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宋志平企业心语200句

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来源:正和岛(ID:zhenghedao),书享界(readsharecn)

作者:宋志平,中国上市公司协会会长

导语

《企业心语》可谓我企业思想的百草园。访问记、读书记、沉思录、演说选,这些短文大多是围绕我在做企业过程中不断思考和推敲的一些现实问题,它们与我之前写的谈改革、管理、创新的书,在风格和内容上既有不同,又有呼应,很能够代表我思想另一侧面。我把这些思想点滴收集起来,与更多的人分享。

——宋志平

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第一部分 访问记

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第一篇《浅谈日本企业的经营管理》

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1. 在整个日本经济发展中,企业的成长和贡献是最为重要的。

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2. 日本企业大多是股份制公司,而有代表性的企业又大都是上市的股份公司,家族公司极少。

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3. 日本企业的人事劳务管理是与终身雇佣制、年功序列制、企业内工会等基本性质相配合的各种完备制度。

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4. 日本企业认为以往那种只重视利润目标的企业经营已很难向前发展了,因而十分重视经营理念,企业经营是以贡献与社会为目的,为实现这一目标而生产和销售使顾客满意、放心的产品,从而获得企业利益。

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5. 日本企业认为,企业为了获得社会的承认、得到生存和发展,需要有自身的哲学和思想,通常反映为企业的社是、社训、细领等,企业用这些企业哲学教育员工,形成共识,这是其他国家的企业很难与之相比的。

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6. 美国早期的质量管理是买方的质量管理,即企业的质量管理是按买方要求进行的,以最终适应检查为标准;而日本企业将其发展为卖方的质量管理,即卖方在整个进程中自行进行1的质量管理活动,这种重视过程的质量管理思想确实是日本企业对质量管理工作的一大贡献。

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7. 日本企业认为对竞争要素的选择有两种:一是全方位的选择,即将每一个要素都发挥其作用的一种战略;二是重点竞争战略,即在竞争要素中选择一些重点要素进行强化的竞争。

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第二篇《日本还值得我们学习吗》

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8. 回想改革开放这些年,我们最先学的是日本,学习日本的技术、日本的管理。

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9. 十几年前,我读过迈克尔·波特写的《日本还有竞争力吗?》,书中的主要观点讲的是日本有堪称世界一流的管理,但日本的技术路线是模仿式创新,日本企业总有一天会失去竞争力。而这20年过去,日本企业恰恰补上了创新能力差这一短板。

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10. 参观丰田的装备生产线时我有三点感受:一是丰田的管理工法。二是丰田的工匠精神。三是丰田的全员创新。

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11. 对于转型中的中国企业来讲,日本的昨天就像我们的今天,我们应该认真借鉴日本企业的经验,为什么日立、索尼能够转型成功而夏普却失败了,为什么同属胶卷业的富士胶片株式会社能够成功转型而伊士曼柯达公司却倒闭了,这些需要我们深度思考。

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第三篇《从麻省理工看产学研创新体系》

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12. 就像旧金山的101公路和斯坦福大学的关系一样,波士顿128公路主要依靠麻省理工学院,以路为轴,聚财兴业,聚集了数以千计的研究机构和技术型企业,形成了世界闻名的高科技创新走廊,两者分别创造了硅谷奇迹和麻州奇迹,在美国西部和东部相映生辉,成为著名高校与区域经济互动发展的经典案例。

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13. 虽然由于行程的关系,只有短短一天的时间在这里进行访问和交流,能够见到和听到的十分有限,但我依然觉得收获满满、收益良多,有三个方面的认识尤为深刻:教学、研发与市场的紧密结合;着眼于开放交叉和前沿科技;创新创业与产业界互相融合。

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14. 从麻省理工学院教授的介绍中,我强烈感受到他们创新的教育方式和开放的研究体系,是开放和跨界的融合。

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15. 联想到我们走进麻省理工学院主教学楼时看到的条幅:教育、创新、探索、激情,我更加深深理解了这所名校的源泉。

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第四篇《为什么要去以色列》

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16. 以色列对我们来说是一个谜一样的国家,虽然仅拥有约900万国民,却创造了经济飞速发展的奇迹。以色列无论是芯片技术、生物技术、还是国防和智能化等前沿技术都走在了世界前列,尤其是在年轻人创新、创业方面更是让人刮目相看。

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17. 打开爱因斯坦手稿,每一页的笔迹都一丝不苟,连涂改都是工工整整的,我们被大科学家认真的治学态度深深感动。

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18. 其实,初创企业在以色列的成功率并不是很高,大概是5%,这一点也引起了我们的注意,以色列理工学院的什洛莫·迈特尔教授认为,这和大多数创业的学生缺乏对商业的理解和经营管理方面的知识有一定关系。

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19. 以色列把创业叫Start Up,是指找到创新的种子,并且把它变成小苗的过程。

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20. 未来全球社会的变革重点在三个方面:教育、健康和现代化的城市。

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21. 中国不少人当年插过队、去过兵团,锻炼了他们的意志,使得他们中的很多人成为现在的精英。

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22. 大家都认为,平等、独立思考和宽容失败是以色列创新活力的重要源泉。

