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华为高级管理顾问黄卫伟新书《管理政策》出版

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来源:智慧云董事(izhihuiyun),书享界(readsharecn),本文摘编自黄卫伟新书《管理政策:矛盾、辩证法与实践》

作者:黄卫伟,中国人民大学商学院教授,华为高级管理顾问

导语

本文作者黄卫伟,中国人民大学商学院教授,研究领域:运营管理、创业管理、管理政策。1996年起,受聘担任华为高级管理顾问至今,华为首批“蓝血十杰”,曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》,主编并出版《走出混沌》《以奋斗者为本》《以客户为中心》《价值为纲》等华为公司系列管理丛书。发表《不对称竞争》以及《生意模式与实现方式》等多部专著与论文。2022年新著《管理政策》出版。

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《管理政策:矛盾、辩证法与实践》

黄卫伟/著

 

克劳塞维茨在《战争论》中指出:“必须在决定性的地点把尽量多的军队投入战斗。”他进一步强调:“即使不能取得绝对的优势,也要巧妙地使用军队,以便在决定性地点上造成相对优势。”

商场如战场,许多道理都是相通的。

 

聚焦核心是成功企业的永恒主题

 

克里斯·祖克(Chris Zook)曾任咨询公司贝恩公司(Bain&Company, Inc.)全球战略研究总监,他和詹姆斯·艾伦(James Allen)在他们合著的《利润来自核心》(Profit From the Core)一书中,基于贝恩公司数据库样本数据的分析认为:约 80% 的价值创造者(公司市场价值持续增长并保持每年5.5%的销售增长率)是单核业务公司,且是其单核业务的市场领导者。另外有17%的持续的价值创造者是多核业务公司,这些公司也是每个业务的市场领导者。联合企业集团(conglomerate)能够成为价值创造者的不到 5%。

很少有人怀疑聚焦对企业以及对人生的重要性,但企业为什么很难聚焦?甚至曾经因聚焦而成功的公司也会失去焦点?对此问题,克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦认为这里存在一个悖论,即你的核心业务越强,你就有越多的机会迁移到邻近的盈利领域而失去焦点。也就是说,企业在核心业务上越是成功,越有强烈的欲望试图进入新的领域寻求发展,而进入的新领域越多,焦点越分散,资源越被稀释,从而导致核心业务竞争力下降,结果反被竞争对手赶超。可见,多元化潜伏着对核心业务的否定,正所谓“福兮,祸之所伏”。

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既然多元化既可能是企业成长的必然选择,又可能成为企业成长的陷阱,那么什么是正确的多元化战略呢?那就是多元化应当有利于增强已有的核心业务的竞争力;选择进入新领域应该至少能够成为新领域的领先者之一,即杰克·韦尔奇为通用电气制定的“数一数二”原则。

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在这个问题上,祖克和艾伦提出5个评价向相关领域扩张的问题:

 

(1)该机会能够在多大程度上强化现有核心业务的地位?

 

(2)我们在新业务或新领域成为领导者的概率有多大?

 

(3)进入新领域能否保护我们现有的核心业务?例如面对未来的不确定性进行对冲(两边下注,套期保值)操作,或是先发制人或禁止现有的和未来的竞争者?

 

(4)新的投资是否构成清晰定义的战略扩张优先次序的一个关键步骤?

 

(5)能够肯定我们向相关领域的扩张能出色地实施吗?

