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邓斌:华为如何“打胜仗”

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来源:正和岛(ID:zhenghedao),书享界(readsharecn)

作者:邓斌,书享界创始人,在华为任职11年, 华为原中国区规划咨询总监。中国金融作家协会会员,代表作有“学习华为三部曲”(《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》),合著《华为数字化转型》《数字化路径》《秒懂力》《打胜仗》等。

导语

2021年11月3日晚,华为心声社区上传了一段视频《没有退路就是胜利之路——军团组建成立大会》。军团的成立被业内认为是华为在当下环境下所做出的组织变革。董事长梁华在致辞中表示“没有退路就是胜利之路”,常务董事、运营商BG总裁丁耘表示“不破楼兰誓不还”。在华为发展的关键时期,五大军团将担负起冲锋突围的重任,以“打胜仗”为目标,更好地“活下去”。回顾华为的成长史,我们能够发现,这种“打胜仗”的思维贯穿了华为发展的全进程。

 

华为成长之路是“教科书级”的打胜仗案例。

华为之所以能从一个初创企业发展到今天的世界级知名企业,与其在成长时期所经历的推动其历史进程的关键事件息息相关。

我们会很吃惊地看到,在这些关键事件发生时,无论是6个人,还是20万人,华为始终是一个整体,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。这,就是军队的基因。

在本文中,我将通过鲜活的案例,解析华为在打胜仗路上的目标管理、协同方法、组织赋能等关键实践,希望读者在构建自己企业的管理系统时能够从中得到有益的借鉴。

不是学习华为的“现在”,

而是学习华为如何走到现在

企业的成长如同人一样,不经历风雨,怎能见彩虹。

见贤思齐焉,在企业管理领域,近年来学习华为的风潮从未间断。但是,照抄、照搬华为模式并不可取,因为不是每家企业都拥有华为的资源和实力。

对于大多数企业来说,重要的不是学习华为的“现在”,而是学习华为如何走到现在;不是学习年销售收入9000亿元时的华为,而是学习年销售收入100亿元、10亿元、1亿元甚至刚刚起步时的华为。

如今年销售收入9000亿元的华为,在30多年前是基于2.1万元注册资金起步的。创业维艰,如何一步步地把企业做大?市场复杂,如何与对手抗衡?在不确定的时代里,面对重压,关键时刻该如何抉择?

这些问题,是每个企业在成长的过程中必须回答的问题。读史使人明智。读华为的成长史,读华为一路经历过的风雨和坎坷,也许会让我们在感受到情感共振的同时,对这些问题有更深入的思考。

华为30多年来的成长之路可分为四个阶段。

第一阶段:产品定位期,聚焦于“把企业做成”。

第二阶段:市场复制期,聚焦于“把企业做大”。

第三阶段:管理规范期,聚焦于“把企业做强”。

第四阶段:生态联动期,聚焦于“把企业做久”。 

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《打胜仗:常胜团队的成功密码》

田涛、宫玉振、吴春波、邓斌等/著

产品定位期:把企业做成

我们先来看第一阶段——产品定位期,此时的华为聚焦于“把企业做成”。

华为创办于1987年,诞生在深圳市的一间单元房内,那一年,任正非43 岁。20世纪80年代的深圳,正处于市场经济腾飞的重要阶段。一次偶然的机会,任正非得知国家在大力发展民族通信产业,他抱着试一试的心态,做起了交换机代理销售的生意,结果误打误撞进入了通信行业。

当时通信产品技术含量高、利润高,吸引了世界上大部分的大型电子企业进入这个赛道进行竞争—那是寡头之间的竞争。用任正非的话讲:“当时的华为就像一只蚂蚁,站在大象的脚下,口中喊着要长得和大象一样高,活脱脱是一个现代版的堂吉诃德。”

不过,恰恰就是这种无知无畏的精神,才让华为敢于踏上这条狭窄的赛道,在技术要求十分苛刻、竞争十分激烈的通信市场上大展宏图。

1987年至1994年的这7年,是华为成长的第一阶段。这个阶段的华为,核心任务只有一个,那就是活下来。

但是很快,华为就迎来了一个关乎存亡的、异常艰巨的挑战。早期的华为,做的是代理销售业务。当时的市场竞争非常激烈,国内至少有400个对手同台竞技。尽管华为的服务非常好,但经营依然深陷两难的境地:生意不好时,它发愁如何卖货;生意好时,却经常从厂家那里拿不到货。而且因为缺少相应的配件,产品在客户那里出了问题也不能及时得到维修,十分影响客户的体验。做代理商,终究不是长久之计,华为需要拥有自己能掌控的核心产品。

