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不乱:极简管理的艺术

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来源:本文内容节选自刘祯博士作品《不乱:极简管理的艺术》

作者:刘祯,管理学博士,现任教于上海大学管理学院,硕士生导师;复旦大学东方管理研究院特邀研究员,昆士兰科技大学访问学者;

导语

任正非有一句精辟的话:领导一个组织,是基于人性和基于时空变化所带来的“无序”的警惕与变革。这与刘祯博士的“不乱”极简管理主张有异曲同工之妙。《不乱:极简管理的艺术》一书融入作者扎实的管理理论功底、时代的洞见以及有意思的管理案例,值得每一位中国企业家和企业高管认真研读。

邓斌
书享界创始人,“学习华为三部曲”作者

 

管理学应该致力于让人们可以安心做事,帮助企业家清晰地看到各种悬空新概念的底层架构。只有夯实管理基础,才能洞见商业本质。当时空不断变得“无序”,管理者如何在实践中保持不乱?如何从战略上保持聚焦?如何保持企业核心竞争力?又如何做到持续改善?这其中是否有普通企业可以借鉴模仿的经验?本文将结合《不乱:极简管理的艺术》一书,对上述问题,予以探讨。

 

《不乱:极简管理的艺术》
刘祯/著
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警惕多元化

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产品和市场是一个企业成长的两个基本纬度,而从时间上来看,企业要布局现在和未来。这是来自美国管理学家伊戈尔·安索夫(Igor Ansoffff)的战略管理智慧。当企业开始懂得营销,开始凭借各种各样的产品去开拓市场,产业变得丰富了,但是同行随之也多了,竞争也更激烈了。产业经济学波特(Michael E. Porter)开始提出竞争战略,告诉企业获取竞争优势的方法并不是多元化,而是要聚焦于扩大产业格局。这时候人们才知道战略的空间感和力道。多元化只是空间大,但是力道不足,多元化并不是企业战略动作的初始逻辑,企业战略的根基之道是用聚焦的力道来把空间打开。所谓战略,就是定位、聚焦我们要进入的产业,并在产业当中找到占据一席之地的方法:要么有别于他人,即所谓的差异化;要么做同样的事情比别人的耗费要低,即所谓的成本优势。

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我们都知道华为是一家技术公司,也都公认华为的研发能力非常强大,只有一个判断标准,那就是华为有着上千亿美元的销售业绩。反过来说,如果华为没有这么好的业绩,甚至多年来一点都没有成长,甚至是衰退的,那么,在这种缺乏说服力的业绩数字面前,不论如何,我们都没有办法去肯定华为研发能力的强大。而华为之所以做出了这么好的业绩,关键在于技术人员意识到了市场的重要,和市场人员共创价值。这样一来,战略这个拳头的力道就更足了。当公司各部门都以顾客价值为目标方向协同发力时,这一定会是一家非常有竞争力的公司。《孙子兵法》中说:“存亡之道,不可不察”。对于企业来说,“兵法”就是战略,就是企业的存亡之道,必须给予高度重视、深刻洞察,要谨慎设计,才能让企业有活路, 并且可以持续存活。

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创新的秩序有迹可循

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如果研发投入可以代表我们对于研发或者创新的重视的话,也许我们给予的重视远远没有我们自以为给予的那么高。从这个角度,也许很多时候我们都没有读懂华为研发投入的本质。华为从二十世纪九十年代就开始做集成产品开发,让研发和市场人员一起创新,后来演变成矩阵的组织结构。这才是华为研发的强大之处。这意味着二十年下来,这样的工作方式已经成为组织的习惯,每一个成员都是如此。对于众所周知的每年销售额 10% 以上的研发投入,这个投入比例可能今天一些企业也能够做到,尤其是在体量还不是特别大的时候。但是,关键在于,如果在管理创新上做得不好的话,一个企业即便拿出了 10% 的研发投入,也许真实的有效投入都不会达到5%,甚至远远低于这个数字。假定拿出50%的容错率,也就是允许一半的创新是失败的,那华为就是5% 的有效研发投入,可是对于大多数企业来说,如果在管理研发上存在大量浪费,比如,专利和技术都远离市场,那么真实的有效投入很可能是远远小于 5% 的。这就是为什么很多企业研发投入看似很高但是产出不高的真正原因。

