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选圣人还是选“胜任”?

 

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版权声明

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)
选自杨德民著作《国有企业人力资源问题的本质——破局新“三项制度”改革的10个核心方法论》(中国财富出版社)

作者:杨德民,研究员,华夏基石企业管理咨询集团高级合伙人、国企改革与发展研究首席专家。曾任首都航天机械有限公司人力资源处处长、国务院国资委干部一局二处副处长(挂职)、航天投资控股有限公司人力资源部总经理、航天人才开发交流中心副主任、中国航天科技国际交流中心纪委书记等职务。曾获国防科技进步三等奖、中央组织部年度课题一等奖、国防企业管理成果一等奖等。

书享界导语

 
经营层选拔的关键是标准,而不是选拔的程序。经营层的标准是“胜任”,而不选圣人、完人。班子配备的核心是匹配,要互补、不要互掐,要形成合力!

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毛泽东同志曾说过,政治路线确定之后,干部就是决定因素。他还说过,领导者的责任,归结起来,主要是出主意、用干部两件事。

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有人说,国企的“一把手”既要懂经营管理,又要懂政治,还要懂业务,一个好的“一把手”是企业家、政治家和专家的集合体,虽有一定道理,但其核心定位还是企业家。

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国企经营层选拔面临的重要问题不是程序问题,而是标准问题。考察谈话、民主测评都做得很好,但这个标准是调查对象心目中的画像,不是应选岗位对干部所需能力素质的客观要求。标准明确了,选拔的问题就迎刃而解了。

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标准是什么?是能力素质,其核心是胜任素质,不是一般的能力素质。

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胜任素质的方法论

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胜任素质起源于Frederick Winslow Taylor(1856—1915)关于“时间—动作”的研究。20世纪60年代末,美国国务院选拔外交官感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想,许多表面优秀的人在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克利兰(David·C·McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计能够有效预测实际工作业绩的选拔方法,应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件:具有跨文化的人际敏感性、对别人具有积极期望、能够快速进入当地政治网络。

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一、胜任素质与冰山模型

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1973年,麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任力而非智力》(Testing for Competency Rather Than Intelligence),标志着胜任力研究的开端。

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此后,麦克利兰建立了286项胜任力模型数据库,记录了大约760种行为特征,其中与360种行为特征相关的21项胜任力要素能够解释每个领域工作中80%~98%比例的行为及其结果,这21项胜任力成为胜任素质行为特征的主要内容。

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阐述胜任素质的最经典理论是冰山模型理论。这个模型被广为传播是有原因的,其对于胜任素质的表达非常巧妙。首先,冰山的比重是0:9,露出水平面看得见的部分是10%,水平面以下看不见的部分占90%。这一点很好地诠释了胜任素质的内涵,知识和技能是看得见的部分,但对于履行岗位职责来讲,不是重点和主体;社会角色、自我形象、个性特点和动机等不好察觉,却是影响履职效能的关键要素。

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总体来说,胜任素质是可以区分高绩效和一般绩效人员的技能、知识、价值观、自我形象及动机等的组合,是可以观察到、可以衡量、可以提高和发展的行为特征,是基于目前和未来的经营需要和驱动高绩效的关键因素。运用胜任素质概念可以区分组织中的绩效优异者与绩效普通者。因此,组织可以将个体的胜任素质指标作为招聘、培训、考评和职业生涯规划的重要依据之一。

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二、胜任素质构建的逻辑

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胜任素质模型构建的逻辑一般包括演绎法和归纳法。

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1.演绎法

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演绎法是根据企业的战略和岗位任务进行推理,通过小组讨论、研讨会等方式调整修正,得出针对某类员工的关键素质,并形成每个素质的定义和层级。该方法的优点是快、省,缺点是缺乏实际数据做支撑,适应于人员配备少和难以采集有代表性样本的岗位。

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演绎法一般包括战略导向法、标杆研究法、限定选项法等。

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战略导向法:从公司战略能力出发,推导出各级组织的能力要求,进而推导出各类岗位人员的能力素质。

