企业出书策划
华为管理培训

华为:员工的平庸来自于主管的平庸

1

版权声明

来源:心声社区,书享界(readsharecn),本文始发于《华为文摘》第十五辑

作者:于兴锭

导语

战时是最好识别干部与优秀人才、识别平庸与惰怠人员的时机,作为HR要拿出勇气,抓住时机,支撑主管与AT开展好“能者上、庸者下”的工作

——任正非在干部管理工作汇报会议上的讲话

2019年6月18日

公司有段时间有一个非常火热的讨论:“祛除平庸、祛除惰怠、祛除南郭先生”。不能再容忍那些不会作战的士兵,不能再容忍那些不会指挥作战的指挥官,不能再容忍那些不是专家的专家(南郭先生),这要形成整个公司的共识而且要体现到行动和结果中。

1

在认同的同时,我深深地觉得,华为员工的“平庸”的产生,也许30%的原因是自己的堕怠,30%的原因是公司的绩效考核机制,20%的原因是他的主管的作风,以及20%的其他原因。因此我认为“平庸”员工的产生50%以上的原因不是员工自己。
  

我认为这些平庸大多是源于不信任。
  

研发和一线的互不信任:研发担心被一线忽悠,而不愿意开发新需求;一线担心研发的PPT过度承诺,而不敢推新产品;客户出了事情,一线以客户之名的“尚方宝剑”而投诉研发;物料堆积了,研发则以罚款、通报等形式转移成本……
  

主管和员工的互不信任:主管不知道员工是否在加班,时常查岗和巡视;员工不信任主管是否能做出客观评价,只能做各种价值呈现。
  

行管和一线的互不信任:一线认为行管做西格玛,而没法解决实际问题;行管认为一线不作为或者不重视某个专项行动,只能不断地晾晒晾晒。
  

HR和员工的不信任:HR是基层员工的HR,还是领导的HR?
  

调研体系的不信任:干部360调查、老专家调查、组织氛围调查、甚至公司的审计稽查,有多少是真正的匿名的?有多少人担心会被打击报复?除了能一棍子打死的事实,谁敢反馈真实情况。那些问题,那些“平庸”,也只能是员工茶余饭后的谈资而已,是很难拿上台面的。
  

……
  

今天挑个话题,不谈“平庸”的主管,谈谈那些年你碰到的感动你的主管,感动你的事。我们需要建立员工和主管之间的信任,把工作简单化、把价值呈现简单化。
  

希望大家能参与进来回帖,结合自己记忆中的真实的小例子,谈谈那些年主管感动你的那些小事和小行为,让我们来传承这种卓越的行为。
  

主管A:关于分钱

 

大部门有18万的多元化激励包(需要发票报销的部门活动经费),主管A根据部门人头数,分给了部门另外6个team leader,18万全数分完。
  

我说:老A,这分的不对,预算都分给我们了,你没有任何活动经费啊,并且你平时花钱是远远超过我们的。
  

老A笑着说:我没事,工资比你们高点,你们吃饭的时候,偶尔叫我去一下就可以了。
  

印象中,很多次,他组织部门活动很少报销多元化。只要有点经费了,他就分给下面的兄弟。
  

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透,员工的平庸来自于主管的平庸。

1

主管B:关于聚餐

1

机关一个主管B去一线出差,我们部门兄弟说请他吃饭,并且希望他给我们讲讲业务和经验。
  

主管B说:我来请你们吧。
  

我说:怎么能让你请呢,你不远万里来支持我们项目。
  

最后吃完饭,由于这个中餐厅(海外),不能刷卡。只能付现金。最后他没办法,我把钱付了。
  

当天晚上他秘书联系我,问我多少钱,说领导让她务必把钱先转给我,当晚就转了本地货币对应的人民币给我。当时我的内心真的有点感动,不管这个钱是他部门多元化的钱,还是完全是他个人的钱。
  

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透,员工的平庸来自于主管的平庸。

1

主管C:关于工作困惑

 

有一个主管C,当我遇到困难的时候,我就想到他。当我没事情的时候,我几乎从来不联系他。
  

我转岗时候遇到的困惑,我处理业务时候遇到的困惑,我个人发展时候遇到的困惑,我就给他发个eSpace,每次都是一天之内,他有空的时候,就立马给我打电话。
  

电话里没有嘘寒问暖,他每次都是直接主动进入主题,和我分享经过他认真思考的针对我的困惑的建议。他没有和我说过任何一句废话,而我也没有和他有过“私交”,没有和他喝过一次酒,我不知道他任何个人情况、不知道他住哪里、不知道他几套房子、不知道他子女情况、也不去过问他任何的小道消息,他也从来不会主动给我讲任何小道消息,不引导我做任何不正当的事情,从来没有。
  

每次都是指导完我事情之后,可能停顿个10秒,双方不说话了,然后他就说,小于那就先这样,下次有空再聊。
  

在我看来,这样的主管就是:如师、如父。 
  

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透,员工的平庸来自于主管的平庸。

1

主管D :关于奖项申报

1

某公司B级项目,最终被拿下,也是整个集团0份额的突破。主管D是这个项目最核心的角色,应该也算是PD或者执行PD。为了这个项目开的项目分析会和见客户无数次,我敢说,没有他,这个项目就成不了。
  