任正非很快看清了这个现实。1990年,在技术门槛超高的通信行业,筹款研发自己的产品实在是难上加难。但是,来不及考虑这些,为了让华为活下去,任正非义无反顾地开始了自主研发之路。

华为尝试自主研发小型用户交换机BH03,获得了初步成功。经历了数次开发,1994年,华为第一个大规模进入电信运营商市场的产品——C&C08数字程控交换机全面走向商用。华为迎来了真正“属于自己的春天”。

自主研发,就是把知识变成产品。那么,从知识到产品,中间的鸿沟靠什么来填补?答案是资金。

在当时,华为申请银行贷款较为艰难,其他渠道的外部融资也进行得相当困难。虽然华为曾向员工承诺过比较高的薪资,但是在这段时期,业务发展需要大量的现金流。经营状况不好时,甚至出现过“只能发一半的工资,另外一半算是企业向员工借的,打白条、给利息”的情况。

那么,如何才能缓解资金窘境呢?信守契约的华为想出了一个权宜之计:那就是把欠发员工的工资、奖金通过“债转股”的方式转成内部股票,这样既可以解决燃眉之急,又可以让员工享受到企业发展的红利,提升员工对组织的归属感。

这个被窘境“逼出来”的权宜之计,不仅很奏效,后来还成了一段佳话。多年之后,“员工持股计划”成了华为留住员工的“金手铐”,反倒起了激励员工的作用。

据2021年3月31日华为官方发布的《华为投资控股有限公司2020年年度报告》,华为员工总数约19.66万人,个人股东121269人,占华为员工总数的61.68%,也就是说,每两位华为人中,就至少有一位持有华为的股票。

不过,需要注意的是,华为早期探索员工持股计划的初衷并不是激励员工,而是融资渡过难关,有这样的结果算是“无心插柳柳成荫”。这种持股模式有着特殊的时代背景,不宜照搬,否则可能有一定的法律风险。

企业初创时期有三道坎:产品、资金和人才。那么,早期的华为在人才招聘方面,又有什么可借鉴之处呢?

说起这个,就不得不提这样一段故事。1992年的一天,邮电部要举办一个培训班,全国从事交换机开发的企业几乎都会派技术骨干参加学习。华为也派人去了,不过,任正非派去的华为骨干除了学习之外,还有一项额外的重要任务——挖人。

当学员结束了一天的学习回到宿舍后,华为骨干们就开始活动起来,去各个宿舍与学员“聊天”。后来任华为研发部经理、华为高级副总裁等一系列要职的人员,有很多都是在这个培训班上被挖过来的。

另外,华为还陆续在各理工类高校聚集地成立了研究所,并且大力鼓励已经入职的华为员工邀请同学、朋友加入华为;对于肯跳槽的精英,华为还负责报销他们来深圳面试的往返机票,给予安家费等补偿,以减少人才的后顾之忧。

回顾初创时期的华为,虽然核心关键词只有一个——生存,但当“生存”变成了信念,企业的生命力也就深深地扎下了根。

正如任正非反复强调的那样:“活下去,是华为奋斗的最低纲领,也是最高纲领。”“活下去”,始终在这家企业的DNA之中,这不仅仅体现在2019年以来美国极限施压的时期,也淋漓尽致地体现在华为的产品定位期。

市场复制期:把企业做大

惊险度过初创时期的华为,紧接着就进入了下一个阶段——市场复制期,重点在于“把企业做大”。

为什么这个阶段被称为市场复制期呢?如果说企业发展的第一阶段产品定位期是从0到1,那么第二个阶段就是从1到N。企业在这个阶段的关键动作就是复制、复制,再复制,扩大自己的规模。

在1994年至1998年这短短的五年间,华为的组织规模和销售收入迅速扩张了10多倍,步入了中型企业的行列。而被业界所熟知的“狼性文化”,也正是在这个时期成了华为的标签之一。

