新奥集团数字化转型干货心得

实体企业是产业数字化中的“主角”

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几年前，我们曾经在高管会议的讨论中有过这样的观点：

“产业数字化只能是产业的人来做，这未必是数字化企业或互联网企业能够做得了的”。

一开始，我其实是有些困惑和怀疑的，因为诸如“滴滴改变传统交通生态”的降维打击案例在互联网世界中比比皆是，我们是否有点“自以为是”了？

但是，现在我发自内心地认同这句话，因为“消费互联网”和“产业互联网”其实是存在巨大差异的：

“消费互联网”其实面对的是个体消费者，针对个人用户在衣食住行、社交娱乐等消费场景中提升消费体验和效率。其业务场景相对常识化、容易被理解，且场景链条相对较短，因此数字化手段加持下的效果也容易快速显现和快速迭代。因此，在消费互联网领域出现跨界降维打击是相对容易的。其主导力量往往是互联网企业。

而“产业互联网”则不同，其面对的主体是众多机构（政府、企业、生产者等）。基于公司自身的探索以及与同行的交流，我们会发现“用数字手段解决产业的某些具体问题”是可行的，但“因此就能形成产业数字化的成果”就会有很大难度。因为“产业链”是很长的，无法通过对一个单点的数字化改造就能让最终结果产生天翻地覆的变化、提升产业整体能力。例如“能源全场景”包括了气源（国际/国内贸易）、存储、输配、交易等，某个环节（如运输）的数字化升级确实可以解决运输效率问题，但如果上下游的数字化建设不足或底层架构未能打通，就无法快速提升整个产业链的效率，甚至会造成一定的负面影响，例如储存负荷的的匹配度问题等。我们曾尝试过运用泛能的理念帮一家方便面厂做节能（节电）改造，用蒸汽做干燥处理，电只用于生产动力和照明，方案很好也很有效，但这个工厂最后考核被扣分，原因是面饼过干导致费油，增加了原材料成本。另一家造纸厂的节能效果也很好，但节能方案导致纸张厚度增加了0.2毫米，整个产线就废掉了。这些案例都让我们对产业数字化转型中的“产业”的敬畏感大大增强。就算相同行业生产相同的产品，其工艺也有可能不同，工艺相同也有可能场景不同。例如北方可能室内作业多，而南方是在室外作业，受天气影响的因素就要考虑进去，数据模型可能就要调整。

从这个意义上来说，产业数字化其实难度更大，且关键在于对产业的深度理解，再和数字技术做深度融合，并需要在多元场景中不断试验和打磨，这是一个持续探索和能力构建的过程，很难一蹴而就。也因此，我认为产业互联网的主导力量应该是产业实体企业。

从去年开始，我们在安全智能上实现了诸多突破，这都是在一个个业务场景中通过解决业务痛点问题而不断打磨出来的。正如新奥对数字化的本质理解：“场景是基础、物联是关键、数据是资源、平台是载体、智能是目的”——基于对产业场景的解构，将产业经验沉淀为智能模型；用物联设备获取真实、实时的数据；数据不断的积累挖掘、清洗利用，形成智能；再打造产业智能运营平台，汇聚产业生态；最后输出智能、提升能力，赋能生态各方；最终系统提升产业能力。

因此，作为产业的头部企业，新奥在推动能源行业的产业数字化转型时有三个非常重要的优势：

首先是对能源行业的深刻洞察，理解产业链整体逻辑和其中的连锁反应；

其次我们有足够复杂和丰富的场景，能进行能源解决方案全场景试验和打样，这是任何一家科技公司或互联网企业做不到的；

最后我们还有广泛的客户基础（2580多万家庭客户、20多万工商企业客户）。

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数字化的本质是变革，挑战在于“认知、惯性与能力”

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数字化转型本质上还是一次变革，涉及到业务模式的重塑、价值链的重构以及组织与文化的重建等。

在大家的感知中，互联网企业在变革推进中往往能小步快跑、不断迭代，而实体企业的惯性比较强、节奏慢，甚至有时感觉推不动。我认为应该辩证看待快与慢：

首先，要关注“快”的是什么

实体企业在动作层面其实也不慢，但是因为业务性质和逻辑不同，不像消费互联网能快速出结果、客户体验感强，由于产业互联网链条复杂、周期长，很多小步快跑的动作并不能对业务结果产生直接影响，客户端也不容易马上有切身体验。所以实体企业的变革不是不快，只是快的结果很难马上呈现而已。

