书享界
2015年11月26日，管理畅销书作者王明伟老师作客华章书院，在线分享 “积极达成：企业转型中团队的情绪管理” ，书享界微信群全程直播。征得华章书院授权，书享界转载此次分享文字版全文 （内容已通过王明伟老师审阅），以飨读者。感谢王明伟老师，感谢华章书院白婕老师。
书享界下一期读书分享活动预告
【时间】2015年11月30日（周一）晚20:00-21:00
【主题】价值主张设计：如何构建商业模式最重要的环节（双语直播）
【分享嘉宾】
（瑞士）Greg Bernarda
Greg 频繁受邀发表关于创新的演讲，他是一位思考者、创造者和引导者。Greg为个人、团队和组织在战略、创新和变革领域提供咨询服务。
Greg在达沃斯世界经济论坛工8年，并成功完成线上战略规划和社区建设的工作。他拥有瑞士洛桑大学的政治学硕士学位和牛津大学MBA，在英国被任命为科学、 创新与社会研究所研究员。
Greg是畅销书《价值主张年代》的联合作者；与Danone合作联合创办了每年一度的法国NOE项目；巴黎Utopies外部顾问；日内瓦Lift Conference伙伴。
【参与方式】书享界书友群对Greg 此次分享全程直播，需要参与此次分享活动的书友，请扫描下方小秘书二维码，或加书享界小秘书的微信：2940063186，书享界小秘书将邀请您进群。谢谢。
书享界运营团队
2015.11.28
本期分享嘉宾
王明伟，企业培训师、管理畅销书作者，著《积极达成：处理好情绪，再处理问题》。曾就职于思科等世界500强美资公司，主讲北美最佳课程《关键对话》和《影响者》。
我是王明伟，非常感谢华章书院，感谢各位学员，今天能够在线上和我一起分享“企业转型中团队的情绪管理”。我的分享从VUCA四个英文字母说起，从去年开始特别的火，为什么特别火呢？目前的商业环境特别像这四个英文字母所描述的那样，非常多变，不确定性特别高，另外情况也比较复杂，未来前景各个方面非常模糊。
本来VUCA这个词源于西方一些军队方面，军事研究，因为他发现我们在打仗的时候经常会面对这种敌情不明，实际战场物理环境也比较复杂，目前这种商业环境跟这个比较相关，他就把这四个英文字母用到了这方面。
在VUCA这种商业环境当中，我们企业所面临的这种情况，也会多变，因为这种商业环境多变，导致企业现在的模式不能按照以前那种在环境当中，可能做非常清晰预测的方式来去发展，因此企业内部机制，包括企业战略，都要进行调整。说具体一点，就是要转型，目前转型已经成为目前中国社会一个非常热的话题，尤其是互联网转型。
不论是互联网转型还是企业的转型，我会发现其实归结到最后都是人的转型，你这个企业当中作为一个组织，要去推动人们需要适应这种变化，也就是人不管从里到外都要参与到这种转型的过程当中，那么自然而然他的情绪就会出现一些波动。而这个情绪如果处理不好的话，可能反过来对转型就会起到反作用，到最后影响转型的成功率，从而让整个企业面临更大的风险。所以我就从这个角度开始做了相关研究，之后我发现在整个变革和转型过程当中，对于情绪的研究其实我们在学术界已经有一些基础了，我想跟大家分享一些基本的内容。
企业转型过程当中人们普遍会面临一种焦虑的情绪，这个观点是由麻省理工著名教授埃德加·沙因提出的。他是在变革和组织文化当中的一位大师，他提出在转型的过程当中人们经常会面对两种焦虑。
生存焦虑：就是在企业转型过程当中组织架构会发生比较大的变化，以前职位可能就没有了，可能会出现一些新的职位。在这个企业中发展的人们就会考虑，我这个职位会不会被变掉，我还有没有未来在企业中继续工作的机会。
学习焦虑：在企业转型过程当中，企业会对战略方向进行调整，接下来可能就对于人员的要求和能力也要做出相应的调整，这就意味着以前你可能掌握这些能力就行了，现在转型以后可能对你能力要求会有一个变化，要求你去学习一些新的东西，人们就会有这种焦虑，我到底能不能学会，如果学不会对我产生什么影响。
所以你会发现在企业转型过程当中，这两种焦虑是普遍存在的，这是从埃德加·沙因这位大师的角度，来给大家分享一下在企业转型过程中的焦虑的情绪。
除了埃德加·沙因研究之外，还有一些转型领域研究情绪，转型当中的情绪，常见的情绪有五种。
抵触：当变化来的时候，其实从人本能角度来讲是会抵触变化的，因为变化意味着不确定性，意味着你可能付出很多，但是并不一定能得到相关的回报，所以人们会自然出现一种抵触的情绪。
愤怒：可能人们对于转型方向，或者说转型的方式不是很接受，从而对于高层公司管理层产生一种愤怒的情绪。
