邓斌山东HR大会演讲：华为变革成长30年的逻辑|书享界

image002 - 副本

邓斌在2020年山东省民营企业高质量发展与人才创新大会演讲

来源：海纳培训（haina361），书享界（readsharecn）

作者：邓斌，书享界创始人，《华为管理之道》、《华为成长之路》作者

书享界导语

2020年11月20-21日，山东省民营企业高质量发展与人才创新大会暨海纳第十二届人力资源管理大会在人民会堂（珍珠泉）盛大举行。1000余位管理者齐聚，共议人才发展大计。书享界创始人兼CEO、《华为管理之道》《华为成长之路》作者邓斌受邀出席本次大会并进行《华为变革与成长》主题演讲，本文为邓斌演讲全文，根据现场演讲速记整理，未经演讲者审核。

（2020年山东省民营企业高质量发展与人才创新大会现场，1000余位管理者齐聚，共议人才发展大计，邓斌发表“华为变革与成长”演讲）

邓斌演讲全文：

今天我们选的这个主题，主要就是从华为这个企业的成长路径，以及其干部时期的作用的角度为大家解读。

我个人在华为任职了11年，而研究这家企业的时间就更长了，到今年已经第16年时间了，我所有的著作都是围绕着这家企业展开。今年国庆出了我的第三本书，就是《华为成长之路》，这本书也就是今天我想和大家做解析的主要内容。

以切入式的视角来看，华为成长的这33年里面，经历了4个阶段。每一个阶段他有哪些关键事件？在这种关键事件的时刻，任正非、任总他是怎么做决策的？他为什么在这个阶段做的决策后，而在下一个就能够毫不客气的通过自我批判把它推翻，推翻的依据又是什么？之后先立后破，立的东西又是什么？我想就从这个角度给来各位HR同仁进行分享。

“什么叫战略？”，战略就是你的剑不如人，就不要和别人比剑，你的盾不够坚硬，你就不要和别人的盾去比谁更坚硬。所以今天我理解的战略的本质就是扬长避短。

我想从一个角度，就我们HR如何站在一个CEO的角度来看，我们究竟怎么样去看一个组织的变革和成长。因为延用HR人力的作用，一切只有一个目的，就是回归到支持我们的业务的成长。所以从这个角度来说，我觉得华为就有一些启发，还对我们蛮有价值的，所以我们从这个角度作为切入。

我特别特别想和大家传递一句话，如果说今天只和大家沟通一句话的话，我希望就是这一句话。这句话是“我们不是学习华为的现在，而是学习华为如何走到现在。”

华为的现在尽管他很辉煌，但是各位我毫不客气的说，你们学不会，因为他一年营收8588亿，20万人里面有这么高密度的人才结构。你看他20万人中博士就有6800人，绝大部分都是硕士。这几年进去的基本都是硕士，人才密度很高，而且都是985、211高校的。

第三个点就是他所在的赛道是一个极高的赛道，所以任总之所以这么任性，不是因为他姓任，而是因为他这个行业的利润很高，因为高增长率，他能养得起这么多人。所以你们会发现这几个要素，你想学，学不会，所以我们并不是学他的现在是多么辉煌，你不要把它当成一个新闻事件来消费，我们更多的时候要看他怎么走到现在。我在写《影响华为的22个关键事件》这本书的时候，就特地的把这句话用很重很大的字写在封面里面。我说哪怕你不打开这本书，你也知道作者他用心良苦，他想表达的就是这句话。我们今天就围绕着这句话来展开。

我们谈到的经营管理，它是两个概念，一个叫经营，一个叫管理。

经营就是我们如何去赚钱，我们的对象就是我们的顾客，就是我们的客户，你怎么样赚钱，怎么把兄弟带进更高附加值的一个区域中去，这叫经营。管理面向的是我们的员工，是我们的兄弟们，我们如何激活我们这帮兄弟们充满活力，愿意去抓住这个机会经营管理，所以管理者他就要站在中间，左手经营，右手管理。它就是一个跷跷板，既不能让它太快，也不能太慢。