其次，不宜什么都追求“快”

产业数字化是一个系统性工程，其真正的成功核心体现在用数字技术助力产业系统能力的提升。我们认为“产业数字化能力的呈现是智能产品，我们提供给客户的产品里应该是承载着强大的业务和组织能力的”。用一个简单的例子说明：如果没有Excel产品，我们要给财务人员上非常多课程，提供非常多的工具，虽然使用Excel也要有学习过程，但是它本身就承载了很多财务的知识和逻辑。

换句话说，产业数字化的成功，实际上是用智能产品提升产业里的每一个环节能力，从而让整个产业能力升级，因此不能完全用“快”来衡量。

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2014年，公司提出“在互联网中腾飞”。那时大家都觉得有点莫名其妙，什么叫“拥抱互联网”？是不是把人做的事情线上化即可？大家其实都是听个概念，回到岗位还是原样做事。但好在我们是一家执行文化和执行能力都很强的公司，始终是理念牵引之后就开始全面探索，2015年做战略升级，2016年做管理重构，2017年做文化再塑。这是理念牵引下的落地探索，也是不断验证和调整理念的过程。2019年，在公司30周年庆时，正式提出“数智化转型”。此时已经不是谈互联网化或者工业4.0了，而是开始谈产业产业数智化。

从“拥抱互联网”到“产业数智化”，我认为我们的战略方向始终没有变，但是关于战略的描述、认知是在不断升级和清晰化的。这也是数字经济的时代特征决定的，不确定性越高，战略就越需要在迭代中不断升级和校准。

在一路摸索中，我们也走过一些弯路。例如，一开始认为数字化转型更应该侧重“数字化”，因此在短时间内引入了大量数字化人才，而且要求所有业务单元和职能部门都要做“数字化产品”等。

现在看来虽然可能有些“矫枉过正”了，但是经过这个过程，让大家对数字化的重视程度和认知水平都有了很大提高，公司在产业数字化上的布局也进一步聚焦到“两圈一平台”（清洁能源生态圈、品质生活生态圈、恩牛网产业智能生态平台）。同时，也让组织上下清楚认识到了三个关键点：

一、产业数字化转型要有基于愿景牵引的统筹规划；

二、产业数字化转型必须以产业为核心；

三、产业数字化转型要从场景聚焦突破。

在推动数字化转型的这些年，我们有过焦虑，也曾有很强的无力感，主要是过于骨感的现实水平和转型成功的丰满理想之间的差距很大，这种巨大的鸿沟会让很多人不知道该怎么做。

总体来说，转型的挑战来自于三个方面：

1.认知和共识的挑战

认知主要体现在对“彼岸”的认识差距上，到底什么是数智化转型？和信息化的差别是什么？是原来的人工抄表改成物联数据传输就是了吗？是业务数据打通就算吗？当然不只是这样，但要真正能够理解数智化转型其实是用数字技术重塑产业，并能有一定的体感，是很不容易的。我想大家对用数字重构业务、重塑价值链、重连客户、重建组织与文化等等的认知都还在过程中，且认知程度很不一致。

“共识”更多体现在路径设计方面，而“认知”的差距往往也会影响这个“共识”。业务重新设计与当下的KPI如何两头抓？数字人与产业人协同作战的KPI如何设计？鼓励创新但如何避免重复建设？等等。如何能够兼顾“此岸”的收益和“彼岸”的布局，有结构和节奏的路径设计确实相当不易。

2.组织惯性和文化的挑战

这是“新老交战”的挑战，也是传统的执行文化和创新的试验文化之间存在的矛盾。

但是这一对矛盾其实是对立统一的。对于一个成功企业而言，其文化和核心基因必须做好“溯源”和“刷新”两件事情。一个成功企业的文化底色里肯定有需要不断传承的东西，因此“溯源”非常重要，而随着时代和环境的变化，一定需要一些新的价值体系来支撑和保证企业新的愿景和战略目标，这就是要被“刷新”的部分。

前面提到过，新奥是一家有着很强的执行力的企业。但有时强执行文化带来的集体运动式行为，“运动”会带来两个局限：一方面是大家缺乏对于“方向”的论证和思辨；另一方面是组织缺乏对于行动中的试验反馈的有效汲取和吸收，特别是看似“方向”有问题的反馈。这两点导致大家行动的无效很容易降低“运动”的激情。其实这几乎在每一家企业里都是很常见的。