华为形成“狼性文化”与这个阶段的企业发展特点息息相关,它表现在三个方面。

其一,敏锐性。狼最大的特点是嗅觉敏锐,能知道猎物在哪儿。

其二,团队性。狼不是单独出击,而是群体作战,具有团队精神。

其三,不屈不挠。狼具有不屈不挠的精神,一旦确立目标,拼死拼活也要做成这件事。

敢抢敢拼的华为员工就是凭借着这股精神,不断地冲进市场去攻城略地,甚至在客户的办公室门口等待五个小时只为换取五分钟的见面机会。他们用这样的坚持换来了一个又一个新的订单。他们跑马圈地,不停向前奔跑,只为一个梦想,那就是:10年之后,世界通信行业三分天下,华为占其一。这支“狼群”的力量,可见一斑。

在市场复制期跑马圈地的过程中,企业需要对“以客户为中心”这一经营理念有深刻的认知。这个理念的背后其实是一组关键词:天、地、路、鞋。

行业为地,客户为天,战略就是在天地之间选择的路,组织就是脚上的鞋。我们经营企业,就是在天地之间,穿上一双合脚的鞋,飞奔在自己选择的道路上。

为什么我们先谈行业和客户?因为这两者都是站在第三方的角度来看企业的。

行业是什么?行业为地,就是我们脚下的土壤。隔行如隔山,你在这个行业能干得风生水起,到另一个行业就未必了。同样,你在另一个行业碰了一鼻子灰,换一个行业没准会如鱼得水。

东北的黑土地适合种植大豆,江南的水乡适合种植水稻。不了解我们脚下的土壤,我们就会违背自然规律,我们能不能生长,首先得看我们所处的这个行业给不给我们机会。

客户是什么?客户为天。作为“地”的行业,它决定了我们能否长起来;作为“天”的客户,它决定了我们能够长多大。一家企业要顶天立地,必须先要知天知地。我们之前强调知己知彼,现在知己知彼已经不够了,知天知地变得更为重要,这是一个前提条件。天和地加在一起就是我们的经营环境。

当我们知天知地之后,也就知道真正的驱动力是行业机会和客户需求,我们接下来就必须作出一个经营选择。

行业机会有很多,客户需求也有很多,我们必须挑选适合自己能力的。“挑选”这个活动的对象实际上就是我们经常听到的一个术语——战略。对大企业来说,战略选择的重点是不做什么,因为有太多的机会向大企业涌来,如果不加以选择,它们就会分散精力。

在这种情况下,大企业必须主动排除一些机会。华为就经常对很多机会说“不”,如房地产项目、财务性投资项目、与伙伴争利的大集成项目,它都坚定地选择不做。

当我们在“天”和“地”之间作出一个选择之后,即有了自己的战略之后,我们就要通过我们的商业模式去创新,作出一些尝试。有了战略,接下来就是搭建团队,确定组织结构。

组织结构和企业战略是跷跷板的两端,必须动态匹配。当组织结构高于企业战略时,组织效率就会比较低,客户给企业的钱会在内部管理中被消耗掉;当组织结构低于企业战略时,“地基”和“结构”不足以支撑业务“大厦”的向上快速发展,客户就会认为企业无法取得未来的成功,就不敢把重要的事情交给企业去做。因此,组织设计是一个动态的过程:从行业,到客户,到战略,再到组织结构。

在市场复制期,华为有三个关键事件值得我们关注。

第一个关键事件:市场部集体大辞职。

很多企业把成败寄托在企业内部“能人”和“英雄”的身上,但当这些人居功自傲,不愿听从企业的指挥和调度时,企业难免会遭遇“成也萧何,败也萧何”的境况。

早年的华为,为了让员工放开手脚去开拓市场,曾经授予了一线办事处非常大的权力。但是,在1995年下半年,这样的权力下放让华为内部出现了“山头林立”的现象。

为了消除这种不良风气,分管市场部的领导孙亚芳为任正非献上了一计。这个计策,便是“市场部集体大辞职”。

1996年,华为拟制了一份辞职报告的模板,要求所有市场部的办事处主任“主动辞职,重新竞聘上岗”,这样的举动轰动了业界。通过这样做,让一线市场员工再次焕发活力,使华为得以继续向前发展。