那我们谈经营管理，具体它是管什么呢？其实你会发现一个企业里面有很多事情，一个企业里面有很多人。同时一个企业必然有内部视角，有外部视角，当我们用内外视角和关注的人/事这两个作为象限要素的话，你会发现我们内部视角去关注的事情，它有一个很关键的载体，这个载体我们把它叫做产品，我们外部视角做的涉及到竞争环境里面的事情，我们把它叫做市场。当我们回到内部来看人的话，就是我们经常用标准术语，我们把它叫组织。因为组织是一个比较专业的术语，所以我们让大家更能理解就统一用了一个名称叫管理，叫Manager来概括。

当我们从外部视角来看我们工作人员这边就谈到了生态，大家有没有发现我们用这个四象限的话，它有四大块产品、市场、管理和生态，但这中间还有一个要素没有说，这个就是客户。为什么在这中间这个要素这么大？因为无论是谈产品、市场、管理还是生态，客户至上是一种准则。他不需要说，因为他是我们底层的逻辑。

我们谈经营管理，其实就谈了这四个东西，但这四个东西是不是每一个点他都很重要？我们做企业实际上你的资源是有限的，你没有那么多资源，你用有限的资源去投那个无限的机会。

这就像你在整个大的一个时代面前显得十分渺小，所以这个时候你必须要找到一个长杆，用一个长杆作为杠杆把它杠起来。所以就变成了这四个要素中要看每个阶段点作为杠杆的要点的不同，就划分成了四个阶段，即产品的定位期、市场复制性、管理规范期、和生态的联动期。

想和大家传递一个点就是，这里面有两类线条，红色的这类线条走着走着，就在从一个阶段往下一个阶段跨越的时候，它变成白色线往下掉了。我们很多企业为什么做着做着就没了，做着做就萎缩了，他就是坐在那个位置往下一个阶段跨越的时候，掉下去了。华为之所以值得我们今天拿出来看一看，就是由于他走的这33年的路径里面走了一条红色线条，这条线条几乎是一个教科书式的完美线条。

今天我们就从它的四个阶段，看一看，就他给我们做人力资源，包括做组织建设，包括配合的业务做变革的过程中，他给了我们什么启发？尽管他的行业是制造业、高科技制造业，可能和我们做的有所不一样，但是他其中背后的决策逻辑，我觉得是值得我们去认真看一看的。

第一阶段

我们首先看第一个阶段。我们首先要理解一个点，我们看见有一家企业，无论是阿里巴巴还是腾讯还是华为，这家企业也就是我们对照参考的一个样板，你必须要从他的样板中要找到通用规律，如果你不能找到通用规律，你就进入到他的具体的业务中来，比如华为做通讯的，后来做手机的，未来可能会和汽车有关，你会被他的业务牵着鼻子走。你如果学这个东西，实际上对你的业务没啥帮助。

所以我们就来首先看一下一个在产品定位期的企业，他有什么样的特征？一般企业在这个阶段我们经常叫做中小微企业，那在这个阶段的时候，只要企业就只有一个核心命题，就是做成，就是如何把他做成功。如果你没成，后面的三个阶段就和你一毛钱关系都没有。这个阶段最核心的就是要确保生存下来，活下来。不管吃相多么难看，只要不犯法，先活下来。

如果你们非要喜欢谈战略，我就希望你们在战略前面给他加两个字，产品战略。因为在这个阶段里面决定你的生死存亡，决定你能不能活下来，只有一个要素，就是你能不能重视市场和客户所要的那个产品和服务，不是别的原因，不是融资，不是营销，就只有一个。你能不能够做出市场和客户所要的这个产品，在这个阶段里面有个要求，就是创始人必须要亲自撸起袖子来，下地去做产品，不能委托给任何的所谓工程师，或者说从外部挖一个人过来委托给他。你必须亲自动手。

在做的时候，为了让我们做产品的速度能够抢得上市场这个节奏，我们就需要在我们的组织结构上进行设计。组织结构上基本采用一种叫做直线型的组织结构。在这个阶段里面，大家没必要过于在意我们经常说的战略驱动力，因为没有别的，只有一个点，就是老板自己的那种直觉。