恐惧：因为转型过程当中难免会进行优胜劣汰，作为企业当中员工来讲，这个企业变了，未来还有没有我的生存发展空间，就会出现这种恐惧的情绪。
冷漠：这种情绪出现往往是因为他在企业当中待的时间比较长，他见到的变化已经很多，见怪不怪了。而且可能他在企业当中本身工作能力，或者工作岗位对他需求度比较高，他心里会想，你变吧，说不定哪天又变回来了，或许你不管变不变，这个岗位的事只能我干的了，其他人干不了，你还得用我。
震惊：这个可能就是企业员工对于企业发展方向，或者发展稳定程度有他自己的理解，尤其对一些新员工，他可能刚入职没有多久，结果以为这个企业会稳定发展，没想到入职半年或三个月，企业宣布比较大的战略调整，战略转型变革，对他来讲就有很大的震惊，和他的心里预期不一样。
这五种情绪如果处理不好，其实对于企业整个转型产生非常大的阻力，从而让整个转型没有办法推进，从而影响整个转型的效果，整个企业当中员工都会成为这种转型失败的受害者。
有了这些基础研究以后，我就想专门去研究一下，从情绪管理角度来看一下转型当中人们会受到什么样的影响，以及如何去干预人们在转型过程当中情绪的状态。我发现这方面没有相关专著和相关人员进行深入研究，为此我写了一本书，在2014年5月份的时候由华章出版的《积极达成：处理好情绪，再处理问题》，这本书里面讲了我们怎么样去处理情绪的一些方法，还有处理问题的一些思路和工具。2014年6月份，我有幸受到哈佛商业评论中国区的邀请，写了一篇专门介绍“当企业转型过程当中作为管理者如何来去影响和调整人们的情绪”的文章。
在2014年的10月份，我在人力资本管理杂志上发表了专栏文章，专门提出了“团队情绪管理”的概念，从那以后我就开始在这方面进行了一些专著研究。研究之后，大概研究了一年多的时间，也逐渐形成了一门课程，这门课程其实就是大家在我分享的PPT图形下面看到的课程，《积极达成：团队情绪管理大师》这门课，接下来我把这门课程当中的工具方法跟大家分享一下。
我提出一个工具，我们在处理团队情绪的时候，尤其在转型的过程当中处理团队情绪的模型，称为4A模型，很凑巧他在处理情绪这四个步骤，正好都是有A打头的英文单词所组成的，分别是识别情趣（Aware）、接受情绪（Accept）、分析情绪（Analyze）和调整情绪（Adjust）。
第一步、识别情绪
作为企业的管理者，你首先要做到一点，你要识别出来整个团队，包括员工情绪变化，这种状态，这个是根本的，如果你识别不出来，后边的策略和方法就没有办法处理了。
第二步、接受情绪
接受情绪而不是压制情绪，如果压制团队情绪，往往可能会适得其反。
第三步、分析情绪
我们要分析人们产生这种消极情绪，他背后的原因是什么？我们要找到那个原因，找到原因之后，就有了第四步调整情绪。
第四步、调整情绪
这指的是可以对症下药，想一些方法和策略，把人们这种消极的情绪进行调整，调整为积极情绪状态，积极参与到整个企业的转型过程当中来，这就是4A模型。
接下来我就对4A模型每一个A来做一个方法和工具方面的介绍。
识别情绪就是“望闻问切”，这么说不是让每个人都成为老中医，只是为了让大家能够比较倾向化的，比较易记记住这个方法和思路。
简单点就是观察，作为管理者来说，作为企业中高层管理者一定要练就一双火眼金睛，你的眼睛要尖能够看出一些东西，我们称为望，主要是两个方面。
“望”的第一方面，要注意关注员工日常言行，言行往往对于这种情绪表达会有比较明显的体现。往往这种言行变化会体现出员工这种情绪是积极，还是消极。
在2014年6月份《哈佛商业评论》中，我提出了发现员工消极情绪状态的三种关键行为。
-
抱怨，这个时候你在场合当中听到看到都是员工的抱怨比较多。
-
推托，我们再去给员工安排工作的时候，可能往往就是遇到这种员工的推托，这个东西不会，或者我现在手头工作太忙，能不能找找其他人。
-
沉默，当管理者来去征询员工对这个问题看法的时候，大多数人会出现沉默的状态，这就是望的第一方面，行为的关注。
“望”的第二个方面，是关注绩效结果。我们在企业转型过程当中肯定会发现，如果你发现整个团队绩效结果与之前团队状态，或者说之前绩效结果相比比较低迷，而且已经持续一段时间了，基本上你可以断定这个团队在情绪上比较消极的。
就是听，更多是侧重于我们从第三方渠道收集一些员工或者团队情绪状态的反馈，比如，客户会反馈他们和团队在沟通过程中的想法，合作伙伴们往往也会给我们从第三方反馈，因为他们看的更清楚一些。另外包括跟我们在业务上有合作的一些渠道合作伙伴，你往往能够从他们那边也去了解一些对于他们观察到的团队情况。