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标杆研究法:收集并分析研究其他同行或同发展阶段的类似组织的胜任素质模型,通过小组讨论或者研讨会等方式,从中挑选适用于本组织的素质,形成胜任素质模型。

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限定选项法:由专家顾问根据对企业的初步了解,提出一组素质项,然后通过相关人员集体讨论进行多轮筛选和调整,最终选定一套素质项作为素质模型。

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2.归纳法

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归纳法是通过对特定的员工群体进行数据采集和分析来确定胜任素质项,事先不做任何假设。其优点是用充足的行为数据来支撑模型的有效性、精确性和客观性,缺点是每个岗位都需要做大量的工作、耗时耗力。比较起来,归纳法更为权威和专业。

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行为事件访谈法是归纳法的主要做法,也是胜任素质建立较权威的方法。

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行为事件访谈法是以目标岗位的任职者为访谈对象,通过对访谈对象的深入访谈,收集其在任职期间所做的成功和不成功的重点事件描述,挖掘出影响目标岗位绩效的行为特征。通过对收集到的具体事件和行为进行编码、汇总,然后在不同的被访谈群体(绩效优秀群体和绩效普通群体)之间进行对比分析,最后找出目标岗位的胜任素质。其核心要件有两个:一是基于“绩优族”与“绩差族”的行为特征的对比,而不是“绩优族”的共性点总结归纳;二是通过研究对象个人真实行为事件所表现出来的素质频度或强度来分析,而不是研究对象对素质的主观判断。

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三、企业“一把手”的胜任素质

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国企经营层的标准是什么?不同的岗位会有所不同。企业“一把手”最重要,这里重点说说企业“一把手”。

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企业“一把手”的标准是什么?核心是选圣人还是选“胜任”?是选完人,还是选拔能打胜仗的高人、能人?

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对此,笔者曾经以航天民用产业公司为背景进行过专项研究。结合研究和工作实践,认为以下三项胜任素质格外重要。

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1.成就导向:有抱负、能决断、百折不挠

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成就导向是个专业用语,通俗地讲,就是有使命感、有抱负,换一个更通俗的词,就是有“野心”。同时要有魄力,敢承担风险。商场如战场,遇事犹犹豫豫、不能决断,怎么成大事?企业发展也绝不会一帆风顺,遇到困难是知难而退,还是迎难而上?只有百折不挠的人方可笑到最后。

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2.战略思维:大格局、高瞻远瞩、有穿透力

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战略思维就是要有大局观,是从企业的长远发展视角考虑问题,而不拘泥于眼前;是从企业的全局视角分析问题、解决问题,而不是只考虑某一个部门、某一项业务。战略思维也就是要站得高、看得远,分析问题有穿透力,洞察事物本质,能够看到别人看不到的管理深层次问题,能够发现别人发现不了的市场机会,能在信息较少的情况下,作出正确的决策。

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3.团队领导:宽胸襟、洞察人性、能聚人心

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团队领导就是要有领导力,领导力源于权力、影响力、感召力。权力是组织赋予的,但影响力、感召力靠的是个人的胸襟格局、道德操守和人格魅力。“吏不畏吾严而畏吾廉,吏不服吾能而服吾公”说的就是这个道理。领导力的重要一点是洞察人性,用背离基本人性的空洞口号来要求别人能打动人心吗?如此就更谈不上凝聚人心了。

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上述三项很重要,但不仅限于这三项。之所以把标准亮出来,主要目的是想说明两点:一是标准很重要;二是胜任力不要面面俱到,是选“胜任”,不是选圣人。对于不同发展阶段的企业、实施不同战略的企业,标准也会有所不同。这里讲的是胜任素质,毫无疑问,国企干部的标准肯定要包括信念坚定、清正廉洁等基本要求。

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经营层选拔的方法论

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明确了经营层的胜任素质内涵,那么如何进行选拔?运用人才测评技术。人才测评的理论基础是人岗匹配,其基本思想是每个个体都有自己的个性特征,而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同,对工作者的知识技能、性格气质、心理素质等要求也是截然不同的。如果匹配得当,那么工作效能就会有很大提高。