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23. 犹太先哲说:“没有什么可以阻止一个人的意志。”以色列军人指南中指示:“你应当自主应变,完成任务。”

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24. 你会如你的梦想一样年轻,不会因岁月而老去。

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第五篇《为什么爱因斯坦不会被忘记》

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25. 永无止境的好奇心、创意奔放的思维以及强烈质疑的态度等,是爱因斯坦成为大科学家的可贵品质,并形成了指引人们有效创新的思想基础。

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26. 爱因斯坦在科学界的成就众所周知,20世纪物理学的三大贡献—狭义相对论、广义相对论、量子理论,其中两个半可以归功于爱因斯坦。

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27. 科学和技术之间既有相同之处,也有区别,最大的差别在于目的性不同。科学是为了认识世界,主要是探究未知的东西;技术是为了改造世界、服务人类,主要是解决我们应用的问题。

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28. 爱因斯坦曾说他自己并没有什么特别的,只是充满了好奇心而已。这就是创新的精髓啊!好奇心是科学创造路上的“引路人”。

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第六篇《达沃斯带来的思考》

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29. 20世纪80年代末以美国为首的西方国家联合制裁中国,当时中国资深外交家钱其琛在美国的一次演说中说,离开中国,美国也能发展,离开美国,中国也能过日子,但我们合作不是更好吗?这句话为双方提供了另一种思考,如今我们重温钱老当年这句话,能否唤醒那些正在奉行关门主义的梦中人呢。

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30. 我也问到不少跨国公司的领导人,他们会离开中国吗?他们的回答是,不仅不会离开,还会加大业务。实际上他们的主要业务已经放在中国了,他们甚至认为他们已经成了中国公司。

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31. 中国有人才基础,有宏大的市场空间。作为跨国公司更应该考虑人才资源、配套能力、市场空间。

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32. 全球化是方向,全球化的核心是自由贸易。全球化归根结底是价值观的问题,怎样做到达已达人。全球化不是抽象的口号,而是你我他具体的行动,尤其是企业的作为。

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第七篇《万华的奥秘》

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33. 万华发展的奥秘,概括起来是三条:创业文化、自主创新、员工持股。

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34. 廖董事长总讲到一句话:万华的DNA,也就是万华的创业文化,用万华的语言来讲就是敢想敢干、锲而不舍。

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35. 衡量一家企业的关键点是人事制度,能不能公正公开、能者上庸者下。万华启示我们,企业的凝聚力正是来源于这种公平公正的原则。

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36. 国有企业改革的关键是建立有活力的内部激励机制,而这点万华做到了。

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第八篇《从奔驰汽车看“世界一流”》

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37. 从奔驰公司看,“世界一流”至少有以下几个特质:品牌一流、质量一流、服务一流、人才一流。

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第九篇《一重带给我的感动和思考》

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38. 一重这类企业成为“世界一流”的标准应该是:不唯规模而唯水平,不唯账面利润而唯国家利益,不唯多元发展而唯专业一流。这种“世界一流”,也是我们国家不可或缺的、必须应该有的。

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第十篇《在富士康看到了什么》

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39. 在富士康看到了什么:熄灯工厂和精密加工。

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第二部分 读书记

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第一篇《做企业为什么要读书》

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40. 做企业也一样,看一个企业到底有没有后劲,关键看年轻的一代。年轻的一代能不能做成事情,关键看有没有读书学习的精神和基本素质。

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41. 做企业需要我们读书:读书可以培养专注精神;社会的快速发展需要我们读书;读书对于世界观的养成非常重要;读书可以提高我们的综合能力和工作能力;读书可以提高人的智商和情商;读书可以以文会友。

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42. 建议大家读哪些书?一是政治、政策和社会发展方面的书。二是经济类和企业管理类的书。三是有思想性的书。四是文学类的书。

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43. 我是怎么读书的?长期坚持、学以致用、挤时间读、讲究方法。

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44. 所谓好书,应是让读者心头一震、眼前一亮,一定是回答了读者心中最想提出的问题,让人有如获至宝的感觉,恨不得立即翻读,读起来爱不释手,读完后还要珍藏起来。

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第二篇《半部<论语>做企业》

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45.《论语》是儒家最重要的著作之一,书中凝结的做人之道、治学之道、治国之道,千百年来深深滋养着生生不息的华夏文明。

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46. 现代企业管理包括几个大方面:一是战略和文化,二是组织行为,三是量化分析,四是科技创新,五是市场运作。在这些工作中,《论语》给我们的帮助更多是在企业战略和文化、组织行为以及市场运作方面。

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47. 企业到底该怎么发展?孔子有两个重要观点可以用来考量我们对企业发展的“度”,以及处理企业与社会及自然的关系的把握,即“过犹不及”和“己所不欲,勿施于人”。

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48. 做企业要把握“度”和平衡:

1. 不要什么都做,有舍才有得;

2. 考虑可持续,既要看眼前更要计长远;

3. 考虑风险和承受能力,有底线思维;