 

祖克和艾伦认为他们的研究得出的中心结论始终是坚实的,即:

(1)只有很少的公司能够实现盈利和持续的增长,虽然几乎所有的公司都有这样的计划。

 

(2)在核心业务上建立独一无二的实力,是持续增长的关键,不管聚焦的业务规模有多小和有多窄。

 

(3)绝大多数成功的公司获得的大多数增长,都源自向逻辑上的相邻领域扩张,它具有共享的经济性以及可以强化核心业务,而不是靠不相关的多元化或进入“热点”市场。

 

(4)战略上许多最具有破坏性的错误都源自一个基本的矛盾,即继续投资于核心业务还是进入相邻领域以获得增长之间的矛盾。

 

(5)产业的动荡通常要求领导者重新定义其公司的核心业务,特别是当公司的市场地位遥遥领先时。

 

是深挖核心业务还是打破核心业务的边界进入新领域,这种持续的紧张和矛盾存在于所有企业。到2000年,1974年以来最大的前一百家工业企业大约有一半不是因为被收购就是破产而消失了。公司逐渐被迫聚焦于它们的“核心能力”。罗纳德·科斯对公司的要求——它们做事必须比开放的市场更有效率——正在被更痛苦地检验着。

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聚焦核心业务与试图进入新领域之间的矛盾,是一个不仅在生意领域,而且在国家事务和人生中也会面临的普遍问题。投资于相邻业务领域最终对于任何公司的持续价值创造来说都是必要的。公司必须增长,一家公司如果收入增长率持续低于主要竞争对手甚至低于产业的平均增长率,就已经病入膏肓了。仅仅通过聚焦于挖掘核心业务的潜在价值使成本不断下降以及使资产周转率不断提高是有限度的,换言之,仅靠节约是节约不出一个大企业的。

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但是许多企业也倒在了盲目多元化扩张的道路上。我们不妨看看业界和资本市场是怎样评价由多家业务不相关的企业组成的大型联合企业集团的。

 

资本市场不看好联合企业集团

联合企业集团又称为联合企业,是多元化公司的一种常见形式。大型联合企业集团是由在多个行业中运营的独立实体组成的大公司,通常是一家公司拥有其他行业独立经营公司的控股权。一家大型联合企业集团可能具有多级母子公司的复杂结构,许多大型联合企业集团是跨国公司。

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美国的著名联合企业集团有通用电气、3M、摩托罗拉等,一些著名的互联网公司如亚马逊、谷歌、脸书等也是联合企业集团。欧洲著名的联合企业集团有西门子、标致和拜耳等。亚洲的联合企业集团有日立、东芝和富士等。日本的大型联合企业集团称为经连会(Keiretsu,企业联盟),联盟内企业相互持股,并以一家核心银行为中心。三菱是经连会模式的联合企业集团的一个很好的例子。韩国的联合企业集团称为“财阀”(Chaebol),这是一种家族企业,家族成员对公司的控制权要大于股东或董事会成员。著名的财阀有三星、现代和 LG 等。

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通常,参与许多不同行业的业务可以帮助一家联合企业集团的母公司减少进入单一市场的风险,以及对冲不同行业市场剧烈波动的风险。但也存在由于联合企业集团规模太大而效率下降甚至失控的问题。联合企业集团这种模式不便于投资者灵活配置投资组合,投资者更愿意在多个聚焦于核心业务的公司间建立投资组合,以分散市场风险和实现最佳的投资回报。这也是为什么上市的联合企业集团剥离和分拆部分业务往往会得到股票市场的正面响应。一方面是因为联合企业集团收缩业务领域更加专注从而提高了其价值,另一方面也因为剥离的业务由于联合企业集团的管理低效而存在潜在的开发价值。

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1950年,美国国会通过了《塞勒-凯弗维尔法案》(Celler-Kefauver Act),促进了联合企业集团的发展,该法案禁止公司通过收购竞争对手或纵向一体化的并购来实现垄断和增长。故使得公司开始通过其他非相关领域的并购寻求增长。

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20世纪60年代,是大型联合企业集团在美国发展的繁荣时期。由于当时的低利率以及允许用目标公司资产担保贷款,杠杆收购变得更容易也更具吸引力。许多大公司收购了多个不相关领域的公司,其规模迅速扩大。银行和资本市场愿意为这些收购提供贷款,因为它们通常被视为安全的投资。这些乐观情绪使股票价格不断攀升。但是,当利率在20世纪80年代再次上升时,许多大型联合企业集团被迫分拆或出售它们收购的许多公司,联合企业集团的光芒逐渐褪去。