在中国企业中只有一个老大，这个阶段整个决策的结构没有任何民主，就是独裁，只能听一个人的，只能听这个老板的。所以这个时候如果你所谓的谈领导力，其实就是创始人的人格魅力。这个时候我们会经常听到一句话，中国的民营企业，他的企业文化就是老板文化。这句话如果你用在这个阶段非常准确，但是它也仅仅只是这个阶段正确。如果是，那这个企业也只能一直停留在一两百人以内规模了。

这个时候你要找成员有个重要的特点，除了他专业能力基本合格以外，你招的人必须要愿意当多面手。这就是产品定位这个阶段的特征，为了便于大家看得最清楚，我就用八个字来概括大家。如果你忘了，你就记住这八个字，在产品定位期，“产品不行，一切归零”，也就是你创业要记住永远记住一点，你和客户之间的纽带就只有一个东西是终极的纽带，这个纽带就是你把一切的价值凝聚在这个产品中，你传递给他，如果你的产品不行、不给力，你就是把营销做到天上去都会掉下来。

所以这个点是我们在起步的时候，在这个阶段大家务必要记住，你作为HR，作为HRD，作为CEO，如果你刚好辅佐的企业是属于这个阶段，你的脑海里面一定要记住一点，你在做人力资源结构设计的时候，究竟有没有毅力把这个产品打造出来，因为这个阶段老板自己亲自撸起袖子下地干活开始打造产品。此时你就不能在旁边就只谈我们HR的工作，你必须要因为你的企业的特征阶段，按这个阶段的逻辑来。

好，那我们来看一下华为，华为是在哪个阶段处于产品定位期。从1987年，任正非出来创办了华为开始，一直到了1994年，他的核心产品叫CC08程控交换机。商用做了7年期就是华为的产品定位期。

在这个阶段，大家可以关注四个事件，第一个事件就是1987年任正非他是怎样创立华为，因为他在部队里面工作了十五年，后来做了几年的职业经理人，做得不怎么成功，后来1987年被迫走向创业。

第二个事件，1990年他从代理走向自己研发，任总在1990年前做代理的过程中，当时中国一起竞争的四百多家的代理商里面，他做的算是不错的。但是越做到后面越感觉到当自己的手中没有产品，他就像喉咙被别人卡住了一样。所以他边做代理，边赶紧把代理赚到的钱投到研发上来，一定要做自己的产品，这一点非常非常重要，华为的核心产品CC08程控交换机的推出取得巨大的作用。

CC08程控交换机为华为做出了三点巨大的贡献。第一点，交换机从1993年推出，到2018年前年正式退网，服务了25年，它是创下了吉尼斯记录的一款产品，也就是全球销量最大的一款交换机，为华为创造了上千亿的营收费用。没有这款交换机作为底座，你谈后面别的东西都没用。因为你在市场上必须要有源源不断的现金流，因此你必须要有一款当家的产品。

第二点，这款产品（华为最早做单品，后来做成了无线官网，包括现在的终端，未来的汽车等等），你会在后面的130条产品线里面，都隐隐约约能找到了CC08交换机的影子，也就这款交换机，它就是为其他产品做了一个非常好的底层技术平台。

第三点，做CC08交换机为华为培养了大量的高级干部和大量的高级技术专家。华为现任的融资董事长徐志军，华为前常务副董事长洪天峰，全部是来自一个产品线。更不用说那些更加高级的产品线了。各位，你有没有发现，表面上是做一个产品，而他本质是构建了底层的技术平台，以及帮助训练了一群能打硬仗、能打上甘岭的一个高级的管理干部的团队以及高级技术团队。这种贡献你讲是讲不出来的，你只能撸起袖子来亲自去打造这个产品，只有做了这个产品你才会有感觉。

所以当有一天我们的企业就属于这个阶段的时候，如果兄弟们都在扎堆做产品，我希望各位作为HR的管理者要支持他，因为他远远不是做一个产品，他是在打造我们的核心团队。

第四点，1992年之后的一系列是遍寻天下英才。我给大家一个数据，你就会感觉，华为现在有19.4万人，现在的最高管理层27人，董事会17个，监事为10个人，监事也是有实权的人物。大家注意这27个人，如果你仔细去统计一下，1987年到1994年进来有多少人？有11个。1994到1998年，整个跑马圈地从农村包围城市这个阶段这5年时间有多少进来？有15个进来，11加15等于26，你就想问：最后那个人什么时候进来的？他是李健，负责欧洲片区的总裁，2001年进来的，华为所有的最重要的干部全部是2002年华为冬天之前进来的。大家有没有发现一点，尤其是早期1994年之前的这批干部，一直在跟随着老板，成为华为最核心最好的力量。