这也导致了在我们公司里，组织进化的源头靠的是高层的强方向牵引力。大家不缺对执行的自驱，但是缺乏对于方向的探索与辩证的自驱。在过去的30年中这种方式取得了非常多的成果，但是并不意味着在未来仍然适用。公司已经意识到了这一点，所以开始谈“管理重构”、“文化再塑”。

所以，从执行层面来说，我们的创新其实是被鼓励的，自上而下和自下而上的创新在公司里都不缺乏：

“运途云”就是典型的自下而上的创新。这是做储运的团队做的，这个创新的初心其实来自于对我们自身业务痛点的解决，例如关注危化车辆调度的及时有效性，同时通过摄像头AI检测的体温、呼吸等判断司机状态并进行必要提醒，保证危化品运输安全。随着越做越好，这个数字化产品现在不仅仅是我们自身在使用，它已经演变成了危化品行业的运输和安全管理平台。

而“安全数字运营中心”就是典型的自上而下的创新。去年出现了一例安全事故，安全就是我们的生命线，因此，公司高度重视，要求马上进行全面的安全整改。这次安全整改便和传统方式不同，以数字化手段开展，从青岛开始试点，目前已经有近三十个城燃公司建立了“安全数字运营中心”，甚至整个能源行业里很多同行也在学习。

当然也有一些一线的创新不太想被“上面”看见，因为一旦被关注、放到聚光灯下，虽然资源会多起来，但自上而下的要求和考核也会多起来，这就让原本的“我要干”变成“要我干”，创新的激情很可能在“被敲打”中慢慢消退。

那怎么办呢？很多人会说我们需要新的创新机制，但是，创新不是出一套机制就能解的，机制和机制之间会冲突，甚至存在“有机制时说缺乏自由、不公平，权利下放时却不敢接、要求公司出机制”的矛盾现象，所以本质上还在于大家的认知、对“没有机制、打混战”的包容和适应、对不确定性的应对。在创新和转型中，往往严丝合缝提前设计好的机制用不上，反而一些简单的导向非常好用，因为导向背后就代表着文化。

因此，执行文化下不是没有创新，只是创新的背后均是与现有组织惯性和文化的一次博弈。只要回归到企业愿景和业务源头，无论自上而下还是自下而上的方式都应该积极尝试。同时，无论存在什么样的矛盾和挑战，“人”和“领导力”仍然非常关键，企业如果缺乏了一批敢于挑战现状的先锋力量，转型仅靠创始人一人是很难完成的。例如青岛案例中的负责人特别目标导向、必须把事情做成，她的这种特质也对于试点成功起到了关键作用。

3.组织能力的挑战

能力的挑战是非常显性化的。且不说产业的人懂不懂数字化，数字化的人也不懂业务，所以这不是简单的互相懂不懂对方专业的问题，而是新的理念和方向背后，代表着需要发生一些改变（就是我前面谈到的对产业数智化转型的本质的认知），这些改变的本质并不是每个人都懂的。

新的业务模式、场景技术、解决问题的方式都需要新的能力。我们的创始人曾说过“等我们数字化转型成功，90%的人都要换掉”，我的解读是，这并非意味着真的要换掉所有人，但是90%的能力需要升级和重新组合。但是这些能力是什么，我们也还在梳理中，也在实践的过程中不断沉淀下来。

组织能力的关键在人，更在于组织的学习进化能力

公司30年积累了一个很大的资产，就是一代代的优秀领导干部，他们的执行力、推动力和思考能力都非常强，用新奥的话就是“逢山开路遇水搭桥”，非常注重目标和成果，“业绩就是尊严”已经成为干部队伍的底层价值观。

但同时也导致组织的弹性和现有干部队伍的开放度不足，表现在对变化和不确定性的不够平常心。很多新加入新奥的伙伴都有个感觉“这个组织不好融入”，其实新奥人普遍淳朴且善良，但新人代表的就是变化，就是对“我”的影响的不确定，所以就会本能地表现出对新人的审视。再比如，在强执行文化和传统组织考核模式下，业务和部门的边界感非常强，现在很多跨组织的项目要求大家协同、打破组织边界，道理都懂，但是在具体场景中无法真正落地。这当然和组织机制有很大关系，但同时也体现了大家对不确定的恐惧和本能逃避。现实情况是，未来会越来越不确定，学会拥抱变化和不确定性才是最好甚至是唯一的选择。