4. 制定“三分天下”的市场战略,而不是“包打天下”。

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49. 日本企业家稻盛和夫在中国做的一场演讲中说自己所有的成功之道都抵不过八个字:“敬天爱人、利他之心”。

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50. 做企业到底是为了什么?孔子讲“仁者爱人”“仁者安仁,知者利仁”,真正的仁者要有爱的真诚,真正的智者必须做事利仁。企业要盈利,企业的经营活动也是以盈利为核心的,但企业不是单纯的经济组织,做企业的根本目的还是要为社会大众服务。

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51. 企业里有四件事很重要:

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1. 选择合适的业务;

2. 选择合适的人;

3. 选择合适的机制;

4. 选择合适的管理工法。

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在这四件事中,选人用人是做企业的关键。

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52. 企业选人用人的一个核心是重业绩,让能者上、庸者下,树立用人的导向和示范作用。

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53. 明代思想家吕坤在其论著《呻吟语》中说,居人之上者“深沉厚重是第一等资质,磊落豪雄是第二等资质,聪明才辩是第三等资质”。其中,深沉厚重是指具有厚重性格,并善于对事物进行深入思考,这是做企业领导的首要条件。

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54. 孔子说:“克己复礼为仁。一日克己复礼,天下归仁焉。”孔子说的礼,其实就是今天讲的规范制度,制度的坚持和维护需要每个人从自我做起。

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55. 西方人讲小企业的发展主要靠领导自身的影响力,大企业则主要靠制度和文化影响人。

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56. 文化是企业之魂,解决的是大家从哪里来、到哪里去、在一起干什么的问题。打江山靠的是战略和执行力,守江山靠的则是一流的管理和优秀的企业文化。

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57. 如果用一个字概括孔子的核心思想就是“仁”——仁者爱人;如果用一个字概括孔子的处事原则就是“恕”——己所不欲,勿施于人。

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第三篇《怎样进行深度工作》

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58. 什么是深度工作?纽波特认为,深度工作是在无干扰状态下专注进行的职业活动,从而使人的知识能力达到极限。他认为,深度工作能够创造新价值、提升技能,而且难以复制。我们常讲的心无旁骛和专心致志,就是深度工作状态。

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59. 工匠精神的核心就是深度工作,工匠精神是一丝不苟、见微知著、持之以恒,而这些特点正是深度工作所必须的。

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60. 怎样进行深度工作?合理使用手机;规划深度学习、深度思考和深度工作时间;设定具有挑战性的工作目标;学会快乐生活、放松身心。

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61. 我觉得可以规划使用手机的时间,比如每天早餐前后处理手机信息、浏览新闻、上班前可以处理一次,午餐后处理一次,下午下班前处理一次,晚上睡觉前再看一次,每次时间在15分钟以内。

62. 深度学习,应保证每天有1~2小时的阅读时间,最好在晚上九十点钟。

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63. 深度思考,可以在每天清晨醒来后进行1~2小时的思考,每个月选一个周末的一天作为“思考日”、每年选一整周作为“思考周”进行深度思考。

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64. 深度工作,就是要专心致志地投入工作,在深度工作时不应处理杂事,要静下心来才能把工作做好,不受打扰和保持专注力的工作是完成深度工作的核心。

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第四篇《解读<隐形冠军>》

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65. 德国是一个奇迹,在欧洲国家深陷债务危机的时候,它却一枝独秀。德国为什么能够渡过这次危机?它靠的是什么?众所周知,就是德国制造。

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66. 读《隐形冠军》有什么意义?对于我国目前经济发展趋势的意义;对怎样做企业的意义;对中国建材的特殊意义。

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67. 隐形冠军概念主要包括三方面:

1. 全球市场;

2. 企业规模不能与世界500强相比,但也是世界级的中小企业;

3. 不刻意去做宣传、打广告,而是扎扎实实几十年如一日地做企业。

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第五篇《时下应读一下德鲁克这本书》

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68. 德鲁克经过研究发现,创造美国1965—1985年经济持续繁荣奇迹的原因是企业家创新,是美国的创新型经济取代了管制型经济,这也是德鲁克写《创新与企业家精神》这本书的原因。

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69. 德鲁克认为高科技对创新的贡献率只有1/4,而3/4的贡献来源于中科技、低科技、零科技。

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70. 德鲁克认为创新来源于实践,而不是哪些人的灵光乍现,他认为创新方法可以学习。同时,他提倡有目的的创新,反对盲目的创新,他认为有目的的创新可以降低90%的风险。

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71. 何为企业家?熊彼特在1912年问世的《经济发展理论》一书中说企业家是创新和冒险的人,而时隔70多年后德鲁克在《创新与企业家精神》一书中却说,企业家是创新并创造了价值的人,他不认为企业家应甘冒风险,而是要善于捕捉机遇。

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72. 我国已经进入企业家时代,企业家精神也是我们战胜包括新冠疫情在内的各种风险的法宝,我们应该对此充满信心。

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第六篇《重新思考价格策略》

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73. 赫尔曼·西蒙在《定价制胜—大师的定价经验与实践之路》一书中指出,企业在价格制定上不应是被动地适应,而应掌握定价主动权,他不赞成用降价扩张市场份额,降价扩量的经营思路无异于自杀。他认为在经济下行、产能过剩的情况下,理智的做法是由市场竞争各方主动减产保价,他的这些观点值得我们深思。