2019年华为一共接受了媒体采访45场，其中中央电视台董卿参与的那场采访中，任总说了一席话让我们很多在场的人都很动容，他说“当我们一切都没有了，但只要我的人还在，我一定能够重建一个华为！”各位，此时你有没有觉得身上扛的这个责任很重呢？

第二阶段

第二个阶段叫做市场复制期。如果抛开华为，我们来看这个阶段的普遍特征，他会有什么样的特点呢？

企业在这个阶段有个重要的使命，就是做大。因为产品已经出来了，在这个时候你必须要想到要把这个产品赶紧转换成商品。因为产品只要在你的库房它就都是成本，你只有把它扔到市场里有人消耗了它，它才是商品。

这时候你从产品转到商品，如果我们在战略上做一个选择的话，这前面必须要加两个字“营销战略”。老板如果三更半夜睡不着觉，他想打电话去聊天，或者是中午他想找几个兄弟一起吃个饭，或者下午找几个兄弟去喝茶，这时他找的基本都是市场部的兄弟。为什么？因为在这个阶段你要做大，你必须要靠市场、靠营销。

所以这个时候增长的核心回归到了一个点——你怎样才能做大？做大就必须要抓住这点，就是可复制，可复制的背后就是标准化。

任何不可以标准化复制的产品，回归到服务角度来看你永远做不大。这就是为什么任总说，不做那种场景化的东西，除了那种几个非常典型的场景，我们暂且只做个示范。

为了在前方跑马圈地复制的时候，市场的兄弟要保证在后面不掉链子，这就要求我们的整个组织必须从原来叫做直线型的组织结构，走向了另一个叫做职能型的组织结构了。

我们用八个字来概括，叫“跑马圈地，从一到N”。

在这个阶段里，所有的焦点都聚集在如何把这个组织做大，把我们的产品从一个地方卖到更多的区域、卖给更多的客户，更多的行业，把它转变成商品。

所以你会发现这个阶段是四个阶段里，作为老板最纠结的阶段。这四个阶段里没有哪个阶段比这个阶段更纠结。这个阶段里，1994年华为的CC08核心交换机出现，到了1998年华为公司基本法颁布，在这五年时间里，实现了从农村包围城市。当然在这五年时间里，也有几件事情非常值得我们各位去借鉴。

第一件事情。华为1996年1月份发生了一场市场部集体大辞职。这个事件影响非常大，你现在回过头来看，也会觉得惊心动魄。这个事件确立了华为的干部是能上能下的。

第二件事情，华为在1996年派出一个小分队去俄罗斯开始探索海外市场。因为一个具有前瞻性的企业家，他一定是“吃着碗里的、瞄着锅里的、惦记着田里的”。你不能说我把这块地耕耘完了再去耕下一块，因为等你耕完再耕下一块的时候，人家早就把地圈走了。所以1996年华为就开始往海外试水，才拉开了后边海外营收达到58%，2009年达到了顶峰75%，到2013年成为了超越爱立信的全球行业龙头老大。

第三个事情就是任职资格体系，1998年任正非因孙亚芳去英国考察时，把这一套东西引进回来。任职资格体系在华为从秘书处开始落实，最后推广到其他企业。这件事情为华为的整个跑马圈地立下了汗马功劳。

最后一件事情影响力更大，就是著名的华为公司基本法的起草。这个事件一直到现在回过头来看，依然觉得非常值得借鉴。华为公司基本法从1995年萌芽状态，到1996年3月份正式立项起草，一直到了1998年3月23号，在深圳的五洲宾馆正式公布历经了3年时间。

1998年华为基本法颁布的时候，起草到尾声的时候，其中一位教授和任总说，其实土地在21世纪已经没用了，它不是最重要的要素，反而有一个要素很重要，“德鲁克说21世纪一定是知识员工的世纪”，那既然是这样必须要给知识定价。所以华为后来就把土地这个要素去掉了，变成了后来的“劳动、知识、资本和企业家共同创造了华为的全部财富”。