对于新人，特别是数字人才，我认为“敬畏产业、拥抱产业才”是能立足产业的根本。

公司曾先后引入过两位数字化高管，都有阿里的背景，但是他们之间有非常大差别，差别就在于：进入产业之后，是否真的愿意放下过去的自己，真正拥抱产业，躬身入局。前一位数字化高管加入公司后，其实仍然活在自己的世界里，只要跟他的认知和经验不符的就都是错的。而另一位数字化高管就特别躬身入局，在试用期就深入一线。当时青岛项目已经启动半年，但是来自各业务版块和部门的团队，都有各自的立场，所以项目一直没有实质性进展。他加入公司后就驻扎在青岛，凭着他在数字化领域的专业技术，加上青岛项目负责人执着地拉着所有人深入一个个场景去拆解和梳理，终于让这个项目做成了。去年一年，他的足迹遍布大江南北，他自己也深刻感觉到，在消费互联网里挖掘新场景已经很难了，但是在产业互联网里有非常多可探索的空间和机会，他对此非常兴奋。所以，如果一直抱持着过去的经验不放，是无法真正在产业互联网里发挥数字化的价值的。

传统的企业能力打造方式有两个问题：一是慢，二是不够解渴。

方法论的学习对于人的长期思维和认知能力提升有帮助，过往大家面临的业务复杂度没有那么高，所以用相对标准化的方法论和内容来提升认知，然后大家自己去实践，就能解决很多问题了，但是现在大家更需要的是快速解题，让改变发生——这也是一种能力，这些能力积累多了，再加上方法论，他们才能真正提升。

我们目前正在做一些创新和尝试，希望能助力业务短期解渴的同时又能建立长期能力：

1.能力图谱：抓住每个产业或组织要打造的核心能力，与产业共同研讨能力打造的路径和方式。这需要自上而下、体系化建设，虽然短期内很难看到成果，但是对于一个大集团而言非常必要。

2.业务实践的沉淀：很多事情在理论上说得通，但是在实际场景里做不通。要把散落在各处的实践沉淀下来，不断积累，从线上专家答疑、案例查找、智能索引到后续机器学习推送，避免后来人重复走弯路。

经过这些年公司的数字化转型实践，我认为有三点很重要：

1.提前布局：

数字化转型本质上是生产力和生产关系的再造，此时企业特别需要非连续性创新和分布式协同能力构建。公司高层对于非连续性的敏感性非常强，危机意识超前，因此做了很多提前的布局。比如在创业十五年后开始做能源产业中上游布局，解决作为运营商“源”受制于人的问题；同期提出泛能理念并开始探索，源于对燃气经营权到期的担忧，但本质上改变的是垄断业务带来的供给侧思维；早期提出的拥抱互联网其实就是解决数字化问题的缘起和铺垫。

2.组织转型的决心：

这个决心就是BLM业务领先模型中谈到的“领先的意愿”，是“打破自己已经很领先、要在更高维度用更高级的手段去领先”的意愿。我们分析了GE、高盛和宝洁等案例，发现大型企业的转型真的非常不容易。此时，企业领导者的意愿、毅力和决心是最重要的，有了这个意愿和决心，我们知道今天虽然还存在很多问题，但这就是转型必经的过程。

3.组织持续探索与学习进化：

这其中包括业务路径、商业模式、组织机制和文化的探索和调整。消费互联网有很多样板，但是产业互联网领域还没有，大家做了很多实践尝试，但是还没有系统化成功的样板。

在数字化转型上，公司已经探索了很多年，至今我们也不敢说已经很成功了。但是回看过往5年，已经感觉得到公司有了很大变化，当然，如果我们拉长到10年的跨度，公司和10年前相比已经有了天翻地覆的变化。

我很佩服我们的创始人，从2015年战略升级、2016年组织重构、2017年文化再塑，再到2019年正式启动数字化转型，他就像是企业的架构师一般，有意识和系统化地推动着企业的持续成长与进化。因此从这个意义上来说，数字化转型如果仅关注在技术本身，就显得过于局限了，它其实是一次对企业的系统化改造，也需要企业的系统化能力来支撑，虽然创始人给出了顶层设计，但是要做得成，确实需要组织上下共同努力。

而产业数字化，我们也仍旧在路上。但是至少，我们不再摇摆和纠结。

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