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对联合企业集团的普遍批评集中在管理层级过多、缺乏透明度、企业文化不统一、品牌信息混杂,以及太大而无法倒闭带来的道德风险方面。联合企业集团的规模实际上会损害其股票的价值,这种现象称为联合企业集团折扣。联合企业集团持有的公司的价值总和往往比联合企业集团的股票价值高出13%至15%。所以从市场价值角度看,联合企业集团的整体价值小于所持有的公司价值之和。今天,作为一种增长战略,成为大型联合企业集团并不能像以前那样形成规模经济。而由于联合企业集团的下属企业往往从事非相关的行业,所以也不会形成范围经济。因此,对于资本市场来说,传统产业的联合企业集团已不再具有吸引力。虽然资本市场仍在追捧基于互联网和新媒体的联合企业集团,例如谷歌的母公司字母表公司(Alphabet)、亚马逊和社交媒体巨头脸书,然而那是由于其价值在于创新而不是规模。

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聚焦核心,压强投入,厚积薄发

 

黑格尔说:“一个志在有大成就的人,他必须,如歌德所说,知道限制自己。反之,那些什么事都想做的人,其实什么事都不能做,而终归于失败。”

以华为公司为例。华为公司于1987年创办,从零起步,用了30年时间,终于在2018年销售收入突破了1000亿美元,进入世界信息与通信行业的前列。那么,华为公司是怎么取得这一令人瞩目的成绩的呢?集中到一点,就是因为华为公司的企业家和高管团队长期坚持聚焦核心,压强投入,厚积薄发。我们从华为公司总裁任正非先生多年来的讲话中可以清楚地看到这一点。

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华为公司从成立第二年起,就开始重金投入研究与开发,专注在通信核心网络设备的开发上,不为其他的短期利益所诱惑。用任正非的话来说:“在华为创业初期,除了智慧、热情、干劲,我们几乎一无所有。从创建到现在华为只做了一件事——专注于通信核心网络技术的研究与开发,始终不为其他机会所诱惑。敢于将鸡蛋放在一个篮子里,把活下去的希望全部集中到一点上。”他强调:“通信市场是很大的,若我们各方面都投入肯定受不了。我们就集中力量打歼灭战,突破一个点,把人力、物力、资金集中在这一点上。在这个点上做到与外国公司同样的先进。这样就可撕开一个口,撕开一个口就有市场,有市场赚了钱再加大投资,加大投资又会有更大的突破,有突破又会有更多的市场,这样就会形成一个良性循环。如果我们的产品持续领先,如果有很大的市场,我们就像印钞票一样,大量拷贝软件,这样成本就降下来了,利润就会增长,企业就有生机。”

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2011年,华为公司的销售收入首次突破300亿美元,与世界通信行业领导者爱立信公司的收入规模处于同一水平。此时在公司高管中有一种看法,认为华为已经接近世界通信设备产业的“天花板”了,要继续增长,就要寻求进入新领域,多元化发展。面对这种意见,任正非特别提醒大家:“我们要成为领导者,一定要加强战略集中度,一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战,占领高地。”“什么叫主航道?世界上每个东西都有正态分布,我们只做正态分布中间那一段,别的不做了,说那个地方很赚钱我们也不做,也卖不了几个。我们就在主航道、主潮流上走,有流量就有胜利的机会。”

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随着华为的业务组合逐步向相关领域拓展,任正非一再强调聚焦核心业务,在核心业务上做全球领导者的重要性。他说:“我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外,我们没有别的出路。我们要看看成功的美国公司,大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包?为什么他们不去堆呢?当前,不是我们超越了时代需求,而是我们赶不上,尽管我们已经走在队列的前面,还是不能真正满怀信心地说,我们是可以引领潮流的。但只要我们聚焦力量,是有希望做到不可替代的。”