第三阶段

第三个阶段我们把他叫做华为的管理规范期。这个阶段，从1998年华为开始向IBM拜师一直到了2011年。

我们首先来看一下这个阶段的特点，对于这个阶段有个非常重要的一个比喻，供大家参考：在前不久的深圳经济特区40周年的纪念大会上，习近平主席说，中国整个社会的基本面从一个高速增长走向了高质量发展……这句话用在这里就特别合适。

市场复制期就是高速增长，但也会遇到更多的问题。所以这个时候就要开始注重质量，所以这个高质量发展综合阶段指的就是管理规范：第一点，怎么在经营上搞质量，就是必须要干的事情。这件事情在前面你压根没干过，这件事情就叫做“做品牌”。在这个阶段里，整个战略类型对外所呈现的就是品牌。在这个阶段如何挖掘组织效能就使得管理成为一种制胜要素了。

这个时候就要开始考虑，如何进行组织增效？你会发现为了训练这些经营者，已开始动用组织结构了。我们经常听到一个叫做事业部制、矩阵中心、责任中心制等。华为在1998年就选择了责任中心制，美的选择了事业部制。后来到了方洪波接班了之后，他又走向了与华为的融合，成了事业部制。

所以组织的调整是没有定性的，只有一个要素，就是你这个企业业务发展的点用哪一种来匹配更合适？没有一成不变的东西。所以整个阶段就要求你的成员必须成为经营者。我们可以用八个字来概括这个阶段，在这个阶段就是要谈流程、谈规范、谈制度，所以就是“不以规矩，不成方圆”。

在企业发展的四个阶段里面，这个阶段是一个老板自我感觉最好的一个阶段。在这个阶段里面业务基本也比较成熟了，在行业里有一定的地位，有议价权，员工也基本成长起来了，各个事业部的头头也都基本能独当一面。这个时候老板感觉整个的管理秩序已出来了，觉得做企业做到这个程度已经很好了。这个阶段是一个企业开始走向比较成熟的阶段。华为从1998年开始决定向西方学管理，到了2011年整个业务都做了诸多重大变革，他做了13年才走到了这个阶段。

阿里巴巴善于做生态，腾讯善于做产品，华为善于做管理。华为的管理做得好，是因为他有一个沉淀期，他最重要的沉淀就是做市场花了很多时间。你会发现2011年之后的变革路线，基本都是在之前的路上做小修、小补、小改进。

执行的大型建设期，比如1998年开始做IT S&P（IT战略规划），1999年做IPD（集成产品开发），同时启动了整个供应链ISC（集成供应链）。后面到了2009年战略做了前端的营销铁三角，一路走上去，这一路上的大变革、大项目做了13年才构建起来。

在这期间有几个事件我希望大家一定要有所关注。

关注第一个关键事件就是，任正非做了一个很重大的一个决定，目标要做一个世界级的大企业。1998年华为决定拜IBM为师，IBM是华为这一路上最崇拜最认可的老师。IBM在中国的头号弟子，也是华为。从拜师那天开始，就启动了持续11年的管理变革，走到了现在，华为一直在做变革。

如果你自己看的话，你会发现从1997年他一路上变革，从来就没停过，做完一个又接一个，做完一个又接一个，做完一个又接一个……他已经把全世界你能够想得出名字的知名咨询公司全都请了一遍。IBM、麦肯锡、罗兰贝格、埃森哲、安永、美世等等，而且对顾问、对咨询公司特别大方。从1998年到现在，平均每年在管理变革的支持上所支出费用的比例是他整个营收的1.4%，只有多没有少，累计的咨询费高达300多亿人民币。

华为2000年开始整顿他的研发体系，他打掉了那群坐班的工程师的工程师情节，使他们变成了工程商人。“我们开公司就只有一个目的，创造客户，并且留住客户。你做研发的就可以不做生意吗？”

很遗憾的是2001到2003年，华为经历了最严寒的冬天。2003年的致命事件就是思科起诉华为差点挂掉，后来又是为什么2003年10月任总决定都把公司一百亿整体卖给摩托罗拉。