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人才测评是了解个体特征的最有效方法。人才测评方法的效度最高可达08,比凭感觉的主观评价要高得多。从统计学上讲,评测方法有信度和效度之分,信度指一致性、稳定性,效度指有效性、准确性,信度是效度的基础,信度的平方根是效度的理论上限。如何通俗地理解信度和效度?以打靶举例,信度是打得很稳,弹着点很集中。如果都打偏了,信度依然很好但效度(准度)不好;如果弹着点很散(信度不好),枪法(效度)肯定不行。

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一、中国古代的人才测评

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一说到人才测评,大家就自然想到是从西方引进来的。实际上,中国古代对人才测评也有很多丰富的实践和深刻的理论,主要用于官吏选拔。

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关于宋以前历代选官方式,苏轼用区区数言就说明白了:三代以上出于学,战国至秦出于客,汉以后出于郡县吏,魏晋以来出于九品中正,隋唐至今出于科举。(《论养士》)。夏商周以前,主要是靠治学当官,学而优则仕。春秋时期,孔子周游列国,凭个人学识当过鲁国的大司寇,相当于司法部部长。三千弟子,七十二贤人,很多人都通过做学问当了官,如子贡,当了鲁国、卫国两国之相,比孔子当的官还大。战国时期,苏秦提出合纵抗秦的对策,以纵横家的身份佩齐、楚、燕、韩、赵、魏六国相印,估计是空前绝后了,靠的也是个人的学问。

 

战国后期到秦国,门客也是当官的重要渠道。“战国四公子”(亦称“战国四君子”),即魏国的信陵君魏无忌、赵国的平原君赵胜、楚国的春申君黄歇、齐国的孟尝君田文,均以养“士”著称。这四人除春申君以外,其余三人皆是君王后代,他们的很多门客都被推荐到朝廷为官。

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魏晋以来出于九品中正。魏文帝时期,吏部尚书陈群提出,由各级中正官每年对官员进行考评,考评结果分为上上、上中、上下、中上、中中、中下、下上、下中、下下等九类,和现在的优秀、称职、基本称职和不称职差不多。但实施一段时期以后,就变味了:有关系有背景的,评得就好;没关系没背景的,评得就差。西晋刘毅把这种现象总结为“上品无寒门,下品无势族”,九品中正的官吏考核制度就慢慢淡出了。

 

科举制度是对中国影响最大的官吏选拔制度,从隋炀帝时期开始正式实行,直至清朝光绪帝时废除。科举分为童试(府、县郡组织,考中称秀才)、乡试(省组织,考中称举人)、会试(礼部组织,考中称贡士)、殿试(皇上亲试或委托重臣主试,考中为进士)。殿试成绩分为一甲(进士及第)、二甲(进士出身)、三甲(同进士出身),人所共知的状元、榜眼、探花就是指殿试的前三名。还有连中三元之说,是指乡试、会试、殿试均为第一名,即解元、会元、状元。科举的最大贡献是什么?是使出身寒门之人有了直接系入仕的机会,举人一般授九品官,进士一般授七品官,经过官宦生涯的积累,逐步成就个人。

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这些官员选拔制度,实际上也是人才测评,它有严格的理论内核和规范的组织流程,但与现代人才测评相比,还是显得宏观了一点。在典籍中,有与目前的人才测评技术更为接近的论述与做法,比如《庄子·列御寇》中:故君子远使之而观其忠,近使之而观其敬,烦使之而观其能,卒然问焉而观其知,急与之期而观其信,委之以财而观其仁,告之以危而观其节,醉之以酒而观其侧,杂之以处而观其色,九征至,不肖人得矣。这段话究竟是庄子讲的,还是庄子借孔子之口讲的,莫衷一是,但其理论性与实操性让人拍案叫绝。这里面既有品质方面的描述——忠、信、仁、节、敬、色、侧,还有智慧才干方面的描述——能、知,更有对这些能力素质点的具体考察方法,非常精彩。