作为企业中高层管理者最关键的是要到一线去，找机会跟员工、中低层管理者聊一聊，你会发现这种聊不是大会上的聊，而是找一个比较宽松的环境，去听一听大家的心声，让他在比较宽松的环境中聊一聊他目前的状态，以及对转型的看法，这个时候你就会发现，他是积极应对还是比较消极。
就是把脉，有好几种方法，重点有两种。
第一种关注点放到了，我们企业当中经常用到的一些，可能员工满意度，员工经验度测评，这个往往也是能够体现出整个转型过程中团队状态。我们可以通过半年，或者3、4个月做一次，大家对于整个转型过程当中的调研，无记名，让大家了解一下我们目前整个团队情绪状态，包括他们一些抱怨情况，这是切的第一种。
“切”的第二种，我们对团队安排一些变革当中要做的小任务，看看大家在变革当中接受这种小任务的接受度和积极性怎么样。
那么通过望闻问切这四种方法，我们基本上就可以对于整个转型过程中团队情绪状态有一个比较全面的摸底了。接下来我们需要做的事情是接受情绪，为什么是接受而不是压制情绪呢？我们也从几个方面来跟大家分享一下。
首先跟大家分享的是哈佛大学一位很有名的教授叫丹尼尔·韦格纳，他做了一定的研究和实验之后，发现一个叫做“讽刺性反弹”的规律，往往有一些东西我们越压制反弹越强。
上图是丹尼尔·韦格纳和电脑上白熊图片合影，他做这个实验叫做白熊实验，他找了一群大学生，给大学生召集到一个普通的教室里，给他们布置一个看似非常简单的任务，就是请他们在15分钟之内大脑里面不要去想白熊这种动物，你可以想任何东西，但是不要想白熊，他离开15分钟，15分钟之后再回来。
当丹尼尔·韦格纳在15分钟之后回来了，他就问大家，这个任务很简单，15分钟不想白熊，结果他就想让大家举举手，没有想到白熊的同学举下手？发现寥寥无几，几乎所有的人在15分钟之内都不由自主的想到了白熊，而且有很多同学跟他反映。说丹尼尔老师，你越不让我们想，越容易想到白熊，我们就称为刺激性反弹，你越去压制某个东西，这个东西越会反弹。后来丹尼尔·韦格纳在情绪方面也进行相关研究，发现有类似的规律，也就是说我们越压制情绪，可能情绪反抗，反弹度就会越大，这个也适用于整个在管理团队情绪的时候。
所以作为管理者，我们不允许团队出现对于整个变革，消极负面情绪，你要去压制他，往往可能大家在用其他的方式，不明说，但会用其他的方式来表达他的情绪，可能会反弹的更高。
这个情绪的接受这块，我稍微多讲两句，延伸到我们个人工作和生活方面。在研究这个过程当中，我发现很有意思的规律，中国人往往更加去用压制情绪的方式来去处理情绪，这个其实从我们小的时候，大家就有感觉，比如我们小时候哭的时候，家长会说“别哭，你再哭我揍你，你不要哭了我给你一块糖吃”，这是压制情绪，往往这种压制的方式并不能解决真正的情绪问题，他还是会从其他渠道来去传递出来。
所以我们说对于情绪的管理来讲，接受情绪是特别关键的一步，如果作为管理者你能够让员工感受到你对于他们情绪的关注，下一步你其实再想去影响他们的情绪，再想去调整他们的情绪，反而更容易一些。但如果你在情绪上已经和员工对立了，已经压制他们，这个时候他可能反弹的越大。
我们作为管理者该怎样去接受员工的情绪呢？这我们从两个维度来谈，一个思维层面，一个是行为层面。从思维层面和行为层面我们分别有不同的要求。
思维层面：了解人们在转型中的情绪变化规律
首先作为管理者你要了解人们在变革当中，或者转型当中情绪变化的规律。因为你了解了这个规律以后，他出现那些表现你就不会觉得很奇怪了，你会觉得很自然，到了这个阶段就会出现这个情绪，你就会用一些比较好的方法去处理。但是你如果不了解人们的情绪变化规律，出现一些反弹的情绪都会觉得不应该，就会去压制，就会适得其反，这是第一思维层面。
行为层面：倾听、理解和接受人们的情绪表达
你要让人们，让团队感受到你对于他们情绪的感受，这一步特别重要，可能需要做到几个动作。第一你要去倾听，第二你要去表示理解和接受，这个时候人们才能感受你对于他们的接纳。
消极情绪到积极情绪转化的四个阶段：
首先从整个思维层面，我们该怎么样去理解人们在变革当中这种从消极情绪到积极情绪转化的规律。下图把这种消极情绪到积极情绪转化分为四个阶段，我们分别来看。
对于整个企业变革，有可能我们会经常发生，所以对于一般的团队来讲，他可能会出现这种情况，怎么又变了，不用管他，过一段时间说不定老板又变过来了，我们该怎么做怎么做，这个时候他往往不愿意面对这个事，他觉得变革只是暂时的，到时候还会因为变革效果不好拉回来。
随着我们对变革的推动，过了一个阶段以后，这个作为团队来讲，作为员工来讲，变革还在持续，但是又不想参与到这个变革当中，有可能会影响到他的利益各个方面，这个时候就会出现一些抵制。比如我们在安排工作的时候他会抱怨，推托，找各种理由不去做，或者当着你的面比较积极，但实际上等你走了以后整个工作状态又会下来，又会进入第二阶段进行抵制。