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74. 任何行业都应该有一个稳定合理的价格,让厂商有利润,才能保证产品货真价实。

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75. 西蒙在书中讲到,许多企业把销售额作为销售员的考核指标,他认为这样的考核体系会让销售员压价来促进销售。因此提出把销售价格和销量结合起来进行考核的办法,甚至销售价格应作为首要目标。

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76. 在经济危机和过剩时代,不少企业采取了降价扩量的竞争策略。西蒙认为,这样的策略往往使企业雪上加霜,本来这个时候市场就萎缩,如果企业还一味扩量销售是完全逆市场操作。

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第七篇《超越规模,活出质量》

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77. 企业的规模是把“双刃剑”,企业做得得心应手、规模适度才是最好,因此,做企业的目标也要完成从大到优的转变。

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78. 超越规模,活出质量要求我们:从崇拜规模到规模适度;从企业合并到企业分家;从大企业病到“三精管理”。

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79. 大企业要能小,小企业要能大。做企业到了一定阶段,我们或许应该超越规模最大和基业长青,而是去追求活得更好、活出质量,在发展过程中实现企业存在的真正意义。

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第八篇《破除谷仓效应》

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80. 在《谷仓效应》一书中,英国《金融时报》专栏作家吉莲.邰蒂将社会组织中一些各自为政、缺乏协调的小组织叫做谷仓,把这些小组织之间的不合作行为称为谷仓效应。

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81. 谷仓效应有点像我们常讲的山头主义和本位主义,后者更关注传统的行为动机和权力平衡,而谷仓效应则是从现代经济信息学角度对大企业病的诊治提出了新的视角。

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82. 谷仓效应的形成有其客观性,这就是细致的分工。

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83. 如何破除谷仓效应?

1. 破除谷仓效应首先是解决认识问题;

2. 防范谷仓效应要在企业制度层面精心设计;

3. 破除谷仓效应的最佳办法是建立强大的企业合作文化。

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第九篇《如何避免企业衰落》

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84. 企业衰落的5个阶段:

1. 第一阶段是狂妄自大;

2. 第二阶段是盲目扩张;

3. 第三阶段是漠视危机;

4. 第四阶段是寻求救命稻草;

5. 第五阶段是被人遗忘或濒临死亡。

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85. 惠普创始人戴维·帕卡德提出的帕卡德定律包含三点:

1. 企业的衰败,往往是因为扩张过程中人才成长速度跟不上企业成长速度,招募不到足够多的优秀人才,使得很多岗位上没有称职的员工;

2. 企业的衰败并不是因为没有机遇,而是机遇太多、选择太多,分散资源和精力去做各种与核心业务不相关的事情;

3. 企业的衰败并不一定是因为不创新,而可能是技术创新战线和产业链拉得过长,导致顾此失彼,找不到重点和关键,最后归于失败。

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86. 企业要想避免衰落、再造卓越,要做到四点:

1. 规模做大以后要有忧患意识,严防机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”;

2. 在扩张时要突出主业,要有取舍,不做与企业战略和自身能力不匹配的业务;

3. 出现危机时不能掉以轻心,要全力应对,防止风险点和出血点扩大;

4. 解决问题时不能存有“病急乱投医”的侥幸心理,要对症下药,有效解决。

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87. 我经常讲其实做企业重要的是三句话:

1. 稳健中求进步;

2. 发展中求质量;

3. 变革中求创新。

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第十篇《谈谈我的<经营方略>》

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88. 《经营方略》更像是一本关于企业经营的手记,优点是原汁原味,在原有基础上没有进行改编,而是把相关内容真实地呈现给读者,让大家看到我过去处理相关事情时是如何思考的。

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89. 这本书是有主题的,经营方略是大主题,主要内容细分为六部分,分别是战略与目标、改革与机制、整合与创新、经营与管理、团队与组织、文化与愿景。

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90. 瑞·达利欧在《原则》中也提到,做企业的原则有四点:

1. 先设定目标;

2. 找到需要解决的问题;

3. 确定解决问题的方法;

4. 坚定地把事情做成。

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91. 我常讲“管理是正确地做事,经营是做正确的事”,管理更多的是关注企业里人、机、物、料的关系,是看得见、摸得着的,要求眼睛向内;而经营是面对不确定性,眼睛向外做出选择。

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92. 国有企业要改革,方向是市场化,民营企业也要改革,方向是规范化,但国有企业和民营企业共同的改革是内部机制改革。

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第三部分 沉思录

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第一篇《从管理到经营》

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93. 经营是面对企业外经营环境中不确定性的东西,更多的是做决定和选择,目标是盈利。而管理则面对企业内具体的人、机、物、料,更多的是方法和制度,目标是提高效率。经营者的使命是赚钱,而管理者的使命主要是降低成本。

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94. 经营者就是要赚到钱。赚到钱的不见得都是好的经营者,但赚不到钱的一定不是好的经营者。

