不乱：极简管理的艺术

管理学应该致力于让人们可以安心做事，帮助企业家清晰地看到各种悬空新概念的底层架构。只有夯实管理基础，才能洞见商业本质。当时空不断变得“无序”，管理者如何在实践中保持不乱？如何从战略上保持聚焦？如何保持企业核心竞争力？又如何做到持续改善？这其中是否有普通企业可以借鉴模仿的经验？本文将结合《不乱：极简管理的艺术》一书，对上述问题，予以探讨。

警惕多元化

1

产品和市场是一个企业成长的两个基本纬度，而从时间上来看，企业要布局现在和未来。这是来自美国管理学家伊戈尔·安索夫（Igor Ansoffff）的战略管理智慧。当企业开始懂得营销，开始凭借各种各样的产品去开拓市场，产业变得丰富了，但是同行随之也多了，竞争也更激烈了。产业经济学波特（Michael E. Porter）开始提出竞争战略，告诉企业获取竞争优势的方法并不是多元化，而是要聚焦于扩大产业格局。这时候人们才知道战略的空间感和力道。多元化只是空间大，但是力道不足，多元化并不是企业战略动作的初始逻辑，企业战略的根基之道是用聚焦的力道来把空间打开。所谓战略，就是定位、聚焦我们要进入的产业，并在产业当中找到占据一席之地的方法：要么有别于他人，即所谓的差异化；要么做同样的事情比别人的耗费要低，即所谓的成本优势。

1

我们都知道华为是一家技术公司，也都公认华为的研发能力非常强大，只有一个判断标准，那就是华为有着上千亿美元的销售业绩。反过来说，如果华为没有这么好的业绩，甚至多年来一点都没有成长，甚至是衰退的，那么，在这种缺乏说服力的业绩数字面前，不论如何，我们都没有办法去肯定华为研发能力的强大。而华为之所以做出了这么好的业绩，关键在于技术人员意识到了市场的重要，和市场人员共创价值。这样一来，战略这个拳头的力道就更足了。当公司各部门都以顾客价值为目标方向协同发力时，这一定会是一家非常有竞争力的公司。《孙子兵法》中说：“存亡之道，不可不察”。对于企业来说，“兵法”就是战略，就是企业的存亡之道，必须给予高度重视、深刻洞察，要谨慎设计，才能让企业有活路， 并且可以持续存活。

1

创新的秩序有迹可循

1

如果研发投入可以代表我们对于研发或者创新的重视的话，也许我们给予的重视远远没有我们自以为给予的那么高。从这个角度，也许很多时候我们都没有读懂华为研发投入的本质。华为从二十世纪九十年代就开始做集成产品开发，让研发和市场人员一起创新，后来演变成矩阵的组织结构。这才是华为研发的强大之处。这意味着二十年下来，这样的工作方式已经成为组织的习惯，每一个成员都是如此。对于众所周知的每年销售额 10% 以上的研发投入，这个投入比例可能今天一些企业也能够做到，尤其是在体量还不是特别大的时候。但是，关键在于，如果在管理创新上做得不好的话，一个企业即便拿出了 10% 的研发投入，也许真实的有效投入都不会达到5%，甚至远远低于这个数字。假定拿出50%的容错率，也就是允许一半的创新是失败的，那华为就是5% 的有效研发投入，可是对于大多数企业来说，如果在管理研发上存在大量浪费，比如，专利和技术都远离市场，那么真实的有效投入很可能是远远小于 5% 的。这就是为什么很多企业研发投入看似很高但是产出不高的真正原因。

 1

然而，管理的好处是，一方面，让创新有所聚焦，不偏离企业目标，避免了无效创新的浪费；另一方面，因为管理，砍掉的浪费和节约的成本就可以用在创新上。创新是一项系统工作，而不仅仅是一种精神。而企业家要做的真正创新，其实是创造顾客。为此，企业需要两个管理职能，创新和营销。在研发与营销的协调上，华为是典范。华为虽然是一家以研发为核心能力的技术公司，对研发也给予极高的投入，但是对于研发本身却持有谨慎态度。很多企业可能以为研发应该大幅领先于市场，而华为在为研发配置高投入时又在控制研发的节奏，不能太快，如果研发水平过高就会出现一个结果——营销做起来非常吃力。因为当产品水平太高，远远超出了顾客的接受水平，营销需要耗费巨大的成本来教育顾客去认知和接纳自己的产品，这是非常消耗成本的，同时还很难成功，这就是典型的“吃力不讨好”。很多企业就是这样失败的，非常可惜。从进化论的角度来看也是如此，能活下来的未必是最大和最聪明的物种，反而是最能适应环境的物种。所以，这时候营销要帮助研发来降速，营销凭借敏锐的嗅觉帮助研发对顾客的认知把控得恰到好处，不快不慢，这时候研发出的产品是最容易销售的。在管理创新上，剔除水分，得到的才是真实的创新。创新当然需要自由，需要空间，但是顾客和市场必须成为创新的边界，这就是创新的秩序。

1

终身成长，持续改善

1

人和企业都在不断进步。任正非曾说华为“没有成功，只有成长”，这反而是对华为的成就提出了更高要求。如果华为都不认为自己成功的话，我们又有多少企业敢说自己成功呢？事实上，持续改善是个非常高的要求，谁停住了改善的步伐，谁的成就也就停住了。很多人都知道“PDCA”循环，也称“戴明环”。但是知道这个工具本身还不够，更重要的是要知道这个方法论必须付诸于实践，是一个行动指南，而不仅仅是一种知识。

 1

PDCA循环有几个关键要领。首先，要提升质量，第一步是先做计划（Plan），很多人都不知道提升质量要从哪里开始，答案很明确，就从计划开始，这是一个人改善工作品质的起点。有了计划，第二步就要去做（Do），就是去执行计划，很多时候质量不能保证，往往是在这一环节“掉链子”。为了保证这一环节不掉链子，就有了第三步检查（Check），看看执行得是否到位。最后的工作就是调整（Adjust），调整就是反馈，意味着新一轮改进的开始。这个过程就叫做持续改善。

 1

很多人至今都没有明白为什么不用“零容忍”、“零瑕疵”或者“零缺陷”这样的概念，真正的原因就在于，当存在零缺陷时，就意味着质量被封顶了，而真正的质量从不封顶，并且是持续改善。这其实是对质量提出了更高的要求，质量永远可以有提升的空间。从探索方法论的角度来说，方法论不只是在回顾过去，更要不断摸索新的方法，才会有未来的成长。要警惕自满，警惕自我膨胀，也要小心好高骛远。也许华为读懂了，因为华为说自己永远没有成功，只有成长。不断地去改善，这就是高品质的秘密，现在永远是品质的新起点。

1

如果我们坚持一点一点地改进，慢了，就是快了。如果我们可以读懂这句话，就能够明白持续改善的“持续”之意了。怕的是不理性，怕的是不持续，怕的是急于求成，怕的是眼高手低，怕的是不行动。在持续改善的路上，没有一劳永逸。