2004年冬天刚刚走出来，任总说，“冬天出来了，但这个赛道里面如果我们不把公司卖掉，我们想决定自己做的话，你们就要做好心理准备，因为华为迟早会在顶峰和美国相遇，在这个时候你就非要做好那种大体型的备胎。”于是2014年华为芯片公司海思半导体横空出世，一直在很低调的做，一直2019年的516事件，美国发出了一张清单，517的凌晨两点海思总裁何庭波发出了《总裁致海思全员》的一封信。这时大家才发现，15年前，在风轻云淡的日子里老板已经做出了最大的决定。

就从那一刻开始，华为已经开始非常注重专利了。直到去年，华为已拥有85000件专利，在5G的领域里面遥遥领先，比思科、比爱立信都还要多。专利是为了干嘛？专利对华为来说目的只有两个点，第一，全球没有华为进不去的地方；第二，在和对手在谈判的时候可以作为交换。

2009年华为开始向都江堰学习。都江堰是两千多年前，战国时代李冰父子成都太守留下来的，而那些同时代的诸如罗马教堂、巴比伦空中花园早已灰飞烟灭了，而直到现在都江堰却还留存了下来，你不感觉这个产品的架构真的很牛吗？他的背后就是六个字，“深淘滩、低作堰”。

2009年那一年华为在世界通讯行业里面已经排第二了。“我们正走在世界第一的路上，虽然华为不想当大哥，但也是被推着当了大哥”，到了2013年就真的成为了大哥。那当走在世界第一的路上时，你有足够大的胸怀和心理准备吗？这个时候如何让原来黑寡妇的那种做法切换成“深淘滩、低作堰”？

通过马来西亚电信事件，华为又做了一次大整顿。只要2011年你身在华为，你都会记住了这四个字“马电事件”。我们的市场体系如何以客户为中心？怎样签一个高质量的合同？怎样兑现你对客户的一些承诺？

在整个管理规范的变革期中，华为干部管理架构的核心作用就是支撑整个业务的持续增长。在华为干部管理总纲中规定了干部使命和责任的四个要素：第一是抓企业文化传承；第二，无论是谁担任干部，都必须要把业务增长放在首位；第三，如何把个人能力沉淀在组织内，抓好组织能力的建设和提升，不至于不会因一个干部的调离而使整个队伍垮掉；第四是要求持续地抓管理、抓效率。

在整个组织的四个阶段里，横轴是他的发展阶段，纵轴是他的管理成熟度。大家会发现业务对干部的要求，或者说组织对干部要求，也就是说评价一个干部是不是一个杰出的干部，这中间有一条线（在管理规范形成之前和管理规范形成之后），在管理规范形成之前，就要求干部要严格决定制度，严格牵引制度，并引领整个公司的制度日渐完善。这就是一个好干部。

当管理规范从市场跑马圈地走向管理规范期时，管理规范就形成了。这时如何判断一个干部的优劣，就是考虑制度对干部的严格约束。此时干部已不能是“新官上任三把火”一上来就把前人的都给推翻掉（不搞大开大合），这时你就需要出来领头说，你会遵从这个制度……这就是从原来的“王在法上”变成了“王在法下”。

你要判断一个干部究竟合不合格，或者是优不优秀，就取决一个点，他是不是甘愿被制度所约束？这里想通过个小故事，让大家体会到任正非是怎么来要求干部的——

任正非多次提到的这个人物，他的名字叫丹柯。丹柯是高尔基笔下的一个神话人物。他说的是一个种族被异族赶到了森林深处，大家很担心、很恐慌，这时一位叫丹柯的青年就站了出来，说要带领大家尝试走出森林。但他们一起走来走去，还是没有走到森林的边缘，这时很多人对他产生了质疑，“你是不是被异族收买了，有意带我们转圈圈”，丹柯为了平息，于是把自己的心掏了出来，用火点燃并高高的举起。当族人们看到丹柯把心举起的那一刻，他们明白了，丹柯是真心想把大家带出这片森林，挽救这个种族的。此时所有的争论都停了下来，大家与丹柯一起齐心协力商量方向应该往哪里走。最后大家终于找到了森林的边缘，但丹柯在走到森林边缘的那一刻倒下了。