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95. 企业“一把手”要眼睛向外,把企业经营做好,让企业赚到钱。

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第二篇《企业的逻辑是成长的逻辑》

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96. 企业的逻辑就是企业由小到大、由弱变强、由强到优的成长逻辑。“中国式成长”恰恰是这一逻辑的外在体现。

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97. 企业成长应是一个自然过程,是协调均衡有机成长,而不能单纯求大,拔苗助长。

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98. 企业的成长逻辑是企业的内在规律。企业做大需要魄力,做强、做优需要活力和耐力。

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99. 企业如果不能做强,宁可不要做大,大而不强是很危险的。

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第三篇《我做企业担心的几件事》

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100. 以前有位美国管理专家去承德避暑山庄,他了解了乾隆所题“四知书屋”中“知微、知彰、知柔、知刚”的含义之后说,“你们不用跟美国人学管理了,你们老祖宗的这八个字里都有了”。

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101. 企业的状况是靠业绩反映的,而业绩是以数字来表达的,企业又是由多层级和多家数组成,所以数据至关重要。

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102. 我主张企业的干部们要做好自己的经营,不喜欢大家整天去听那些悲观经济学家做“黑天鹅”“灰犀牛”之类的演讲,我喜欢干部们能讲清自己企业的经营数字KPI(关键绩效指标)、能讲清楚行业上下游情况和市场情况,讲事情时应能回答:“是”还是“不是”以及“是多少”,不能总讲“大概”“也许”“可能”之类的。

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103. 创新是个慢工,需要扎扎实实、埋头苦干,不能拔苗助长。

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104. 我在做企业的过程中比较重视“市场竞合”和“优质优价”的经营思路,市场中的同行之间不光要进行竞争,还要有合作,不刻意去挖别人的墙脚,不去做红海竞争而是要蓝海竞合。

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105. 我们老讲,做企业要如履薄冰、如临深渊、战战兢兢地经营,这是企业家做决策时应有的心态。

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第四篇《谈“三精管理”》

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106. “三精管理”的内容有组织精健化、管理精细化和经营精益化,是一套针对企业组织、管理、经营的管理模式,也可以认为是一套大工法,让企业的干部们十分清楚企业管理的主要工作和要求。

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107. 组织精健化主要内容是:治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化。

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108. 明确股东会、董事会、经理层的责权利是现代公司治理的核心。一些公司一天到晚打乱仗,就是因为责任不清而造成的。

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109. 企业有规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的管理团队,是企业经营发展的根基。

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110. 所谓企业管理混乱,往往乱在行权乱、投资乱上,前者是企业没有一个权力中心,都在发号施令;后者是总部投资失控,层层都在投资,管好行权和投资是做企业的原则立场。

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111. 管理精细化主要内容是:管理数字化,成本对标化、质量贯标化、“两金”最小化。

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112. 经营精益化主要内容是:业务归核化、创新有效化、市场细分化、定价合理化。

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113. 这些年做企业,我意识到,任何企业都只能有限发展,任何企业都不是无所不能的。

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114. 没有落后的产业,只有落后的技术和落后的企业。

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第五篇《谈企业机制改革》

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115. 国有企业改革的方向是市场化,主要工作是三件事,就是体制改革、制度改革、机制改革。

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116. “国家出资人代表管资本、投资公司管股权、混合所有制企业市场化经营”的三层运营结构就把国有经济和市场如何接轨的体制建立起来了。

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117. 机制就是企业效益与经营者、员工利益之间的正相关关系。

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118. 那时我们提出劳动制度、人事制度、分配制度三项制度改革,三项制度改革是为了提高效率,我常把它称作“老三样”,“老三样”的分配制度主要是贯彻“多劳多得”,用提高奖金收入来进行激励。

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119. 今天我们倡导的机制是“新三样”,即员工持股、管理层股票计划、超额利润分红权。“新三样”按照“多贡献多得”的原则,是为了体现公平。

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120. 企业的目的到底是什么?我觉得应该是惠及股东、劳动者、社会利益相关者,也就是说企业应该是个共享平台。

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第六篇《机制改革和企业家精神》

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121. 探索成就华为的关键因素,主要有两点,就是机制革命和企业家精神。

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122. 国有企业改革的焦点仍是继续适应市场化要求,而民营企业改革的焦点则是股份制改造和规范化运营,但两者都有共同的重点,就是建设充满活力的企业内部机制。

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123. 企业家精神是中国经济的原动力,企业家通过引领机制革命带来高质量的发展。

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124. 对国有企业而言,混合所有制改革是热点,其核心是通过与非公资本的合作引入市场化机制,不能为混而混,要在混合所有制企业引入管理层激励机制、员工持股和发扬企业家精神,建立起内部机制。

125. 企业机制是调动企业各动力要素向企业目标前进的内在过程。企业的干部员工的利益和企业效益之间有正相关的关系就是有机制,反之就是没有机制。

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126. 创新是企业家的灵魂。企业家精神中另一个难能可贵的方面是坚守精神,做企业是一个艰苦而漫长的过程。企业家除了承担创造财富的经济责任外,还要勇于肩负社会责任。

