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松下幸之助“水坝式经营”为什么能够成功?

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来源:书享界(readsharecn),本文摘编自机械工业出版社华章分社图书

作者:郑义林,华董汇秘书长,博商会创会秘书长,蓝狮子中国企业研究院顾问,香港科技大学深圳校友会执行副会长。社会活动家、作家,代表作品有《相遇在美好的时代》、《回归未来》、《商界理想国》等

导语

作为松下集团创始人,松下幸之助是日本的“经营之神”,东方企业界的骄子。他领导松下公司从一个小作坊发展到著名跨国公司,首创“事业部”、“终身雇用制”等日本企业管理制度,“自来水哲学”、“玻璃式经营”、“水坝式经营”等企业经营哲学。

12月18日,书享界将同步直播《攀登者:松下幸之助的经营哲学》新书发布会,本文作者郑义林先生将从松下幸之助的经营法则、用人哲学和人生哲学展开剖析,带我们一窥松下先生对于经营管理的探究、对于变革创新的重视、对于“素直之心”的推崇,以及对于人性和自然的尊重。大家可以点下方预约按钮进行预约。

在直播开始之前,让我们先来看看松下幸之助经营哲学之一——“水坝式经营”是如何帮助企业永续生存的。

1965年,松下幸之助曾向日本中小企业的经营者传授一项极其重要的经营法则。他说:“经营一家企业,应该像在河边修建水坝来储存水一样,要做到从容不迫。”

言毕,在场的约400位经营者中,有一位举起手来提问说:“松下先生您讲得虽然有道理,但是这很难做到。怎样才能建起经营的水坝呢?如果我们连水都没有怎么办呢?”

松下幸之助从容地答道:“最重要的,也是首要一点,是你真的想要从事水坝式经营。”他的回答引来现场一片笑声,大家纷纷议论:“这算是什么答案啊?”

然而,在这400人当中,却有一个人受到了极大的震撼。他就是刚刚创立京瓷不久的稻盛和夫。那时,稻盛和夫正为如何开展经营一筹莫展。后来,他回忆道:“当时,我真的有所感悟。如果抱着让人传授一些模棱两可的简单方法的念头,你是不可能做好经营的。重要的不是如何实现,而是自己首先要有预期,有思路,有强烈的愿望。这很关键,松下先生说的就是这个意思。能如此高屋建瓴、一语道出经营的本质,松下先生真的很伟大!”

那时,松下幸之助的事业也才刚刚起步,远没有后来被誉为“经营之神”的声望,很多人听了演讲后,都不怎么满意,因为他们希望听到企业成功的经验或秘诀。事实上,他们大部分人没能理解松下先生“水坝式经营”的精神内核。

“水坝式经营”是一个形象的比喻,是松下幸之助通过对经营实践的总结,并根据个人感悟、充分思考之后所提出的经营哲学。

我们来给它下一个定义,所谓“水坝式经营”:就是像水坝那样去拦阻和储存河水,随着季节或气候的变化,经常保持必要用水量的功能。有这种调节和运用的机制,事物才能稳定发展。企业经营也必须像水坝一样具有调节的机制,即使外在形势有所变化,也能做到永续经营。

经营要留有余地

“经营要留有余地”,是“水坝式经营”的核心理念,也是松下幸之助成功经营的秘诀之一。只有遵循这种方法,企业随时做好准备,各项资源都能运用自如,那么无论企业遇到什么困难,都能稳定地发展下去。

这一核心理念落实到应用层面,建立水坝可使经营具有调节机制、转换机制和缓冲机制三项核心功能。

首先是调节机制。水坝可在水量剧增时蓄水,也可在水量骤减时放水。对于企业来讲,“水坝”可以调节市场的供需平衡。通俗地讲,当市场行情好的时候,公司经营景气的时候,企业就要适当地储存资金,更新设备,引进优秀人才,同时增加对技术的研发投入,增强企业的整体竞争力,保留一定的后备力量。换言之,在经营核心要素上要保留宽裕的“水”作为储备。

在经营的核心要素中,资金是最重要的一项,所以建立“资金水坝”十分关键。假设经营一个事业需要1000万元资金,那么你可能需要准备1200万元或是更多,因为当1000万元不够用的时候,你有周转的资金以备使用,否则事业可能在最后一刻功亏一篑。

关于资金问题,松下幸之助发表过他的建议。日本在一段时期内流行这种做法,即银行要求公司把贷款的一部分再存入银行,许多企业指责银行这样做毫无道理。松下幸之助却说:“50多年来,我每次从银行贷款,假如需要100万日元的话,我会借200万日元,然后多出的100万日元我会原封不动地放入银行作为定期存款。这样做看起来好像不划算,但我不这么认为,我把这100万日元当成保险金,在急用的时候可以随时提出来,而且银行也会十分信任我。”

实际上,这是松下幸之助建立资金水坝的一种做法。此外,企业的设备应留有一定的剩余储备,如果只有当生产设备达到100%的使用率时企业才会赢利,那对该企业来讲这将是非常危险的。倘若必须让使用率达100%才能赚钱,那么当市场需求一旦增加,或在紧急时刻机器出故障无法运行时,这将会对企业造成重大的损失。同样,人才也应该有一定的剩余储备,留出一定的人才作创新或必要时的替补。这就是“设备水坝”和“人才水坝”。