第二个关键事件:建立任职资格认证体系。现如今,各行各业都有着一定的准入门槛,比如开车的司机需要驾驶证,否则就没人敢坐他的车。那么,企业中的“驾驶证”是什么呢?答案就是“任职资格”。

1998年,华为从英国引入了任职资格认证体系,这让华为的人力资源管理从“调兵遣将靠钦点”变成了“开山劈地有标准”,一步一步让“论功行赏”造成的混乱局面趋于规范。

第三个关键事件:颁布《华为基本法》。《华为基本法》从1996年便开始起草,历时两年多,终于在1998年3月正式颁布。这件事对华为产生了深远的影响,因为这套基本法总结了华为过去10年来为什么能取得成功,同时为华为未来的发展指明了方向,意义重大。

在市场复制期,为了将企业做“大”,华为实行的是粗放型的扩张政策。市场份额的扩大,往往是企业舍弃眼前利益、透支未来利益换来的。

那时的华为虽然扩大了市场占有率,逐步缩小了与行业巨头的差距,但企业内部的许多问题并没有得到及时解决,这些问题成了华为走向管理规范期所面临的关键问题。

管理规范期:把企业做强

“大而不强”是无法成就一家世界级企业的。对于华为来说,要想站在世界最高点,就一定要把规范的“秩序”建立起来。因此,在经历了市场复制期之后,华为进入了成长的第三个阶段——管理规范期,主要任务是“把企业做强”。

这段时期持续了10多年,从1998年开始到2011年。华为在管理规范期的焦点,与之前的产品定位期、市场复制期有本质的差异,主要体现在这几个方面:职业、规范、国际化和做强。

在这个阶段最知名的关键事件就是“拜师IBM”。为什么华为要将IBM当作老师呢?这一切还要从1997年的冬天说起。

这一年,华为已经创立了10年,员工数量增长到5600人。虽然已经开始起草《华为基本法》,但任正非突然意识到,在起草《华为基本法》的教授和专家中,其实没有一个人是做过大企业的,甚至华为的这些领导干部中,也没有任何一个人有这样的经验。

要想在这种情况下让华为成为世界级的大企业,岂不是闭门造车、天方夜谭?带着这个问题,1997年12月,任正非带着几位高管远赴异国,开始寻找答案。

他们拜访了四家美国企业,分别是惠普、休斯电子、贝尔实验室和IBM,其中,在IBM停留的时间最长。那时的IBM刚刚经历为期五年的企业变革,正是这五年的变革,让IBM这个险些被时代抛弃的大型企业重新迎来了辉煌。任正非一行人在听取了IBM这五年的变革历程之后,大为所动。IBM时任CEO郭士纳所提出的“制造业四条基本规律”,也让华为的高管们感到如获至宝。

IBM和华为,一个是现代企业的神话,“笨重的大象”重新起舞;一个是时代新星,用10年时光洗去了初生牛犊的青涩,野蛮生长之后,充满着对智慧与秩序的渴望。

面对IBM这种在IT行业有着近百年历史,经历过三次以上大变迁,同时又与华为同处制造业的大型企业,任正非决定:华为拜IBM为师,诚心诚意向IBM学管理。

“只有破除狭隘的民族自尊心才是国际化,只有破除狭隘的华为自豪感才是职业化。”对于“拜师IBM”,任正非的这句话就是最好的诠释。

除IBM外,华为的“管理老师”还有很多。

华为对标了许多世界领先企业的优秀实践来提升自身的管理水平,至今已经把全世界范围内大家耳熟能详的知名咨询公司都请了个遍,除了IBM,还有麦肯锡、埃森哲、罗兰贝格、德勤、安永、普华永道、毕马威、波士顿、合益、美世,等等。华为每年在管理变革方面的投资占年销售收入的比例平均达到1.4%。

这笔专门为管理变革而规划出的预算,其投入力度即使在如今的诸多大型企业中,也是非常少见的。

对一家企业来说,最重要的是什么?华为在不同时期,给出了不同的答案。“狼性文化”让华为在1994-1998年蓬勃发展,而为了管理更规范,发展更健全,1998-2011年的华为更加强调“不以规矩,不成方圆”。但是,规范带来的不是永恒的益处,也带来了官僚主义、总部权力感过强等弊端。