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127. 混合所有制把国有企业的实力和民营企业的活力结合在一起,把国有企业的经济实力、规范管理和民营企业的市场活力、拼搏精神有机结合起来,形成了企业的市场竞争力,发展混合所有制企业的真正意义在于它比单纯的国有企业更容易引入市场机制和弘扬企业家精神。

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128. 混合所有制的核心是为企业引入市场机制,关键是转换企业内部机制,如果没有在引入市场化机制上下功夫,那这种混合就意义不大。

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第七篇《国企转型升级的四个路径》

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129. 国企转型升级的四个路径:

1. 集团管理由产业母子管理型向投资股权管理型转变;

2. 业务从过于单一向适度多元化转变;

3. 技术由中高端向高端转变;

4. 市场领域从偏重国内市场向“一带一路”大市场转变。

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130. 集团管理由产业母子管理型向投资股权管理型转变核心要点:内部机制由行政化管理向市场化管理转变;二级公司由非上市公司向上市公司转变;效益目标由重视收入利润向重视市值转变。

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131. 业务从过于单一向适度多元化转变核心要点:重新梳理现有业务;加快开拓新业务领域。

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132. 技术由中高端向高端转变核心要点:瞄准全产业链,推动产业链高端化;推动全球化集成创新,占据技术制高点。

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133. 市场领域从偏重国内市场向“一带一路”大市场转变核心要点:创新EPC模式;打好产融结合“组合拳”;推动“中国标准”走出去;重视海外并购;坚持互利共赢的文化。

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134. 上市不仅是有效的融资手段,更是深化企业改革、完善公司治理结构的催化剂,能够解决股权激励和职业经理人的问题,更重要的是能够解决市场化机制和阳光监管的问题。

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135. 做企业最难的是两件事,一是选业务,二是选人,这两件事都有颠覆性,如果选择错误,后果会很严重,所以业务选择方面必须慎之又慎。

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第八篇《以企业家精神激发市场活力》

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136. 市场活力来自企业家,来自企业家精神。

137. 企业家精神的内涵主要包括创新精神、坚守精神、兼济天下的精神。

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138. 事实上,国有企业里那些具有改革创新意识的领导者同样是企业家,他们工作兢兢业业,为国家创造了巨大财富,维系着企业的发展,这是一群难能可贵的企业家。

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139. 熊彼特曾把企业家精神描绘为创新和冒险精神,认为企业家是一群对成功充满渴望的人。但德鲁克认为,企业家最大的特点是创新和把握机遇,冒险不应是企业家的选项。

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140. 做企业非一朝一夕之功,企业家应把做企业作为终身事业,具备超强的毅力和耐力,一生做好一件事。

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141. 作为企业家来说,应当有“先天下之忧而忧”“摩顶放踵以利天下”的境界,把履行社会责任作为自觉追求,为社会大众创造更多财富,努力增进他人的幸福和利益,而不应是一群精致的利己主义者。

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142. 企业家精神是推动经济社会发展的重要力量和稀缺资源,激发和保护企业家精神应着力抓好以下几个方面。

1. 营造企业家干事创业的环境;

2. 完善对企业家的务实服务;

3. 加强对企业家的正确引导。

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143. 对有成绩和做出突出贡献的企业家,也要引导他们谦虚谨慎、戒骄戒躁,加强学习和提高自身素质,把时间和精力更多用于管理的精进和企业的发展上,不刻意去做社会上的“大咖”“大腕”,不去泛明星化。

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第九篇《优秀的企业家首先应该是思想家》

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144. 企业要进一步做强做优,要真正成为行业领袖,最重要的是要有一流的企业思想。

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145. 一流的思想,或者说企业价值观,不能只是企业家个人脑子里的,也不能只是管理团队脑子里的,而应该是整个企业所有人统一的思想。

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146. 一个企业要给全行业做出前瞻性指导,就需要具备思想引领能力。从一定程度上说,企业并不是因为大才受人尊重,而是因为有思想才受到尊重。

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第十篇《企业的品格》

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147. 企业的品格是企业在经营活动和社会交往中体现的品质、格局和作风,反映了企业的世界观、价值观和组织态度。

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148. 在企业品格中,坚持那些和企业眼前利益无关,甚至会影响眼前利益的品格至关重要,我想其中有四项品格又是最主要的,那就是保护环境、热心公益、关心员工和世界公民。

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第十一篇《企业的格局与能力》

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149. 什么是企业的格局与能力?企业的格局,就是做企业的时空观;企业的能力,是指企业内在的素质;格局和能力要相匹配。

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150. 做企业如何构建格局?

1. 企业领导者认知的格局;

2. 企业的战略格局;

3. 企业工作的格局;

4. 企业处理复杂问题的格局。

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151. 成功的企业家,大都是世界各地跑来跑去,在反复的对照、印证、思考中,提升认知格局。

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152. 做企业需要培养的特殊能力:捕捉力,整合力,创新力,承压力,复原力。

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第十二篇《企业需要什么样的管理研究》

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153. 企业需要什么样的管理研究?

