业务间，各部门间，乃至投资公司与腾讯间的协调枢纽；

　　（3）被誉为腾讯培育战略人才的“黄埔军校”，源源不断地为企业的重点业务和部门输出战略人才。

　　 1.腾讯的双眼，寻找着新的战略和机遇腾讯能够在互联网的世界里始终保持领跑的位置，与他非常重视企业发展战略不无关系。腾讯成立战略发展部的起步在业内相对较早。同时，正是得益于这个部门很好地发挥出了战略支撑的作用，腾讯得以屡屡先于竞争对手敏锐地确定发展方向，识别自己与标杆企业的差距，迅速跟进，抢占先机。

　　早在2002年年初，战略发展部便根据对韩国市场最新互联网业务发展的剖析扫描，在多次深入韩国市场实际调研，并结合当地用户反馈信息的基础上，经过内部系统严谨的战略分析，提交了一份详细的商业计划书，从目标市场、腾讯现实、产品分析、市场进入策略、HR计划和财务等角度，全面且深刻的论证了“QQ秀”业务的可行性，得到总办领导的一致认可。而这份计划书也在随后，直接推动并建立起腾讯每年数亿元稳定收入的『黄金业务』。

　　再如，在facebook成立的第二年，腾讯的战略发展部便早于业内的竞争对手，开启了关于facebook的深度研究：对facebook用户的关系链进行梳理，进而找到互联网增值服务的方向，为今后开放平台提供稳健、扎实的关系链打下基础，帮助腾讯奠定了关系链方面的核心能力。 

　　战略发展部的工作流程一般是这样的：每当商业分析人员发现新的业务态势或商业模式的时候，就会在部门内部进行项目立项，开始虚拟组织建设，包括对战略研究的启动和执行。执行完毕后，会在部门内部进行汇报。经部门内部会议研究通过的项目，会对总办进一步汇报。如果经过总办研究并取得了一致性意见，这些项目将进入实际落地和执行阶段。通常执行阶段也是由腾讯战略发展部来牵头落实。 

　　2.腾讯的双手，统揽全局协调各方在腾讯内部，无论新业务的落地还是老业务的发展，很多场景下都需要战略发展部进行协调。战略发展部就像是一双统揽全局、协调各方的灵巧的手，充当起协调各项业务的角色。

　　每个月，战略发展部都会定期组织企业内部包括CEO马化腾、总裁刘炽平等的管理层领导，召开公司战略月度经营会议。会上，业务负责人会进行专项业务汇报。这样的月度会议经常连续开上3天，从早上9点到深夜，差不多每次都要超过12个小时。会前，战略发展部要负责前期汇报内容的审核。而会中领导和各业务负责人交流的待跟进问题，则要战略发展部在会后进行及时沉淀和周知，并负责后续的协调和跟进。

　　此外，战略发展部也会对腾讯的核心业务进行战略的协调和规划，负责提供战略输出；对于部门发展过程中遇到的具体问题和战略思路，会组成联合项目小组进行专项支持，帮助制定新的战略方向；同时，还会就腾讯内部存在的问题，与其他部门组成联合项目组进行研究解决。随着近些年来腾讯对外投资逐渐增多，已经形成了第二梯队投资公司。如何满足这些公司和腾讯的主营业务间的需求交互，促进腾讯对用户连接的资源进行结合从而产生出最大的协同效应，是一项非常大的战略。

　　所以腾讯战略发展部一方面会主动协调腾讯主体和这些公司、各个业务建立起横向接口；另一方面，战略发展部的高层也会出任这些重点合资公司高管，像是Groupon、华南城、新东方等项目，都是由当时的战略发展部的总经理出任投资公司董事。

　　3.腾讯的大脑，培养企业发展所需的人才战略发展部被誉为腾讯战略人才的“黄埔军校”，是腾讯内部，甚至是互联网行业的人才培训基地。

　　作为腾讯内部唯一的战略部门，战略发展部会长期与重点部门的同事组合成一个团队协同合作。经过长期配合，战略发展部的团队对腾讯各项业务都产生了非常深刻的认识，他们结合独立客观的市场信息，常常能够对具体的业务发展提供出不同角度的建议和看法。同时，经过虚拟团队的熔炼，大家逐渐融合成一个真正的团队，这也就导致战略发展部的人员会非常自然地流动到各个业务部门之中。

　　对于本部门人员的轮岗和交换，战略发展部始终持鼓励的态度，甚至制定了定期轮岗制度。同样一个领域，员工一旦工作超过两年，部门就会鼓励其向其他领域扩展；一个员工在一个部门工作满两年以后，部门也会鼓励其往各个业务部门流动。这对腾讯的组织提升，起到了极其重要的作用。

　　当然，因为战略发展部员工大多数具备MBA商科学位，或者咨询公司、投资公司、财务公司的资深经验和专业能力，各个业务部门也非常欢迎这样的人才充实进来，进一步优化团队人员素质结构。

　　好的战略可以为企业的发展配上一双翅膀，让未来显得不再那么遥远，也让脚下的路不再坎坷崎岖。战略发展部正如同腾讯的“火眼金睛”一般，为公司指明了未来的发展方向，也奠定了脚下扎实成长的基础。