随着时间的推移,有效的管理方法也会随之而变化,过去的经验不是永久的金科玉律,只有实践才能出真知。华为自2006年试点“铁三角”以来,坚定地向美军学习,把指挥所建在听得见炮声的地方,让一线呼唤炮火。

“让一线呼唤炮火”最早是任正非2007年在华为英国代表处的一次讲话中提出的,之后不断被强调,变成了华为的管理准则。

任正非说:“为了更好地服务客户,我们把‘指挥所’建在听得见炮声的地方,把计划、预算、核算的权力和销售决策权力授予一线,让听得见炮声的人来决策。打不打仗,客户决定;怎么打仗,前方说了算。由前线指挥后方,而不是后方指挥前线。”

为了“让一线呼唤炮火”,任正非在华为管理上花了很多心思,并取得了让业界惊叹的成效。这里举两个小例子。第一个例子是称谓的改变。

任正非要求:深圳总部只能被称为“机关”,不能被称为“总部”。

随着企业的不断成长,有些站在行业风口的企业最终会发展成为集团型企业。你会发现,屁股坐在集团总部的人,有满满的自豪感,会认为决策权在总部,而那些在市场一线的人只能听总部指挥在外奔波。一旦有了这种想法,他怎么会有服务一线的精神和欲望?集团总部怎么能成为服务型总部呢?

任正非认为,华为“家里没有矿”,所有的价值都是客户创造的,只有大家愿意到一线贴近客户,华为才有可持续发展的未来,因此必须给予一线足够的权力,二线只能是服务一线的“机关”,二线员工不能高高在上,对一线员工指手画脚,不要称自己是“总部”人员,这就在心理上把后端的自豪感打掉了。

另外,在称谓的正式化程度方面,华为也花了很多心思。什么叫称谓的正式化程度?“董事长”“总经理”“总裁”“总监”等称谓是正式化程度比较高的称谓;“接口人”“主管”“经理”“负责人”“专员”等称谓是正式化程度比较低的称谓。

如果你留心就会发现,很多企业二线人员的称谓正式化程度比较高,一线人员的称谓正式化程度比较低,这就会导致一种现象,比如:一线的金牌销售王主管回到二线开会,遇到财经管理部的李总裁时,他的腰会不自觉地弯下来,说一声“李总好”。为什么?因为“主管”在称谓上低于“总裁”,王主管怎么硬气得起来?此外,他内心也会盘算一件事:尽快回到二线当主管,别在一线打市场。

当企业形成这样的氛围时,所有人都想往后端走,一线怎么会有优秀的人才?没有优秀的人才,一线怎么能做出更好的业绩?产生这些问题的根源是我们的机制根本就不是导向冲锋、导向未来的。我们得理解组织行为学中的一个常识:权力在哪里,人才就在哪里。

华为在称谓上的设计很有意思:同等岗位,默认一线的比二线的高出半级到一级;一线人员的称谓正式化程度普遍比较高,二线人员的称谓正式化程度普遍比较低。

业界传闻,华为的“总”很多,这是怎么来的?一线的片区联席会议负责人是“总”,地区部负责人是“总”,各个国家和地区的业务代表是“总”,业务代表下面负责客户、产品解决方案、服务、渠道的人也是“总”,从中可以看出,华为就是要提升一线人员的称谓正式化程度。

华为二线人员的称谓则比较简单,最典型的称谓是“部长”,如果你在华为深圳坂田基地或华为东莞松山湖基地听到华为某位后端的主管被称为“部长”,你不要小看他,他可能管理着5000人甚至上万人,他只是在称谓上被称为“部长”而已。

经过这样设计后,有意思的现象出现了。每年华为开市场大会时,那些一线的“总”回到华为基地,遇到二线的“部长”时会出现这类情况:西非地区部陈总遇到备件管理部赵部长,赵部长的腰就会自觉地弯下来,说一声“陈总好”。陈总因此会感觉良好,感觉自己在这家公司有地位,回到一线后会和员工们说:“这次我回基地开会,公司对咱们还是很厚道的,家里很多人靠着我们打‘粮食’,还得靠咱们养着,大家能者多劳,多加把劲儿。”