1. 管理研究要解决企业的问题;

2. 管理研究服务于企业管理者;

3. 知行合一的管理研究。

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154. 企业管理毕竟是以研究企业为对象的,工业革命后管理热潮产生于英国,20世纪上半叶美国独领风骚,而后日本跟上,现在应是讲中国企业故事的时代了。

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第十三篇《做企业为什么要培训》

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155. 历经那10年的培训学习,我的体会是:做企业必须要既实践又学习,管理不是无师自通的,只靠经验做不好企业。

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第十四篇《打造“一带一路”新优势》

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156. “一带一路”倡议是对国际合作以及全球治理新模式的全新探索,对于推动经济增长和供给侧结构性改革、开创地区新型合作关系,具有划时代的重大意义。

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157. 中国建材成为建材行业走出去的国家新名片。核心要点是:以先进技术和优势产能支持“一带一路”建设;打造海外投资“升级版”,以优质建材服务“一带一路”基础设施;创新“走出去”模式,助力“一带一路”贸易互通;站在行业发展的尖端,打造国际创新研发平台。

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第十五篇《疫情之下看中央企业的责任和担当》

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158. 面对疫情带来的经济社会冲击,中央企业勇敢承担了应有的责任,成为抗击疫情的保障者、生产复原的带动者、经济振兴的引领者。

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159. 2008年全球金融危机时,我曾经鼓励中国建材集团的干部:

一是困难是客观的,你困难别人也困难,可能别人比你还困难,要增加耐力;

二是往往最困难的时候,困难就快过去了;

三是所有的困难我们必须全力面对和认真解决,不能怨天尤人。

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第四部分 演讲记

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第一篇《2020,企业要做正确的事》

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160. 关于怎么做正确的事,2020年,我有5点建议,坚守主业;有效的创新;优质优价的竞争;机制改革;稳健发展。

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161. 我以前在北新建材做董事长,临走的时候,北新建材的同志们说 ,“宋总,请您给我们留下几句话”,我就留下了八个字——质量上上、价格中上。

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162. 很多人说华为的崛起是因为5G,但我认为最重要的是两点:一是有任正非这样的企业家;二是有“财散人聚”的机制。今天的华为,即使面对美国如此高强度的打压,仍然众志成城,这就是机制的力量。

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第二篇《树立正确的质量观》

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163. 质量是国家发展水平的象征;质量是企业的生命;质量是企业家基本的人生态度。

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164. 每个企业都有领导者,企业领导者怎么看待质量问题,关系到企业的生存和发展。

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165. 做好质量并不复杂,就是要坚持一贯的好,长期做下去。就像日本人敲小螺栓一样,一敲敲了几十年,我们也必须这样扎实去做。

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第三篇《讲讲我的“生意经”》

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166. 我的“生意经”:

企业商道:从管理到经营;

经营模式:从“量本利”到“价本利”;

机制革命:从“老三样”到“新三样”;

发展方式:从高速增长到高质量发展。

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167. “量本利”是大家最熟悉的经营模式,通过增加销售量降低单位产品的成本,进而取得盈利。

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168. “价本利”,就是价格要稳定在合理水平,同时降低成本,取得利润。“价本利”,价格是龙头,成本是基础,利润是目标。

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169. “新三样”是围绕人力资本,在财富分配上解决问题,“老三样”是从劳动成本上考虑,这是它们的根本区别。

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第四篇《格力是高质量上市公司的标杆》

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170. 格力的发展是一种有机成长,也就是滚雪球自己发展起来的,而不是简单地靠兼并重组这样的方式,这是非常不容易的。

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171. 上市公司最近讲得比较多的是高质量发展。什么叫高质量?简单地说有三条:

1. 规范的治理;2. 良好的业绩;

3. 担当和责任。

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第五篇《有效的创新才是好创新》

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172. 我觉得科技创新可以分为两层:

一层是基础科学,是回答未知的问题,像虫洞等,是回答未知的东西,产生一些基础的科学理论;

另一层是应用科学和技术创新,就是技术创新领域的,其实是解决我们在日常生活、生产中一些基础应用的问题。

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173. 要进行有效的创新;要进行有目的的创新;要在熟悉的领域创新;创新要吸取别人的经验。

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174. 创新大体可以分为三个模式:模仿式创新、集成创新、自主创新。

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175. 自主创新其实很不容易,任正非讲过跑在前面很孤独,前面空无一人,领跑的时候可能就要更多地思考原始创新和独立创新。

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第六篇《只有既实践又学习才能把企业做到极致》

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176. 知行合一、教学相长、有教无类。

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177. 最初我是把企业当做商学院,从商学院学了一些东西拿到企业里做。后面我也把商学院当做企业,把我在企业的一些经验拿到了商学院。

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第七篇《国企民企一家亲》

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178. 中国的经济是融合的经济,国有企业和民营企业是融合的关系。

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179. 国有企业改革市场化,民营企业上市公众化,殊途同归,紧密结合。

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180. 中央企业资产的70%都在上市公司混合所有制里,今天中国的国有企业实际上是改革了的国有企业,是市场化了的国有企业,是混合化了的国有企业,早已不是40年前的国有企业,更不是美国人想象的那种靠垄断、靠补贴生存的国有企业。