如果这个变革继续去推进，过一段时间以后，他会发现可能抵制已经不管用了，这个变革真的要去面对了，这个时候他们从内心当中才会开始真正聚焦、接受，我要去变了。
然后有了这种重新聚焦之后，人们的情绪就慢慢从这种消极状态开始向积极状态调整，他们就开始想，既然我得接受这个变革，我肯定不能落下，落下就有可能被淘汰，我应该发挥能力，我怎么样参与到里面，积极发挥能力呢？正是由于他这种消极情绪到积极情绪转变，大家也可以看到，从第二阶段到第三阶段这种消极到积极情绪转变，对于组织绩效和变革效果会带来正向的影响。
作为管理者如果你知道这些规律，到了第一阶段出现不愿意面对，到了第二阶段出现抵制，你会觉得非常正常，如果跳过前面直接到发挥能力第四阶段，不可能，总会经历这四个阶段。
作为管理者最重要一点，不是说你跨越阶段，而是你要想办法怎么样去让整个团队加速度过第一阶段和第二阶段，进入到第三和第四阶段，第一和第二阶段跨不过，你只能想办法快速推动他们，让他们从消极到积极转变时间缩短，这个是作为管理者非常重要的一个正向思维方式和要点需要注意的地方。
作为管理者，该如何做？
我们从思维上了解了这种团队情绪从消极到积极变化的阶段之后，在行为上作为管理者我们也要让团队感受到我们的接纳，这个时候可能三个方面。
作为管理者你要允许团队成员有情绪的表达，尤其在刚刚变革的时候不要压制，让他们说，这种也能感受到你的这种开放式沟通方式。
对于向自己倾吐情绪的团队成员，首先你要倾听，要给他们抒发的机会，另外也表示理解，谁面对变化都有一些接受不了，都有一些小情绪的时候，这种很正常。作为真正的高手，往往他还会做第三步。
高手往往主动为团队创造一些倾吐情绪的机会，有的同学可能会有顾虑，这帮人把情绪都说出来了，会不会大面积的影响？你放心，当面对变革的时候，其实他们本身就是有情绪的，你不给他们公开表达的机会，他们在私底下也会去传染这种情绪，所以反而高手他明白这个道理之后，他会公开去处理，或者公开去创造一些这种让大家倾吐情绪的机会。
这样有什么好处？第一你作为管理者能够了解大家心里边到底怎么想的，这样的话为你进一步深挖情绪背后的原因做好准备。第二你的这种真诚态度，而且也能够让团队感受到整个开放沟通氛围，反而对于整个变革推进是有非常好的作用。
我们在第二阶段让员工感受到我们对他们情绪接受之后，咱们要去分析情绪背后的原因，找到原因就能对症下药。在这我不会谈个性化，针对某一个人去谈，我会谈一些比较普遍性，人们情绪背后的原因。
引发消极情绪常见的三种心态
首先给大家分享的就是引发消极情绪常见的三种心态，我们称为受害者、坏人和无助者。
尤其是作为公司的中低层特别容易产生这种受害者心理，因为他们整个对于变革方向，甚至变革过程当中这种方式，他是没有办法去控制的，他往往就觉得在这个过程当中我特别特别被动，主导这个事情的，影响这个事情的都不是我。我只能被动承受这种变革带来的影响，我在这个过程当中，如果说变革失败，我往往就是受害者，他们会有这种很大很大的顾虑，来自于受害者心理。
往往是中低层对于公司中高层看法，他们会认为你们这帮人不了解一线的情况，不了解市场的情况，不了解客户情况，整天就是拍脑袋，说这么变就这么变，变两天这个事不成功了，后果对你们来说无所谓，我们基层员工来去承担这个后果，他会把中高层描述为坏人。
自然而然他们觉得自己是中低层，人微言轻，对于整个变革没有办法产生任何积极推动作用，只能消极的接受，自然而然就觉得无助了。
这是常见的三种心态，这三种心态自然而然就会带来我们前面所说的各种各样消极情绪。往往这三种心态背后，或者说他底层一些思维，其实跟两大因素有关。
一种我们称为意愿，一种我们称为能力。
所谓意愿是什么？他们参与到变革当中意愿往往是不高的，第一有人性本能方面，变革或者改变往往是有风险的，从人的角度他更愿意稳定，这样没有那么大风险，而且他的收益是固定的，这是第一。第二变革会对他薪酬，职位产生影响，这些都会对他的意愿产生影响，所以他不会变。
第二因素是能力，变革对于你的能力提出新的要求，他可能会不具备，这时候也会产生抵触，所以有这两种来源。
以上跟大家分享我们在分析的时候，重点三个心态，还有我们重点找到两大来源，两大因素。
接下来找到这些问题的核心点，我们对人们的情绪进行调整，调整情绪的时候有一个大的原则和方向，我们要想办法把员工消极抵触情绪调整为积极的，融入到变革，积极接受变革，这样对于整个变革效果往往会带来更好的结果，让变革的成功率大大提高，这是我们希望要去做到大方向扭转。