可以申报总裁嘉奖令了。我和项目的产品经理草拟名单,最后给他审核。一共5个二等奖、5个三等奖。
  

我说:目前还有A员工,可能可以加上去,你看看要不要加上去。但是如果要加上去,就得拿掉一个其他人。
  

主管D说:A员工,嗯,还是有一定贡献。你把他加进去,把我换掉吧。
  

我说:换谁都不能换你啊。你是这个项目最核心的贡献者。
  

主管D说:没事,我也拿过总裁嘉奖令了。
  

最后,我们把他的名单拿下来,往上面报了。最后在代表处就被否定了,代表直接拒了。
  

代表说为什么主管D不在里面,你知不知道主管D为了这个项目花了多少心血,没有他这个项目一定成不了。
  

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透,员工的平庸来自于主管的平庸。
  

主管E:关于陪加班

1

那一年,借货核销,特别是超长期借货核销是我们的重要考核之一。(现在借货已经梳理的更顺了、也不是强考核项了)。我负责当年的代表处借货核销。
  

12月份冲刺了1个月的借货核销,到了12月30日晚上还有3000多万RMB的物料没有核销完成(IT系统和个别疑难杂症问题)。12月30日晚上,我和供应链专员以及主管E三个人最后冲刺核销。主管E是代表处AT成员。
  

我们从12月30日晚上7点钟开始冲刺,期间主管E一直陪在我和供应链专员旁边,不时地问,状态怎么样了,哪些电话他可以来沟通。其实他知道,他也干不了啥。我们给他说了好几次,让他先回家睡觉,第二天告诉他进展。他一直没走,也没睡。我一直不间断地工作到了12月31日(周六放假)早上8点30。最终15单借货,3000万的超长期,最后只剩下20多万尾料没核销。我们甚至都用了工作联络单的形式,直接让IT删除无法解释的数据。
  

最后31日的8点30分,我们一起出门,走在晨光下,感觉特别的自豪。
  

我们问主管D:你昨晚为啥不回去,你也干不了啥。都是一些电子流操作的问题。
  

主管D说:1)我如果走了,你们应该是核销不完的。2)年底了,又熬夜,我需要陪着你们两个。3)我还能给你们倒倒水。4)今天周六,可以休息一天。
  

放在今天看,不管借货核销这样的指标冲刺是否合理,但是那天早上,真心是我很长一段时间内在华为感觉最兴奋和最自豪的时刻,我们的目标就是把超长期清零,而领导陪伴我们一起,在最后一个晚上做到了。如果没有他的陪伴,我们是无法完成的。也许这就是使命必达的意思吧。有的时候,我们需要的不是主管的发号施令,而是你默默无闻的陪伴,这是我们完成一个目标的最大动力。
  

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透,员工的平庸来自于主管的平庸。

1

主管F:关于绩效考评

1

主管F把我叫到办公室。
  

主管F说:最近想一个事情,这几天一直觉得当时做错了。A员工离开我们代表处有半年了,A的半年绩效我们最终给的是B,虽然上半年确实任务还没有完成,且他7月份转岗,上半年可以“勉强”地给个B,但是项目主要还是因为节奏的问题最终没落单。这个事情是我的责任,当时忙昏头了。但是今年评年终奖的时候,你到时候也记得同步提醒我下,我们在年终奖一定不能亏待A员工。他干了半年,就要给满半年的年终奖,要按照B+的绩效给,我会和AT团队讨论。另外,今后对于在我们部门兢兢业业工作,因为个人和组织原因申请调动的,没有严重劳动态度问题的,我们一定要客观公正地给绩效,甚至如果条件允许,我们给他增加一档绩效。至少这是我们部门的态度,最终AT团队的评审时,我们再一起讨论。
  

我没说什么,只说了一句好的,我记住了。
  

后来,我也有分各种项目奖的权力了,针对调离代表处的员工,只要他还在华为上班,我总记得要给他们分奖金(肯定也有记漏的人)。大家并不缺那几千块钱,但是项目组的认可、项目组的铭记是对他们最深的鼓励也是文化的传承。
  

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透,员工的平庸来自于主管的平庸。

1

事例:关于项目奖金

1

我:领导这个是这次运营商BG优秀销售项目奖的分配名单,你帮我审审。(流程上不需要他审,我征询他的建议)
  

主管G:建议,A、B、C、D,然后把我的奖金下调40%,都转移到E和F员工那里。他们两个最近工作踏实、做了几件出色的事情,可以给更多的激励。(运营商BG的项目奖:代表处AT成员都可以被分奖)。我的钱,你意思一下就好。
  

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透,员工的平庸来自于主管的平庸。

1

我们没有平庸的人(员工和主管),我们所有人当初进华为的时候,都是经过轮轮的面试、都是热血青年、都是想奔赴海外证明自我的好青年。但是我们的考核制度的束缚、我们华为逐步退化的文化枷锁、加上我们中国人的交际模式最终把责任都压到了我们层层主管身上。

我们有的是平庸的“行为”

1

练兵先练将,将熊熊一窝。我们的层层主管,你的点滴行为的传承可以把我们新一代90后和00后的人带上更高的卓越之路,但也可以把我们带向万劫不复!

1

共勉!

4

领先者,必有领先之道。组织的每一项变革、每一条举措、每一个行动都与组织战略意图强关联,弹无虚发。上下同欲者,胜;力出一孔者,强!华为高层认为企业最大的浪费是经验教训的浪费。在不确定性成为常态的当下和未来,中国企业借鉴华为30年风雨路所沉淀的经验与教训很有现实意义。华为原中国区规划咨询总监邓斌,对华为近距离跟踪研究18年所输出的“学习华为三部曲”,解码华为管理之道,解构华为成长之路,解读华为学习之法,系统还原了一个世界级卓越企业的真实管理实践,是华为资深员工看了普遍产生强烈共鸣的一套书,您值得拥有。

2 3 4

 

书享界保留所有权 |书享界 » 华为:员工的平庸来自于主管的平庸

分享到:更多 ()

评论区 抢沙发

企业出书策划 · 华为管理培训

服务案例联系书享界