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在如何处理聚焦核心业务与多元化发展的矛盾问题上,任正非的办法是对非主航道业务课以“重税”,也就是只考核利润,不考核增长率,不考核市场份额,不考核业界排名。他说:“我们只可能在一个较窄的尖面上实现突破,走到世界的前面来。我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开,走上横向发展的模式,这个多元化模式,不可能使公司在战略机遇期中,抢占战略高地。我们的经营,也要从过往的盲目追求规模,转向注重效益、效率和质量,真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元,要课以‘重税’,抑制它的成长,避免它分散我们的人力。我们在市场,要逐步学会抢占战略高地,从上向下辐射的市场策略。当然,我们得有相当‘高’的产品及服务,才有高地之说。同时,没有质量好、成本低的中低端产品,包围占领山脚,就形不成规模利润。伴随这些业务的成长,人才要更快地成长。”

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那么,在研究与开发资源的分配上,应坚持什么原则呢?用任正非总裁的话来说,就是战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。

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扩展阅读:任正非背后的神秘军师

——摘自《华为学习之法》 邓斌/著

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《华为学习之法》

邓斌/著

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任正非背后的神秘“军师”
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经常阅读华为管理文章的读者对黄卫伟、吴春波等名字不会陌生。他们都是中国人民大学的教授,但其更知名的身份是任正非背后的神秘“军师”,自1996年3月起草《华为基本法》开始,他们已经担任这个特殊的角色超过25年了。
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黄卫伟,中国人民大学教授,华为公司首席管理科学家,首批“蓝血十杰”(华为管理体系最高奖)获得者,《华为基本法》起草小组成员、执笔人自1996年起担任华为总裁办管理顾问至今。
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吴春波,中国人民大学教授,《华为基本法》起草小组成员,自1996年担任华为总裁办管理顾问至今。
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任正非曾自我评价:“我的性格像海绵一样,善于吸取他们的营养,总结他们的精华,而且大胆地开放输出。”能够持续担任这样企业家的老师25年以上,其水平会是何等之高?中国的很多咨询顾问往往只能服务企业客户1年,服务期超过3年的,往往与客户相看两厌。企业家认为已经“榨干”这个顾问了,其水平也不过如此;顾问也认为确实没有更多的新东西可以教授给企业了,该说的话都已经说了,该给的建议都已经给了,继续耗在这里没有实际意义,最后一拍两散。
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人们在读任正非的文章时,普遍有一个感觉:篇篇都是大白话,但篇篇震撼人心。好文章就像一个好产品,是众人精心打磨的结果,甚至连标点符号和语气词都被很认真地打磨过。任正非的思想和认知并不是拍脑袋形成的,而是通过内外长期交流凝练而成的,这种交流不是没事找事,而是华为高管团队在讨论中达成共识的过程。
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黄卫伟、吴春波正是“华为企业家思想整合小组”的核心成员,对任正非在全球交流“一杯咖啡吸收宇宙能量”时获得的碎片式灵感进行记录、提炼、整合、升华,有了文章的雏形后与任正非碰撞,再向华为高管征求意见。如果没达成共识就再次讨论、修改,如果达成共识就小范围发布传达,半年后再向全体员工或社会公众发布完整的文章。
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在这个长达25年之久的合作过程中,黄卫伟、吴春波是任正非的顾问、老师,任正非也是黄卫伟、吴春波的“客户”。任正非的思想境界已不可与25年前同日而语,黄卫伟、吴春波等人的思想深度也有了很大的提升。因为他们都是任正非“身边的人”,我经常阅读其管理文章以吸取新的思想养分。按时间顺序阅读其25年来所写的文章,可以明显地感到每1~2年其思想境界就能上升一个台阶。任正非经常感谢身边的这些顾问帮助他成长,但反过来想,也正是任正非这样的高要求客户——具备“海绵性格”的企业家,倒逼黄卫伟、吴春波等学者不断地学习提升,其才能源源不断地给服务对象提供更新的思想知识、与时俱进的价值贡献。
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作为老板的老师尚且如此,华为高管们的学习动力可想而知。

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