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苗兆光:万字长文重读《华为基本法》

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来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

作者:苗兆光,资深管理顾问、管理学博士,华夏基石高级合伙人、首席专家

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当理解了组织《基本法》的基本逻辑之后,并不一定意味着就能够搭建起自己的《基本法》,因此,我们不妨再来拆解一下《华为基本法》,看看华为是如何从无到有把事情做好的。

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在学习《华为基本法》的时候,一定要厘清一个道理——尽管华为企业非常卓越,《华为基本法》也非常优秀,是华为管理团队和教授团队共同努力的成果。但是我们仍然要说,它有其历史局限性。那个时候,大多数企业都不能接触到的知识。现在有一些提法,比如使命、愿景、商业模式、公司治理等等概念,那个时候内地还都没有,所以在《华为基本法》中,很多描述特别绕,现在一些耳熟能详的提法,在其中都是用复杂的语言描述说出来的。而且,回头看《华为基本法》的内在逻辑,有些内容也是很跳跃的,很多表达方式也不够简洁。华为自身也能认识到这些问题,因此后来也进行了多次迭代,只不过这些迭代不再使用《华为基本法》这种形式,而是融入到各个纲要之中。作为掌握了更多管理技术的我们,在学习它的精髓的同时,用一些更新的观念去审视它,并站在互联网时代去理解一部工业化时代的产物,从而重构我们的企业。
为了更好地构建组织大厦,我把华为早期的一些概念做了重新的梳理和归类。这一工作其实很简单,无非是我们在思考组织的时候,对其进行的一些假设。

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我们说,建组织是一个系统工程,它分为四个方面:

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第一,针对未来完成系统思考。首先要回答企业的前途问题,而使命、愿景、核心价值观和企业的战略路线图等四个概念都是在回答企业未来发展方向的问题。战略是基于现实的一种妥协,是一步一个脚印走向未来的方式。

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第二,是为了实现战略目标,业务的结构和组织方式。《华为基本法》中有大量内容就是在描述业务结构的。

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第三,组织的治理体系是什么?怎样能够使业务结构落实到组织上,组织结构又怎样响应业务?

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第四,外部生态、人才队伍和机制如何建设?

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第五,决定企业大厦根基的领导、管理、文化,怎么发挥作用?

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沿着这样一个结构,我们为《华为基本法》进行解读。

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针对未来的系统思考

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在《华为基本法》中,关于其使命、愿景、追求,有几个核心词。在电子信息领域,是“实现顾客的梦想,成为一流的设备供应商,成为世界级的领先企业”,这是华为在1996年左右,营收仅有26亿人民币的时候提出的。根据市场上公开的数据我们发现,同期,诸如IBM、爱立信等世界级领先企业的营收大概是300亿美金。在体量差距如此巨大的时候,华为就能够提出这样一个战略目标,其重点在于,它首先规定了自己的事业领域。为什么企业要提前锁定自己的赛道?事实上,能否聚焦于某一个资源领域,往往是一些企业所面临的最大问题。

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我曾经给一个药企顾问,当年它大概只有三个多亿的规模,一年的利润大概有八千万到一个亿。通常来说,有了足够的利润以后,各个领域都会有人伸出橄榄枝,这个企业也遇到了这样的问题。当时,西部某市的市长找到了这个企业的董事长说,你能不能在我们的开发区买一块地,帮助我们招商引资?这种要求不好拒绝,董事长立即成立了班子,到该地考察。对于这位董事长来说,房地产是她不熟悉的领域,而且其行业也有很多说不清的陷阱。结果,他们折腾了一两年,一事无成。还有一个知名的企业家找到了这位董事长,劝说她接手了一家上市药企的壳公司,结果发现,这个领域的复杂度也难以想象。一来二去,她的管理团队发现,各种所谓的机会令人疲于应付,而公司为此设置的各个事业部,最终都成了成本中心,基本毫无建树。投入了那么多业务,却无法为那么多的业务都配上最强的人才,用最强的资源,所以到最后,大部分业务都会失败。

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分散是企业的大忌,这并不是说企业不能向多个业务领域发展,而是在于,企业在什么规模、什么体量上,能进入多宽的领域,是存在因果关系的。所以,华为当年的自我约束,就是不想分散管理人员的注意力,因为这实际上是企业最重要的资源。管理人员要花费大部分精力于少数的业务,这才是聚焦,事情才能做好。