推动人们情绪变革时的措施：
怎么样去实现这种大方向的扭转呢？我从三个层次来分享一下，我们在推动人们情绪变革的时候，这个时候的一些措施，第一个方面作为团队机制，团队机制是整个团队运作过程当中，我们应该建立什么样的机制。第二作为管理者自己，你自身该做那些事情。第三在员工层面，作为管理者来说在员工层面我们应该做那些事情。
这三个层面其实都是针对我们前面找到的那些原因来去做整个推动的，比如说我们怎么样去影响人们三大消极心态转变，受害者，坏人，无助者心态转变，以及怎么样增加人们的意愿和提升人们的能力，这些维度来的。
团队机制：
首先我们来说一下团队机制，团队机制这块，我想给大家分享，我们在推动转型和变革当中，希望大家能够建立起TTT的沟通机制，所谓TTT其实是三个英文单词，都是T打头的英文单词组成的。
第一种Timely（及时），如果说我们很多东西都是拖了很长时间，本来高层，中层已经做出一些决定，你遮遮掩掩拖了很长时间不跟大家分享，难免大家有一些受害者，或者坏人，无助者心态出来，第一个我们称为Timely及时。
第二种Two-way（双向），一定要把基层声音反映到高层，这对于整个变革有帮助的，让高层了解到基层状态，从而有的放矢，更好的去调整策略。
第三种就是Trust（信任），给大家营造一种比较坦诚的沟通氛围，包括公司中高层跟基层沟通，我们要坦诚，不要去欺骗，要实事求是，不要去找一些其他不太重要的理由而去搪塞整个中低层。
这三个要素合起来沟通这种机制，其实对于整个我们消除前面提到那三种心态非常有帮助，受害者心态，坏人和无助，这三种心态往往是由于沟通信息不对称，信息不透明引起的。
我曾经跟一家世界500强在中国的研发基地企业做过一个项目，当时我跟他们中国负责区的领导人聊，他就说他们这个组织已经经历过很多次变革，一年变一次比较少的，有时候一年变两次，整个团队情绪状态经过这几次变革还是比较稳定的。其中一个很重要原因，他在传达公司总部和中国区员工，中低层信息渠道建立上，用到TTT这三个方面。所以这三个方面并不是我来总结出来的，而是过通过做那个项目发现，原来这三个方面，这种沟通机制对于整个员工情绪稳定非常有帮助。
第二个我们要建立的团队机制就是我们要想办法让团队去关注未来目标，而不是过去。如果员工把注意力放在过群，他非常容易有消极情绪，为什么？第一他会经常拿现在跟过去比，现在我们要变了，哪个方面又不如以前了，待遇不如以前了，干的活比以前多了，自然而然会产生一些消极情绪。第二点把注意力放在过去，无助于未来的发展，无助于面对问题的解决，这是非常重要的。如果你能把员工的关注点引到未来，引到目标上，这些关注点变了以后，我的目标是这个，我该怎么实现，情绪就会更加的积极和正向。
GROW模型核心理念
在这我们重点分享一下怎么样能够把整个团队情绪状态，从消极，负面，尤其从过去转向我们未来目标。因为一开始我在做这方面研究，我也挺困惑的，道理大家都懂，一直没有找到合适工具。在去年的时候，我是偶尔一个机会去一家企业培训的时候，也是一家世界500的互联网公司，给他们做培训的时候，那个时候一个培训经理给我介绍一本，他说这本书特别好，里面介绍一个把大家从过去引向目标，从目标分解到行为积极改变的模型，叫GROW模型，这个模型在教练领域是非常广泛的一个模型。这本书就是《潜力量：GROW教练模型帮你激发潜能》。这本书好的地方在于什么呢？他把一对一的GROW模型延展到对团队如何去带领影响团队的目标。
GROW模型核心的观点
所以我就来给大家分享一下GROW模型核心理念，首先有三条非常非常核心的，我们说叫做核心的观点。
第一个他的核心观点如果我们想要去提升员工的绩效表现，关键在于减少干扰，这一点其实在变革当中，我觉得非常重要，因为变革当中他会出现各种各样的干扰，包括情绪，员工的消极情绪，其实就是对于员工干扰，这一点要求管理者学会怎么减少干扰。
第二点我们作为管理者，可以找到一种减少干扰的核心方法，就是让员工去专注最核心，最重要的方面，也就是目标。
第三他提出一个工具，GROW模型，让员工，让团队更加专注目标的一个核心工具。
GROW分为四个阶段
明确团队大的目标是什么，在这个阶段让大家充分考虑，形成共识。
我们有了大的目标，现状是什么样的，现状离目标到底多远，带领大家梳理一下，整个的现状。在分析完现状，目标也清晰的情况下。
这个方案阶段他更多强调的就是我们能不能头脑风暴，带领团队找到一些大家都认为非常好的，能把我们从现状带到目标的行动方案。