这就是称谓正式化程度带来的心理暗示。当然,任正非也不玩儿虚的,在“分钱、分权、分机会”时确实会向一线员工大力倾斜,没有让一线员工吃亏,这便形成了“能者多劳,劳者多得”的局面。从这个例子中我们学习到一点:一个优秀的组织必须在机制层面确保最优秀的人愿意去一线。

第二个例子是关于“赋能”的。

我在华为工作的11年间,感受到的最能体现华为对“赋能”认知的一个例子是:组织赋予一个职级13级的年轻员工“呼唤”职级21级的机关干部的权力。

13级是什么概念?在华为,一名通过校园招聘进入华为的研究生,工作满一年,没有犯错误,他的职级就会被默认为13级(12级及以下对应操作岗),这是华为知识型员工的起点职级。

21级是什么概念?这在华为算是一个挺高的职级,没为华为持续作出卓越贡献,没经历16-18 年的历练,很难达到这个级别。

一个13级的一线“小毛孩”,因为需要项目资源,便可以三更半夜拨打机关里一个他不认识的21级干部的电话,而且对方还得接这个电话,这就是组织在机制层面的“赋能”。

任何一家优秀的企业都有独特的企业文化,有些文化体现在企业的“内部黑话”中。华为也不例外,也有自己的“内部黑话”。

曾经有人在华为内网“心声社区”组织评选最具华为特色的“内部黑话”,最终“ Welcome to join the conference”这句话得票最多。因为华为人在全球开展业务,一线和后端沟通常常只能召开越洋电话会议,“Welcome to join the conference”是华为电话会议中的第一句话。

华为人听这句话几乎都听到耳朵长茧了。华为一线的很多电话会议往往没有足够的时间提前通知相关人员,当某人接到了一个电话号码是“0755-28780808”或类似号码的来电时,就知道是有会议要开了。

接听之后,会议系统报出的第一句话就是这句话,然后接听者得输入自己的华为工号,一线会议召集者才会再和他说明是哪个地区部的项目需要求助于他的部门。

华为的电话会议很有意思,往往开始时有3个人在开电话会议,两小时后,电话会议快结束时,在线的可能已经有12个人了。为什么?

一线向你的部门求助,你说只能提供部分资源,其他资源还需要某部门配合,于是一线会议召集者会把你说的那个部门的负责人也“拉上线”,当下就把资源确定下来。

更绝的是,当这个电话会议快结束时,一线会议召集者(很可能是13级的“小毛孩”)会说:“感谢家里各位兄弟的支持,我稍后写一份纪要并抄送给各位,大家明早回到部门,就请把资源落实一下。”

在华为,有一条不成文的规则:会议纪要具有法律效力,电子邮件就是命令(mail is order)。在业界的很多企业中,没有董事长签字,会议纪要很难被执行。

在华为,任正非说:“我也不知道一线要多少资源合适,只能让听得见炮声的人呼唤炮火,因为他离客户最近,大家先听他的,选择先相信他,我们事后复盘时发现浪费弹药了,再‘秋后算账’、总结经验就好。”是谁赋予了一线人员(13的年轻员工也不例外)这样的指挥权?是组织!

通过这两个例子,你便可以理解华为是如何“让一线呼唤炮火”的。近些年,华为提出决策前移、下沉,让听得见炮声的人来呼唤炮火,不断总结和复盘,这在总体上有效支撑了华为在全球的快速扩张。

生态联动期:把企业做久 

当穿过产品定位期、市场复制期和管理规范期,华为来到了成长的第四个阶段——生态联动期,此时的华为主要看重建立生态文化,即看重“把企业做久”。

2011年,华为已经成了运营商设备行业的全球领军者之一。在前三个阶段当中,华为一直都将精力聚焦在自己的企业之内,在做大做强的路上不断成长,但在第四个阶段,华为的目光不再局限于自身,而是投向了企业之外更大的世界。如果用一句话来概括,那便是:独乐乐不如众乐乐。

进入生态联动期,企业的志向便不再局限于“做成”“做大”和“做强”,还要“做久”。

每一个经得住时间考验的企业,一定都不是“独善其身”的。在做好了分内之事后,组织的边界会开始跨出企业,整合企业内部与外部的资源,和产业链的上下游伙伴一起进行生态联动,它也会从独自闷头赚钱,变成帮助生态伙伴一起发展,成为平台的赋能者。