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第八篇《企业活力靠机制》

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181. 按照德鲁克的实践理论,我认为当下中国的企业,乃至全球的企业,都遇到一个较大的问题——企业到底该如何分配利益。

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182. 企业要成为共享的平台。企业在分配利益时,应该把企业的所有者、经营管理者和普通员工全部考虑进来,不只是要给员工工资,还要让他们分到一部分公司的财富,这才合理。

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183. 国有企业的发展和竞争力,正源于它的改革。其改革逻辑,可以总结为“三段式”理论。

1. 体制上国资委从过去以管人、管事为主,改为以管资本为主;

2. 制度上改为现代企业制度,即16个字:产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学;

3. 机制上还要进行新的突破。

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184. 有了机制,做企业不需要神仙;没有机制,神仙也做不好企业。

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第九篇《企业家的新使命》

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185. 世界各国之间的竞争是企业间的竞争,而企业间的竞争归根结底是企业家之间的竞争。

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186. 在当前经济结构调整的攻坚时刻,我们应当大力弘扬企业家精神,企业家应该充当国家经济的脊梁。中国的企业家,包括大企业家、中小微企业家都要挺身而出,因为我们是企业家、是有企业家精神的人,我们肩上的责任重大。

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187. 从企业家的角度来看,我觉得我国企业家可以在以下几个方面做贡献:

1.为稳定中国经济发展做贡献;

2. 追求高质量发展,加快转型升级;

3. 实现小康社会;

4.致力于继续推进全球化进程。

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第十篇《希望给混改企业一张“身份证”》

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188. 国有企业实行混合所有制改革,我认为,必须把握好两大改革逻辑:混合所有制外部逻辑和混合所有制内部逻辑。

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189. 混合所有制的外部逻辑:明确混改企业新的独立身份。这个独立身份有利于对国有经济进行分类指导,有利于政企分开,有利于在国际上按竞争化原则参与竞争。

190. 混合所有制的内部逻辑:混改的目的是引入市场化机制。

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191. 国企改革三个层次:

第一个层次是体制改革,是指国有经济、国有资本、国有企业之间的关系;

第二个层次是制度改革。现代企业制度已很清晰;

第三个层次是机制改革,核心在于分配机制改革的“新三样”。

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第十一篇《相信未来,相信改革开放》

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192. 中国改革开放的40年,是中国建材行业蓬勃发展的40年,也是中国建材集团快速成长的40年。40年来,中国建材从种子、幼苗,成长为参天大树;从引进技术到“走出去”,从企业改革上市到行业重组,从跟随创新到引领创新,从世界500强企业到世界一流,经历了无数坎坷,终于迎来了今天的辉煌。

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193. 中国建材是一个有企业家和企业家精神的企业,企业家是市场稀缺资源,可遇而不可求,中国建材将把保护企业家和弘扬企业家精神作为重中之重,鼓励创新,宽容失败,让吃苦者不吃亏,让流汗者不流泪。

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第十二篇《我在国企的岁月:都做对了什么》

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194. 总有人问我,做国企这么多年有什么心得体会,都做对了什么。我体会比较深的是,管理者要点燃员工心中的火,调动员工的积极性。

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195. 点燃员工心中之火,发起机制革命;从上市到混合所有制;从滚动发展到联合重组;从竞争到竞合;从管理到经营。做国有企业40年来,这五件事是我认为做得最正确的事。

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第十三篇《一生做好一件事》

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196. 记得有媒体采访我时问了一句话:“宋总,如果请您告诉年轻人一句话,您最想对他们说的是什么?”我说:“一生做好一件事。”

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197. 影响我的五段话:

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第一段话:辽阔的世界,宏伟的人生。长年累月,真诚勤奋。不断探索,不断创新。常常周而复始,从不停顿。忠于守旧,而又乐于迎新。心情舒畅,目标纯正。啊!这样又会前进一程。

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第二段话:人的一生是短暂的,但那有什么关系呢?每个人都想知道自己一生能做些什么,那就一直努力直到成功。

第三段话:忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间。

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第四段话:美国的事业是企业。

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第五段话:一是要专注;二是要有耐心;三是取得成绩后要当心,因为成功也是失败之母;四是有了财富要反馈社会,越多越好。

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第十四篇《中国式并购与整合》

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198. 中国建材重组有四个原则:

一是符合集团的战略,不是所有企业都要整合;

二是重组的企业要有潜在效益;

三是一定要有协同效应;

四是要防范风险。

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第十五篇《站在道德高地做企业》

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199. 一个成功的企业要得到快速发展,首先要站在道德高地上,那么道德高地又有哪些内容?对于中国建材来讲至少有以下四项内容:

1. 以人为本,提升人的价值和幸福感;

2. 以大局为重,走互利共赢的道路;

3. 重视气候问题,积极履行社会责任;

4. “一带一路”走出去,做世界公民。

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200. 中国建材“走出去”秉持三大理念。

第一,要为当地的经济发展做贡献;

第二,要和当地的企业密切合作,为当地的企业留下空间,大家一起合作;

第三,要和当地的人民友好相处。

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