行动是说我们找出很多这种方案，可能由于我们的预算问题，由于我们人力资源问题，由于各个方面条件限制，这些方案当中并不是所有方案都能用，我们根据现实资源也好，标准也好，把可用方案筛选出来，然后带领团队要去落实到行动当中进行分工，从而把这个东西一步一步的落实下去，实现我们的目标。通过整个过程其实一步一步的带着员工，从过去关注到目标，再关注到未来我们怎么样实现目标的过程当中。
案例分享
一开始我自己读了《潜力量：GROW教练模型帮你激发潜能》这本书特别有感觉，尤其对GROW带领团队去关注目标，管准目标特别有感觉，后来又跟一家企业上课，又是一家500强，在国内工厂，跟他们培训经理沟通过程当中，之前他们在整个总部，美国总部那边要求他们做一些调整和变革的过程当中，他们用到GROW这个模型，也跟我分享了，我也跟大家简单分享一下。这家工厂他们的总部对他们提出一个要求，就是要求他们进一步去把产能再提升20%，而且这是在人员不增加的情况下。一开始的时候，大家就自然而然想到提升产能，我们就只能加班，以前不加班，现在要加班，整个工厂情绪消极非常蔓延，怨声载道。
在这种情况下，HR部门就和他们公司高层商量怎么去扭转局面，后来就想到GROW模型。
第一步他就带领整个公司一些核心层骨干，前来讨论，目标到底是什么。一开始大家都认为我们要加班，这其实不是我们的目标，目标是要提升产能，加班是实现产能提升的一种方法，但除了加班方法之外，我们可能还有其他方法可以提升产能，把这个目标进一步明确之后，大家意识到还真的有这种可能性。
大家就进入第二步，开始分析现状。在分析现状的时候，他们发现从流程优化的角度，他们还是有很多的提升空间的，分析完后他们找到很多机会点。
接下来第三个阶段怎么去找方案，这时他们专门从流程优化的角度，从效率提升角度去想办法，发动整个工厂中所有员工都来想办法，我们怎样能够在不加班的情况下，通过流程改善和优化就能提升产能，带领大家一块去讨论，如果有好点子，工厂还给他很多物质或者精神方面一些鼓励和表彰。结果在发动之下，员工也开始想，我们怎么样去做到这个，他们找到非常多的方法，这就是第三步，形成很多方案，可行性的点子。
最后工厂根据工厂内部资源和预算，把这些方案筛了一遍，找出一些非常可行的方案，然后开始分工，那些需要你部门做，那些需要他部门做，落实到行动当中，落实到实践当中，通过半年多的努力，真的实现了在没有加班的情况下，就能实现产能提升，而且更重要的是他们通过整个过程，整个工厂人员士气大增，他发现他们这种能力和潜能是可以挖出来的，后来他们反思的时候，大家都觉得以后我们面对一些转变的时候，我们其实更加积极正向去想怎么应对，而不是抱怨，以消极的情绪去面对。
管理者要以身作则、身先士卒。
接下来就是作为管理者要做的一些事情，首先管理者要做两件事，我放到一块了。第一个以身作则，第二我们要身先士卒。
以身作则什么意思？作为管理者咱们首先不能把这种对于变革消极情绪传递给下边的团队，有很多管理者这种做法非常不负责任，面对这种变革的时候，他们首先向团队成员抱怨，你都抱怨了，下边人必然会有消极的情绪去面对。
第二你自己要身先士卒去做出一些表率，去接受整个变革，这样让团队看到这种变化，中国有句古话上行下效，整个团队才愿意推动，如果你都不愿意动，别人自然而然也不愿意动了。
案例分享
这里也想跟大家分享一个案例，大家都知道从去年到今年证券市场有一些改革，其中增加了一个板块新三板。我这个案例是来自于某一个证券公司，他们其实也看到新三板本身也会带来很多新的机会，原有那些对于散户交易费用，原有业务他们称为老业务，已经给他们带来收益很少了，一开始他们也在各个营业部去推动新三板。结果发现一开始员工根本不愿意动，为什么？第一、新三板到底能带来什么样的效果，员工不清楚。第二、新三板这个事谁都没干过，员工不愿意动的情况下，其中有一个营业部的老总自己先带头，先去摸索新三板怎么去做，他做成之后，整个团队看到变化也都愿意跟着做了。
刚才说到作为管理者你要做的第一件事，第二件事作为管理者要及时的去展示这种阶段性的成果，有的时候管理者说我们愿景多么好，往往愿景描绘的太好，员工会认为你是给他画饼，饼太大他消化不了。
在这种情况下，其实作为管理者你应该要一步一步让人们去相信你的愿景能够成功，这个时候最重要一种方法，是把整个变革当中这种阶段性成果，一点一点及时的告诉员工，第一阶段我们取得什么成果，第二阶段我们取得什么成果，第三阶段取得什么成果，有这么几次，人们对于你愿景描述才会相信，他们才会把这种画饼认为是一种可以实现的方面，他们的意愿也会增加。