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考察一个人是否忠诚,就让他远离自己任职,山高皇帝远,人品不好,容易失控;考察一个人是否谨慎,就把他放在身边,因为人长时间是无法伪装的,时间长了,就可以看出其品质;考察一个人是否有能力,就让他处理纷乱复杂的事务,因为事情简单只能看出他是否认真、是否有责任心,却看不出其真实能力;考察一个人是否有智慧,可以突然向他提问,看他知识积累是否丰富,能否快速反应;考察一个人是否守信用,就急着与他相约,看他是否能够按时到达;考察一个人是否清廉,就让他管理财务,看他能否洁身自好;考察一个人是否有节操,就让他面临危难、危机;考察一个的仪态和是否守规矩,就让他喝醉酒;考察一个是否好色,就把他安排在男女杂处的地方。

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上述九种表现一一得到证验,人才也就自然选拔出来了。西方人近几十年提倡的所谓的测评,我们老祖宗几千年前就有了,但为什么不为人所知呢?笔者认为,一是求甚解不够,不够细、不够精,缺少进一步的量化。二是传播问题,没有很好的传播渠道和应用场景。

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二、现代人才测评方法概览

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人才测评方法众多,具体分类方法也很多,主要方法可以分为以下几种:面试、专业知识笔试、一般职业能力测试、评价中心、心理测验、履历分析,以及笔迹分析等。如图3-1所示。

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下面进行部分说明。

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1.面试

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面试分为结构化面试、半结构化面试、非结构化面试和行为面试,行为面试与前三种方法逻辑上有交叉。

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什么是结构化面试?就是把面试的题目规定好,不能想问什么就问什么。这样,不同的人分别面试,或者同一个人面试不同的人,因为基于一个逻辑,便于相互比较。非结构化面试,就是随机提问,不预先规定。半结构化面试介于二者之间。

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什么是行为面试?是基于面试对象的实际工作经历来判断其能力素质,而不是基于他对问题的作答。举个例子,如果我们提问:“在工作中与上级发生意见分歧,你认为应该如何处理?”这个就是一般的面试,如果我们提问:“在你的从业经历中,是否有过与上级发生意见分歧的情况,你是如何处理的?”那么这个就是行为面试,过程可以追问,越细越好,通过看面试对象实际处理的方式来判断其能力素质。

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2.评价中心

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评价中心就是基于工作情境的人才测评。演讲、小组讨论(分为无领导小组讨论和有领导小组讨论)等,在经营层选拔中运用较多,比一般面试效度要高。比如无领导小组讨论,一般情况下,被评价者有5~7人,按会议形式就座,为了避免座位安排有心理暗示,可采取抽签方式确定座位。如图3-2所示。

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通过40分钟左右的小组讨论,观察者通过观察被评价者的行为表现来判断其能力素质。

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如何通过行为表现来判断能力素质?不是被评价者说得越多越好,越强势越好。比如,考察他的领导力,可以观察以下行为表现:是否关注讨论时间、不断把偏离主题的话题收回来?能否注意引用别人的观点以促成共识达成?能否注意倾听别人讲话,而不是自说自话?等等。因此,无领导小组讨论的观察者事先需要进行培训。无领导小组讨论对于外部市场化招聘人员非常适用,能够发现面试发现不了的问题,但对于内部人员选聘意义不大,因为彼此太熟悉,性格秉性都有所了解,再搞复杂的测评就有点郑人买履了。

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3.心理测验

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心理测验越来越受到重视。“不患人之不己知,患不知人也。”不论是自知,还是知人,都是不容易的。目前主要采用的心理测验方法如表3-1所示。

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我们目前应用的心理测验工具从西方引进的占主流,也有机构推出一些心理测评的工具、软件,但专业严谨程度还有待提升。由于东西方文化的差异,这些测评工具的效度也有待于提升,特别是基于中国人群常模的测评工具亟待开发。

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对于经营层选拔来讲,心理测验用得最多的是性格特征、行为风格和动机,常用工具如:16PF、DISC、PDP等。智力测验、职业兴趣测验等,对于经营层选拔来讲,意义不大。

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性格特征无所谓好与不好。对于组织来讲,更多的是适合与不适合;对于个人来讲,主要是扬长避短,《格言联璧·持躬类》:“聪明者,戒太察。刚烈者,戒太暴。温良者,戒无断。”