要想了解生态联动期的华为,可以通过华为内部的两个高频用语略窥一斑:一个是“深淘滩,低作堰”,另一个是“绝对不做黑寡妇”。

“深淘滩,低作堰”,是闻名世界的都江堰水利工程的治水名言。“深淘滩”就是指每年岁修时,河床淘沙要淘到一定深度。这体现在企业管理上,就是要不断挖掘内部潜力,发展核心竞争力,企业才能做久。

“低作堰”是指堰顶适宜做得低一些,便于排洪排沙,起到“引水以灌田,分洪以减灾”的作用。这体现在企业管理上,就是不要急功近利,并且善待合作伙伴,不要为获得更高的利润率而放弃对市场的培育和对客户的回报,更不能因为短期的目标而损害长远的目标。

“深淘滩,低作堰”,就是以这样的含义成了华为生态联动期的关键思想。另一个高频用语是“绝对不做黑寡妇”。

黑寡妇是有剧毒的蜘蛛,这种蜘蛛有一个可怕的习性,那就是在交配之后,雌性蜘蛛会把雄性蜘蛛吃掉,以此为自己孵化幼蜘蛛提供营养。

华为的学习能力很强,在20多年前快速扩张的阶段,曾有些部门在开发新产品没有思路时,会发起招标,把业界做得不错的小企业召集起来交流一下,之后就没有下文了。

正是基于这样的情况,很多合作伙伴在与华为交流时,总是会“留一手”,不敢与华为“交心”。显然,这样导致华为失去了与很多优秀的合作伙伴合作的机会。在那段时间,华为在业界供应商中的口碑也很受影响。

为了改变这种情况,让华为真正实现可持续发展,任正非引入了“黑寡妇”这个概念,认为华为绝对不能做吃掉“合作伙伴”的黑寡妇,而是要发扬开放、合作的精神,在企业生态圈打造多赢的局面。

在生态联动期,华为也发生过许多推动成长的关键事件,比如2011年“三驾马车”分立,启动轮值CEO制度,创立2012实验室,2019年以来经历了众所周知的美国“实体清单”极限施压,2021年重兵押注智能汽车赛道,等等。

在这个不确定的世界里,华为愈发展现了领先企业的社会责任感和民族企业的勇敢担当。

结语:没有成功,只有成长

对于华为成长的四个阶段,我们简单做一下回顾。

在第一阶段产品定位期,华为在艰难的环境中开辟了一片全新的天地,解决了产品、资金和人才的问题。

在第二阶段市场复制期,华为扩大了企业规模,向领先企业进军。

在第三阶段管理规范期,华为走向了精细化管理,敢于变革,乐于学习,拜师 IBM,建立起科学的管理体系。

在第四阶段,也就是华为目前所处的生态联动期,华为致力于更多地向外部赋能,积极联动合作伙伴,构筑更加开放的产业链,开创更远大的未来。

纵观30余年四个阶段的实践,华为的持续成功来源于两个“道”。

一个“道”是对行业赛道的坚持,华为选择了一条很长很宽的“赛道”,就是任正非所说的“信息与通信技术”主航道,坚持30余年不动摇,坚持几十万人对一个城墙口猛攻。时间效应巨大,时间成为华为人最好的朋友。曾经那些遥不可及的竞争对手,都被华为甩在身后。

另一个“道”就是华为管理之道,简而言之就是“以客户为中心,以奋斗者为本”。

以客户为中心,可以解决价值获取问题;以奋斗者为本,可以解决价值评价和价值分配问题。这本来是常识,但是人们常常忘记:常识推到极致就是哲学。

环顾四周会发现,只有极少数人能够做到“以客户为中心,以奋斗者为本”。对此,不仅任正非做到了,华为内部也照此执行,并且按照这个常识坚持行事30余年,不被“基因论”和“宿命论”绑架,不被过去的成功局限,始终把客户需求和对市场的洞察作为未来前进的向导,不让“雷锋”吃亏,因此华为成了中国企业在世界上的名片。

做企业,犹如希腊神话人物西西弗斯推巨石上山。新时代的“硬汉”任正非始终坚信这个理:没有成功,只有成长。千古兴亡多少事,一江春水向东流……不回头。

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