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然而,管理的好处是,一方面,让创新有所聚焦,不偏离企业目标,避免了无效创新的浪费;另一方面,因为管理,砍掉的浪费和节约的成本就可以用在创新上。创新是一项系统工作,而不仅仅是一种精神。而企业家要做的真正创新,其实是创造顾客。为此,企业需要两个管理职能,创新和营销。在研发与营销的协调上,华为是典范。华为虽然是一家以研发为核心能力的技术公司,对研发也给予极高的投入,但是对于研发本身却持有谨慎态度。很多企业可能以为研发应该大幅领先于市场,而华为在为研发配置高投入时又在控制研发的节奏,不能太快,如果研发水平过高就会出现一个结果——营销做起来非常吃力。因为当产品水平太高,远远超出了顾客的接受水平,营销需要耗费巨大的成本来教育顾客去认知和接纳自己的产品,这是非常消耗成本的,同时还很难成功,这就是典型的“吃力不讨好”。很多企业就是这样失败的,非常可惜。从进化论的角度来看也是如此,能活下来的未必是最大和最聪明的物种,反而是最能适应环境的物种。所以,这时候营销要帮助研发来降速,营销凭借敏锐的嗅觉帮助研发对顾客的认知把控得恰到好处,不快不慢,这时候研发出的产品是最容易销售的。在管理创新上,剔除水分,得到的才是真实的创新。创新当然需要自由,需要空间,但是顾客和市场必须成为创新的边界,这就是创新的秩序。

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终身成长,持续改善

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人和企业都在不断进步。任正非曾说华为“没有成功,只有成长”,这反而是对华为的成就提出了更高要求。如果华为都不认为自己成功的话,我们又有多少企业敢说自己成功呢?事实上,持续改善是个非常高的要求,谁停住了改善的步伐,谁的成就也就停住了。很多人都知道“PDCA”循环,也称“戴明环”。但是知道这个工具本身还不够,更重要的是要知道这个方法论必须付诸于实践,是一个行动指南,而不仅仅是一种知识。

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PDCA循环有几个关键要领。首先,要提升质量,第一步是先做计划(Plan),很多人都不知道提升质量要从哪里开始,答案很明确,就从计划开始,这是一个人改善工作品质的起点。有了计划,第二步就要去做(Do),就是去执行计划,很多时候质量不能保证,往往是在这一环节“掉链子”。为了保证这一环节不掉链子,就有了第三步检查(Check),看看执行得是否到位。最后的工作就是调整(Adjust),调整就是反馈,意味着新一轮改进的开始。这个过程就叫做持续改善。

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很多人至今都没有明白为什么不用“零容忍”、“零瑕疵”或者“零缺陷”这样的概念,真正的原因就在于,当存在零缺陷时,就意味着质量被封顶了,而真正的质量从不封顶,并且是持续改善。这其实是对质量提出了更高的要求,质量永远可以有提升的空间。从探索方法论的角度来说,方法论不只是在回顾过去,更要不断摸索新的方法,才会有未来的成长。要警惕自满,警惕自我膨胀,也要小心好高骛远。也许华为读懂了,因为华为说自己永远没有成功,只有成长。不断地去改善,这就是高品质的秘密,现在永远是品质的新起点。

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如果我们坚持一点一点地改进,慢了,就是快了。如果我们可以读懂这句话,就能够明白持续改善的“持续”之意了。怕的是不理性,怕的是不持续,怕的是急于求成,怕的是眼高手低,怕的是不行动。在持续改善的路上,没有一劳永逸。

 

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