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同样,华为在《基本法》对价值观也作了规定,具体包括:

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1、实现顾客的梦想。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。

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事实上,在《基本法》确立的时候,华为的价值观也并不很清晰,是典型的教授写文章——罗嗦,表述多为长句。而现在,优秀的企业家更擅长用短句。在我国,最经典的短句是“打土豪、分田地”,但《华为基本法》把大致差不多的意思表述为“通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态”。

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2、认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富,尊重知识、尊重个性、集体奋斗。

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《华为基本法》里对“以人为本”的理念做了限定。大家都知道,九十年代,在其他公司还在讨论什么是以人为本,要不要以人为本的时候,华为已经做出了这样的规定,并提出,“认真负责和管理有效的员工是公司最大的财富”,这实际上是在调整员工与公司之间的关系。结合任正非当时的讲话,可以看出,华为在调整员工与企业之间的关系方面下了大工夫。因为在大多数人的理解当中,员工为企业服务,企业有义务进行员工关怀。所以任正非在办事处跟员工座谈的时候,曾经有员工跟他反映说,身体是革命的本钱,华为有很多员工,为了拿下业务,喝酒喝出了问题。公司能不能推出一些措施,保护员工的身体健康?换一个老板,他会怎么回答?任正非原来在国有系统工作,他深知中国企业与员工之间的关系是很微妙的,管多了就会变成“大锅饭”,管少了会离心离德。所以,任正非回答说,身体是个人的本钱,不是公司的本钱,公司支付了薪水,雇用的是好的状态的个人。而个人在下班之后是健身还是喝酒,这是由他自己的决定,个人有义务把自己的身体和能力管理好。可以看出,任正非对此很有心得,所以他一直提倡员工的职业化。他认为,所谓的职业化一定是按照工作的要求来规范自己的行为。

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3、广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术。

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虚心向国外学习,其实就是模仿,是从国外引进技术。所以,在与思科打完官司之后,在最近十年,华为把所有产品的源代码都重新写了一遍。为什么这么做?因为早年间,模仿并没有什么后果,但现在不行,会遭到制裁。任正非早期一直回避“模仿”的话题,他通常会用“借鉴”二字代替。但其实,发达国家相互之间也是相互学习的。我在大众4S店买车的时候发现,它的墙上写着“要深入学习丰田的生产方式”——擅长学习,本来就是人类共同的特质,不然,苹果发明了智能手机,其他厂商都不能做了。所以,企业既要开放,又要独立自主。

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4、责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。

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5、决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。

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在任正非的理念当中,员工与企业之间,应当形成正循环。很多企业做不好,问题在哪里?老板认为,好好干活,我就给你涨工资。而员工说,不给我涨工资,我就不好好干活——这显然是一种负循环,企业如果陷入这样的循环,肯定是发展不起来的。所以任正非说,企业里面的正循环是,员工强调主动工作,主动奉献,而企业应该做到“绝不让员工吃亏”和“让奉献者得到合理回报”。基于这一点,华为能够吸纳到各种自带能量的员工,其背后是因为率先践行“获取分享制”的理念。

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当然,《华为基本法》里并没有直接提出“价值观”的概念,这为后来华为的国际化进程带来了障碍,因为当外籍员工比例持续增加之后,他们难以理解其中的长篇大论,所以,在2006年,在国际业务已经超过了国内业务的时候,华为对《基本法》的第一章,比如使命、愿景、价值观的重构等等做了一定的提炼、改造,其内容虽然没有太大的变化,但是表达更加凝练和清晰了,且有一定的升华,从而满足了国际化的需要。到目前为止,华为官网上还是这六大核心价值观,比如,为客户服务是华为存在的唯一理由,曾经内部讨论的时候,有很多人对“唯一”有微词,但是任正非坚持要把它绝对化。还有,他坚持把“艰苦奋斗”与“客户价值”联系在一起,强调奋斗应体现在为客户创造价值的过程当中。他认为,加班不代表奋斗,唯有围绕客户价值的努力才是奋斗。