再来看水坝的转换机制。

松下幸之助曾经在商界研讨会上曾说过,河水是老天赐予的礼物,不能让河水不创造价值白白流走。修建水坝不仅可以蓄水,还可将水力转换为电力。企业面对各种各样的外部资源,建立相应的转换机制是将资源有效利用的重要途径。雷军因为“小米社区”的建立,将大众的建议转换为有效的消费需求,从而指导产品的研发设计,便是“水坝式经营”智慧的有力诠释。

商业环境动荡多变,企业若想维持稳定的客流量,可以将“水坝式经营”智慧引入企业,建立一种机制,留住顾客,培育并转换客户群。在建立水坝并转换客户方面,全球知名零售巨头美国Costco公司就是利用会员制度,把松下先生的“水坝式经营”理念展现得淋漓尽致。

1976年创立的Costco是美国最大的连锁会员制仓储量贩店,它自成立以来即致力于以可能的最低价格为会员提供高品质的品牌商品。截至2020年年底,Costco在全球拥有795家门店,销售额1630亿美元,付费会员超1亿,在福布斯2020年全球品牌价值100强中排名第79位。

Costco的创始人辛尼格的创业梦想,是创立一家可以至少存活50年以上的企业。Costco的商业模式很特别,自成立以来主打预付费会员制,只有缴费成为会员或同伴持有会员卡的顾客才能进店消费,“要进店买东西先要交会员费”可能是这家公司最牛的地方。

Costco的预付费会员模式,与“水坝式经营”理念十分契合。一方面通过获得客户的先期会费投入,在一定程度上形成“将顾客像河水一样储存起来”,建立起企业的水坝,提高了客户转向其他平台的转换成本;另一方面,Costco的客户定位是中产阶级,这部分人群的特点是时间宝贵。

Costco通过聚拢同质人群,优选商品品类,致力于产品“少而精”,降低采购成本,同时培养会员的消费习惯,培育稳定的客户群体。

不同于传统零售依靠差价赚取利润的经营模式,在Costco的会员模式下,会费是企业的主要的盈利来源。2020年的财报数据显示,会费收入构成其净利润的73.5%。

因此,发展会员成为Costco最重要的目标,也成为其利润增长的主要来源,当美国国内市场已经开始饱和的时候,Costco开启了全球化扩张之路,在世界各主要城市“跑马圈地”,建立起庞大的客户会员网络,这也是“水坝式经营”的智慧。

Costco的创始人辛尼格曾说,我一直在思考着如何降价引流,我们最重要的是将我们的会员留住,并让他们每年续费。

“苏打水+热狗”套餐是Costco最为经典的产品组合,售价1.5美元,每年可以卖出1亿多套,这是Costco的一个重要引流产品。一次,一位公司高管向辛尼格提出一个利润增长的方案,那就是每份套餐提高0.5美元的售价。辛尼格听后大发雷霆:“一直以来我思考的都是如何再降价0.5美元。”

综观Costco的整个经营理念,与松下幸之助所提倡的“水坝式经营”有异曲同工之处。通过会员制将顾客储存在水库中,坚持“低毛利+低成本=低定价”的经营法则,做到物美价廉,并借此留住客户,并不断提升会员续签率,实现水坝式经营的转换应用。

水坝的第三个功能是缓冲机制。

经济有涨有落,市场瞬息万变,任何一个企业,经营过程绝不可能一帆风顺。因而,水坝的建立在一定程度上缓冲了恶劣环境带来的冲击。

与之相契合的是,企业可以建立“心理水坝”,从企业创始人、高层管理人员到基层员工,每个人都应存有忧患意识,要对环境变化有足够的心理准备,以不变应万变,遇到困难或问题时才能迎刃而解。

让企业免于危机

2020年发生全球新冠肺炎疫情时,很多中小企业措手不及,没有现金储备的企业很快就坚持不住了,只能扼腕叹息。同时,由于疫情影响,很多企业的供应链出现断裂,原材料价格暴涨的情况,没有建立“库存水坝”或“原材料水坝”的企业,也会出现无法正常生产的情况。经营企业,我们永远不知道下一次风险或市场震荡会在什么时候发生,但我们应该预先建立起自己的水坝,要有忧患意识,对环境变化有足够的预期和准备,以不变应万变,才能确保企业基业长青。

“水坝式经营”对中国广大中小民营企业有非常大的启发作用。中国改革开放40多年来,民营企业像雨后春笋般迅速成长,但不少企业在取得一时的成功后,往往没几年就迅速走向衰亡,形成“各领风骚三五年”的局面。造成这种局面最根本的原因就是企业过度扩张,而未建立起自己的“风险防范水坝”。

《冰与火之歌》中说:“混乱是阶梯”。每逢时代的危急时刻,是英雄辈出的时候,是符合时代发展趋势的新事物萌芽和成长的时候,同时也是脱离时代轨道的旧事物消亡的时候,是时代大洗牌的时候。

而此时,机会总是留给有准备的人的。而你,准备好了吗?

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