上面我们说完管理者要做的事情，接下来从员工层面说一说，其中在员工层面首先第一件特别重要的事，是在员工当中去找到那些意见领袖，发挥意见领袖的作用。
先解释一下什么叫意见领袖，其实就是指在员工当中，跟员工是平级，在团队当中跟大家一样的，没有太高级别，但是因为他在员工当中，团队当中非常有威信，他说的很多东西大家都愿意接受，这种人称为意见领袖。
如果你能让意见领袖来支持你，或者意见领袖以一种比较积极的情绪去面对这种变革的话，他往往就会对周围支持他，尊重他的，普通的团队成员去产生积极正向的情绪影响，让大家也都积极的参与进来。
所以作为管理者首先我们在影响员工层面，你往往用一些权利影响，你必须要怎么样，不做怎么样，我必须给你惩罚，这种往往效果不好。但是通过意见领袖其实往往能够起到作用，而且这方面我们已经有一些统计数据了，跟大家分享一下，在统计数据当中，其中有一点如果是有100个人当中，如果一个公司组织有100个人，他的数据统计大概有13.5%，13到14个人是意见领袖，你想影响这一群人，这100个员工的状态，从消极到积极，不需要一个一个去做，可能需要你抓住这100个人当中这十几个人，你如果能够先去影响他们，让他们在情绪上有转变，就会对整个团队产生比较大的影响。
跨在员工层面第二件事，要推动员工进行反思，这个反思我想解释一下，其实这个反思不是说让员工反思自己有什么不对的地方，这个时候反思更重要是反思两个核心问题，我跟大家分享一下。
第一个核心问题如果不改变会发生什么后果，第二个核心问题这个后果是我想要的吗？所以有的时候人们面对改变，或者面对转型的时候，很自然而然会有抵触情绪，这个时候往往情绪上来就不冷静。
一旦你作为管理者，你给大家营造一个冷静让大家思考过程，让大家思考一下这两个核心问题，人们自然而然就会转变，这是两个非常重要的核心问题，通过这两个核心问题转变，这种思考让人们实现意愿上的转变。
员工的能力提升
从员工层面第三件事主要针对员工能力，如果你只关注员工意愿，意愿提升，毕竟转变转型需要员工在能力上有一些长进，成长的，在这我们提出来要对员工的能力提升给一些机会。这个时候要注意三个方面，我分为分布培训，过程辅导和信心建设，我逐一来给大家分享一下。
分步培训，你整个转型很大，你一下子让员工从什么都不会，到对于整个变革要求所有技能都会，这是不太现实的。你要给员工进行分步培训的机会，这样他可实现度才是比较现实的。
如果你一步到位，想让员工通过一次培训掌握所有的能力，第一这个不现实，第二员工他看到这种能力的要求这么高的话，也会丧失信心和有抵触情绪。
所谓过程辅导，是指在员工不断的去学习，提升能力的过程当中，作为管理者你要去对员工给一些辅导，这种辅导其实有两个作用，第一个作用就是及时发现员工的问题，帮助他改善，第二个作用过程当中给员工在情绪上一些鼓励和支持，这样的话让他的信心更足。
我们在员工刚刚提升能力的过程当中，信心建设是非常重要的环节。
大家都知道当一个人学习一个新的能力，或者掌握一个新的技能，往往在一开始时，他的失败率是比较高的，通过不断练习失败率才会下降，成功率才会提升，所谓信心建设，在员工刚刚学习和掌握新技能的时候特别重要。你要做两个方面，第一个方面在过程辅导当中给予员工鼓励，第二个方面给员工打预防针，你现在要学习新东西了，一开始难免会出现一些错误失败，这个很正常，你不要气馁，多练几次慢慢就会了，用这种方式给他做信心建设，从这三个维度帮助他提升能力，通过这几个方面，我们既兼顾了动力，又兼顾了能力，这样可以帮助整个团队情绪从消极变为积极方面，有一个更大的推动。
1请问如何化解团队中因面对高强绩效考核而产生的不良情绪？
王明伟：
这个问题在说如何化解团队中因面对高强绩效考核而产生的不良情绪，在这我觉得首先我们得从两个维度，或者两个核心问题来去分析。第一高强的考核绩效指标设定是不是合理，第二如果说考核绩效指标是合理的，我们怎么样去面对。
首先高强绩效考核指标，从合理性上来讲，我不建议一开始在转型的过程当中直接一上来，就对所有员工都提一个非常高的绩效考核标准，因为第一很容易引起员工的抵触，第二确实也不太合情合理。因为整个转型变革是一个逐渐的过程，你不可能让大家一下子马上从0%，到100%，我的建议你这种高强的绩效考核指标也要进行分解，一步一步的去引导，一开始可以设的稍微低一点，让大家先进门，进门以后逐步提高门槛，这是从绩效考核指标设定上，通过这种方式让大家慢慢接受，而不是一下就设定一个非常高的绩效考核指标。