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6、坚持以精神文明促进物质文明的方针。

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7、产业报国和科教兴国。

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华为在2009年提出的六大价值观,并没有对外大肆宣传。为什么?因为在这之后,华为又出现了一些问题,很多口号无法落地实施。所以,后来,华为又在内部展开了大讨论,进一步提炼,才有了现在诸如“以客户为中心,以奋斗者为本,持续艰苦奋斗”等等提法。有一段时间,“坚持自我批判”也是华为核心价值观的内容,但后来任正非要求把它去掉了,为什么呢?任正非认为,坚持自我批判是企业发展的必由之路,是一个企业发展的普遍规律,也应该是每个企业都要遵循的价值准则。任正非说,如果一个人或者一个企业没有坚持自我批判的能力,就没有进步的动力。所以,这一条,不应该作为华为的特色存在。此外还有开放进取、至诚守信、团队合作等等。对华为来讲,从来都是将个人绩效放在团队当中来体现的。还有一些是华为始终强调,但是并没有写入的内容,比如开放、妥协、灰度等等。

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战略的路径和原则

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《华为基本法》的第二个重大内容,是关于战略的路径和原则。大家一定要注意,《华为基本法》中所谈的战略,与我们曾经学习过的BLM战略模型不同,它确定的是战略的原则。

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1、战略目标的设定

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华为的基本目标是:

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  • 质量:【第八条】我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。

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大家通常认为,华为的变革是从人力资源开始的,IPD还在其后。其实,华为最早进行的质量管理变革。作为通信行业,产品的可靠性至关重要,因此,华为强调,质量是“自尊心”。

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  • 人力资本:【第九条】我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

  • 核心技术:【第十条】我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。

  • 利润:【第十一条】我们将按照我们的事业可持续成长的要求,设立每个时期的合理的利润率和利润目标,而不单纯追求利润的最大化。

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华为在《基本法》中明确规定,华为要在四个领域设定长期目标,首先是质量,第二是人力资本。它明确提出华为人力资本的增值要高于高于企业资本的增值,高于财务资本的增值,所以要求在人力资源领域设定目标。第三要在核心技术方面设定目标,一定要实现技术领先。第四是对利润设定基本目标。这是华为长期战略目标的四个领域。

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企业应该就在哪些领域设立目标展开讨论。华为之所以在这四个领域设定目标,因为它们是在行业里赢得长期竞争的关键环节。但因为每一个企业的本质不同,因此我们参与长期竞争的要害是不同的,所以,在哪些环节设定目标需要得到特别的关注意。我曾经参加过一个服装企业的战略讨论,他们提出,要不要在品牌上设定目标。事实上,企业之所以设定目标,就是因为企业都追求好上加好,是在持续投入的基础上的不断提高。而在不同的行业当中,其竞争要素、驱动要素都不相同,所以要根据不同的驱动要素来设定自己的目标。

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2、华为的战略路径和原则

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比如,华为在业务扩张的时候,需要判断是否涉足某一个业务。大量的企业都面临一个问题,就是下面提出的业务拓展计划,上层要不要放权?基层有成长冲动,每天都面临大量的业务选择,高层如何决断?新的机会要不要把握?依据什么原则取舍?

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对于华为来说,首先提出了三个“有利于”原则:核心技术、资源综合优势、整体扩张。即当一个机会在这三个方面有利于公司积累的时候,比如,有一个业务有利于企业核心技术的积累和放大,有利于资源的综合优势,并且对其他业务能起到带动作用,利于整体扩张。也就是说,一个新业务并不是另起一行,而是能够与原来的业务保持整体性,它才会进入。

 

第二提出了三个“顺应”原则:技术趋势、市场趋势、社会趋势。一个新业务或者一个新领域,要顺应这样三个发展趋势,否则就不适宜选择。

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这样的原则是绝对的吗?不一定。对于短期目标来说,它有可能是错的。去年我有一个客户在疫情阶段想做口罩业务,我建议他们不要做,从短期结果证明,这个建议是错的。在2020年的疫情期间,做口罩生意的,一年能做到几十亿。有一个专门生产口罩、生产呼吸机的企业,在疫情之前,规模只有六七千万,疫情当年,就做到了40个亿的规模。所以,从短期来看,如果一定要站在这三大趋势之上,很有可能会坐失良机。因此,从长期看,华为也有做错的时候。比如,“华为的冬天”是怎么造成的?

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华为在2000年组织了万人大招聘,进行了人员大扩张。任正非当时认为,2G通讯一定会跨越到3G,所将将聘请到的6000多人全部用于3G开