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4.履历分析

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履历分析是把候选人的学历、专业、工作经验、年龄等自然情况进行汇总、分析。研究表明,履历分析比较重要的因子包括相关岗位工作时间、主动工作变动时间间隔、来源(内部、外部)、工龄、性别、年龄等。

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量化的履历分析目前还处于研究阶段,效度不高。具体方法是设计专门履历表进行调查,分基本情况、知识与工作能力、家庭和社会关系、人品等维度进行评价。

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A:个人基本情况得分;B:个人知识与工作能力得分;C:家庭和社会关系得分;D:个人人品得分。

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有以下三种计分方法,也是三个逻辑,哪一种更好还没有定论,有待于后续深入研究。第一种:P1=A×B×C×D第二种:P2=(A+B+C+D)÷4第三种:P3=(A+B+C)÷3×D

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5.笔迹分析

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笔迹分析就是把笔迹分为书面整洁性、大小、结构、轻重、速度、平直性、通篇布局等七个维度。结合每个维度的笔迹特征进行性格分析。目前而言,笔迹分析效度较低(一般在0.2~0.3),只能作为参考。笔迹特征与性格倾向对照情况如表3-2所示。

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三、经营层胜任力测评要义1

经营层胜任力测评的关键是什么?是测评内容(能力素质)与测评方法的匹配,同时兼顾评价周期和评价成本。不是测评的方法越多、测评时间越长越好。以下介绍几种经营层胜任力测评的应用场景。

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1.竞争性选拔

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竞争性选拔指的是对外和对内招聘(竞聘)。前面提到的各种人才测评方法都可以采用。对于市场化招聘来讲,重点是面试、评价中心技术、心理测验、履历分析,因为对候选人不了解,需要对其进行全面考察确认;针对企业内部招聘,主要采用演讲答辩。演讲答辩的考察重点,不是考察候选人的口才如何,而是考察他对岗位的认知、岗位存在问题的判断及解决思路与措施。

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2.民主测评

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民主测评是国企推荐后备干部人选的重要手段,一般采取填表方式,让参加人在表格上选取认为合适的人选,将测评结果作为干部选拔的重要依据,这也是有效的方法。由于没有胜任素质做基础,这种选择更多的是调查对象心目中的画像,而不一定是岗位的精准需要。

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能否基于胜任素质进行民主测评,值得研究。笔者在国务院国资委挂职期间,曾经参与过一个实际应用案例。钢铁行业某央企班子副职选聘,采取基于胜任素质的民主测评方式,先期确定选聘岗位的胜任素质要求和要素内涵,打分人评价标准具体、统一,增加了选聘的效度。但操作起来相对烦琐,值得进一步改进、完善。

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3.人才盘点

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人才盘点就是通过对评价对象的任职资格、业绩、能力与文化执行等情况进行综合评价,判断经营人才和潜在经营人才的状态,形成组织和个人的评价报告,进而制订进一步的培养和使用计划。

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人才盘点一般通过业绩和文化两个维度对人才进行分类,把人才分为六类:奋斗者(业绩优秀、文化合格)、敬业者(业绩良好、文化合格)、职业者(业绩优秀、文化待提升)、待改进者(业绩较差、文化合格)、打工者(业绩良好、文化待提升)、怠业者(业绩较差、文化待提升)。如图3-3所示。S/A、B、C/D为业绩等级。

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根据人才盘点结果进行分类,并采取相应的管理措施:第一类是奋斗者,可破格提拔任用或提高薪酬待遇;第二类是敬业者、职业者,应予以重点关注,通过辅导、培训、沟通等多种形式,帮助其快速成长;第三类是打工者、待改进者,平级调岗或培养提升,以适应岗位要求;第四类是怠业者,在沟通、批评教育后仍没有改进的,应予以解除劳动关系。

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需要补充说明的是,人才盘点不是一件例行工作,企业是否开展,什么时段开展,要结合企业的实际工作需要。如果日常考核规范、全面,各项管理措施到位,也可以不用单独开展人才盘点。如果企业日常管理水平还不高,企业快速发展又急需后备人才,开展人才盘点是非常有效的管理方法。