第二如果说转型当中绩效考核指标高强的设定，这种多高多强的设定，其实他是有行业背景的，做过行业调查，你们这个行业转型过程当中绩效指标都是这么做，如果说是这种情况，这种高强的绩效指标本身具有一定的合理性。在这种情况下怎么办？我觉得首先可能就是要对大家说明，我们行业整个目前现状，标准就是这样，不只是我们整个企业是这样一个指标。所以让大家理解，我这个东西他其实是有背景的。第二还是要去了解一下员工对于高强，产生这种情绪背后的原因是什么？他觉得本身这个不合理，他有意愿上的原因，还是他觉得自己能力上不够，做不到导致的。
如果是意愿上的原因，这种意愿有可能是受到你这种高强指标，整个给他的激励考核是不匹配的，你对他考核非常高，你对他激励给的相对回报是非常低的，面对这种情况你可能就要调整你整个考核激励制度了，这是第一。
第二如果员工因为能力问题，还是像我刚才说的，你可能就要给员工做一些相关的能力提升方面帮助。
第三可能跟资源相关，你又要让马儿跑，又不给马儿吃草，从这个角度来讲也是不太合理的。所以你要去了解他出现这种不良情绪背后的原因是什么，才能对症下药。
2员工负面情绪较多，如何正确引导？
王明伟：
这个同学提出一个问题，员工负面情绪较多如何引导？我看这个题目，我的感觉针对某一个员工的负面情绪如何去引导，如果针对某一个员工的话，我建议大家可以看一下《积极达成》这本书里面，他其实对于个人这种负面情绪引导也有一个4A模型，这4A模型四个方面是一样的，第一识别，第二接受，表达对情绪的理解，第三分析，去询问，了解，他产生消极情绪背后原因是什么，第四步去调整，那个上面都有讲。在这上面我没有办法完全展开，书上会给你一些4A模型，针对个人情绪处理的方法。
我想跟大家讲的在处理情绪的过程当中，4A模型他是一个给到大家一套大的思路和方法，你用这个大的思路和方法可以去分析整个团队的情绪，可以去调整整个团队的情绪，也可以针对某一个人去调整他的情绪，书上也会有针对自己，你怎么去影响和调整自己的情绪，也会有这些方法。我想跟大家讲的是说4A模型，他本身是一个非常重要的思路和套路，这4个A，第一识别，第二接受，第三个分析，第四个调整，大的思路和大的理念大家别忘了，这是特别重要的一点。
3管理变革一般有优缺点，我们在变革前期怎么评估风险？ 另有很多企业第三方辅导团队 ，企业应该怎么选择合适的辅导团队？
王明伟：
第三个提问，其实是两个问题，我逐一来回答。第一个问题管理变革一般都会有优缺点，我们在变革前期该怎么样去评估风险？评估风险，有很多种工具，我介绍一种工具，这种工具叫做情景规划。在我们变革过程当中，有可能你会预想几套方案，这几套方案你可以去推演一下，针对套方案，我用了这套方案，过程当中我可能会遇到什么样的风险点，最终如果遇到这些风险点，最终变革会出现哪种结果？你可以去做一个预推演。在这个过程当中情景规划是指什么呢？你可以先假定方案A，在方案A推导过程当中我会遇到什么样的情景。
刚才就那个情景规划再说一下，你针对这几种变革方案，你要去收集变革方案在推动过程当中，可能会遇到什么样的一些风险，这种风险两块，第一块是常规风险，第二是一些黑天鹅事件，这是可能出现一些比较突发的，有可能会意想不到，对整个变革产生非常大的影响事件。从这两个维度来去分析，每一种变革方案到最后会出现的结果，这就是风险评估的方式，情景规划，结合着你不同的变革方案来去做未来的推演，最后评估出每一种变革的优劣，以及每一种风险。
第二个问题是说我们在变革过程当中会引入一些第三方的辅导团队，来去帮助我们。从目前流派来讲，这个辅导团队引入主要有两种，第一种我们称为经验型，你可能引导这个辅导团队，这些辅导团队成员他本身有类似变革的经验，有可能是类似行业的，有可能也是类似变革类型的经验，这是一种辅导团队。第二种我们说叫做激发型，更多是在于怎么样带领我们目前公司内部的人去融入变革，激发大家的力量来去想一些，根据我们企业实际情况，实际困难找到一些应对变革的方式和方法，这种叫做激发型。
我个人的建议，一个好的辅导团队最好是这两种类型结合，他既有这种经验型的人，但这个经验型首先我想说一点，这个经验不能太老，你别老10年前的经验来去评估你现在的变革，这个经验有可能已经过时了。第二种要有这种激发型，让大家能够有，这个团队有引导能力，或者激发能力去带领我们整个公司内部去做基于我们目前变革，自己的一些方法讨论技能。所以我的建议是这种经验型和激发型，这两种结合起来去做我们的第三方辅导团队构建。
书享界第66期荐书 |《积极达成：处理好情绪再处理问题》
书享界，思想践行者的视界，一个面向企业人的读书交流平台，每星期六推荐一本好书，欢迎广大书友订阅。
书享界保留所有权 |书享界 » 王明伟：企业转型中团队的情绪管理