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经营层班子结构匹配

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“一把手”确定以后,班子其他成员也应予以关注,同时还要关注班子人员的匹配。班子的整体匹配非常重要,经营层班子是单位的“龙头”,班子结构配备是否合理,直接决定着经营层班子的凝聚力、战斗力,同时也决定着组织能力的强弱。

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领导班子配备是指在共同的组织目标下分工合作,确保形成合理搭配、多样统一的有机整体。个体最优不等于整体最优,班子成员个人能力很强,但不匹配,也会削弱班子的整体战斗力,甚至出现1+1小于2的情况。

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班子如何匹配?笔者曾做过专门研究,认为班子匹配的维度主要包括专业、年龄、经历、性格等,核心匹配内容包含四个方面,如图3-4所示。

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一、年龄结构:年龄有梯度,无集中年龄段

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领导班子的梯度年龄结构,指由老、中、青干部合理组合,形成不同区段的年龄结构。如果领导班子呈现为平面的年龄结构,就可能出现同步老化、精力不济等现象,或者经验太少,处事困难。而老、中、青的有机结合,既能发挥各年龄段干部的最佳效能,又使班子的整体效能与其所承担的工作任务相适应。同时,也有利于进行新老干部的合作交替,新干部在老干部的带动下不断成长,可以保证领导班子和组织的稳定性和连续性。

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二、能力结构:专业背景互补,知识结构合理

 

专业背景互补是指领导班子成员之间的专业背景能够涵盖企业的主业,比如多元化的企业,其领导班子成员应该能够涵盖主营业务,使得企业在经营决策时,能够对主业发展方向及路径作出专业的判断。同时,知识结构要合理,班子总体知识面应能够涵盖战略谋划、财务管理、人力资源管理、市场开拓、产品研发等知识领域,不至于因过于依赖职能部门,而无法独立决策。当然,如果有复合型干部效果则会更好,更有利于班子的配备和精兵简政。

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三、阅历结构:个人经历差异化,规避天然小圈子

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阅历是指一个人在工作生活中所发生的事的经历及对这些事的理解方式。

 

考虑背景结构时,一定要坚持“五湖四海”。干部出身背景应该体现差异化,不应该局限于某一板块或业务领域,避免形成“天然山头”,阅历背景一致并非一定会形成“山头”,但至少会在经营决策时,考虑各方利益诉求不够全面。

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考虑背景结构时,一定要注意选拔来自业务一线的干部。这些干部通过基层的磨炼,了解一线情况,特别是经过多岗位历练的干部,观察和分析问题会更深刻,眼界和思路会更开阔,推进工作和解决矛盾的经验也会更丰富。

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四、性格结构:性格不单一,无明显冲突

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性格主要由先天遗传形成。性格分类有很多,内向、外向是最广为人知的分类。比如PDP(行为特质动态衡量系统)性格测试,将人群分为五种类型:支配型、沟通型、耐心型、精确型、整合型,或分别被称为“老虎”“孔雀”“考拉”“猫头鹰”“变色龙”。几种性格的特征可以从动物的特征中形象地判断出来。其中,老虎型(支配型)具有权威导向,喜欢独断专行;孔雀型(沟通型)善于言语表达,注重团队气氛营造;考拉型(耐心型)注重稳定与中长期规划;猫头鹰型(精确型)喜欢精确,擅长理性思考与分析;变色龙型(整合型)柔软性高,善于整合内外资源。

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性格结构的要点:性格不要过于单一,否则,组织就没有活力了;无明显冲突,特别是党政“一把手”之间、正职与副职之间,应该形成性格互补,刚柔相济,而不是性格相似或相同。

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经营层班子结构还包括性别结构、学历结构等,也应予以关注,但对于多数班子而言,不是重点。如性别结构,有“男女搭配、干活不累”的说法,看似玩笑话,却有其内在的道理。男性与女性的先天性格特征是不同的,各有所长,如果有可能这也是应该考虑的。

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如果班子结构已经出现了不匹配,怎么办?应当运用批评与自我批评的思想武器加上组织调整及时整改,总之不能任由这样的情况长期存在。

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