任正非在华为多次提到丹柯这个人物，首先第一点，是因为当时在通讯行业，西方的那些友商实际上就是整个通讯行业的丹柯，没有他们在前面引路，华为根本不知道行业路往哪里走，所以这就是为什么称他们为友商，没有把他们叫做竞争对手的原因。第二，华为的高级干部到底有没有丹柯之心，在大家质疑你，士气低落时，在你自己都觉到很难熬时，此时你能不能把自己的心掏出来，因为唯有照亮队伍才能继续前行。

任总曾多次谈到西方兵圣、德国的战争史学家克劳塞维茨的那句话，“什么叫领袖？要在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出来燃烧，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是用自己发出的微光，带领队伍前进。“这才是领导力。

我相信在华为最大的丹柯你们都知道是谁的，他就是任正非。这30多年来，为了让兄弟们一起合力走，他不断稀释自己的股份。到了今年6月19号，他本人的股份已经不到1%了，只有0.88%，另外99%全放在工会里用来给大家分红。

2019年之前的32年里任总接受媒体的采访总共不到14次。而2019年一年接受的媒体采访就有45场，而且多场都是现场直播。2019年很多人认为华为面临这么大的危机离职率一定很高，但我现在可以告诉你，2019年华为的离职率是多少？是4.8%

往年2018年之前是10%以上，为什么2019年反而只有往年的二分之一呢？因为一个76岁的老人能勇敢站出来，不是为了财富，而是为了整个产业链，他都站出来了，而你这三四十岁的人你能在这个点上当逃兵吗？你当不了！所以在这个点上透出丹柯的力量就是一门高级的艺术。但假若华为只有一个丹柯，只有任正非这个丹柯，华为是无以为继的。所幸的是华为有很多很多丹柯，比如华为的余承东等。

大家一定感觉到一个高级干部，一个拥有丹柯之心的干部，一个有胸怀的干部，他对一个公司的业务影响有多重要。所以希望大家能理解，我们在对人才的管理过程中，不仅是制度，有时高级干部的那种格局、胸怀，以及识别度是有多么重要。在干部选拔过程中，华为主张的整个干部一定是靠实践中打出来的，比如三优先原则，三鼓励原则等。

第四阶段

最后一个阶段，叫生态联动期，这个阶段是过去10年的华为。大家有没有发现任总这几年讲话中大量谈到生态战略，要从原来的产品“卖盒子”变成了“卖生态“。

什么叫生态联动性？企业走到这个阶段，最重要的是他已经从第一个阶段的做成，到第二个阶段的做大，到第三个阶段做强，到现在这个阶段的做久。你怎样才能做久？要做久有一个很重要的捷径，就是你有很多的利益相关者，就算你想挂掉，你的利益相关者都不希望你挂掉。

我们一个企业到了这个阶段，大家注意，为什么要扶持那么多小兄弟成为生态？荣耀就是用2600多亿卖给深圳的这家联合了三十家合作伙伴的供应商。这30多个渠道合作伙伴融合在一起，这种利益相关者和一家公司根本就已经不是同一个等级了。

这就是在我们在做生态的时候要注意，一切都是为了把整个利益相关者整合进来。春秋战国的时有一本书叫《大学》，《大学》里对四元的修行有四个点，就是“修身、齐家、治国、平天下”。所以这个时候你会发现，当把后面的四个字盖掉，就是“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣”。

如果这家企业走了，就算最后他离世了，也此生无憾了。因为他的存在重塑了整个产业链。产业链的小伙伴跟随着他走，形成的生态链，这时也就越加稳固，就会走向基业长青。所以这个阶段最重要的作用，根本就不是把自己的产品做好，而是在于如何组合整个产业链的资源。

所以我们发现在生态联动区里，华为有几件事情：第一件事情在谈整个业务里，大家有没有记住一个点：任何组织的变，他的前面一定是他的战略的变，战略之所以变，是由于环境在变。

2011年是华为历史上变动最大的一年，这一年他把原来的业务单核变成了三核。原来只做运营商业务，后来是运营商、企业、消费者业务。为什么这么做？整个研发体系的东西被切成了两块，一块叫应用开发，一块叫基础研究。基础研究也把它叫做2012实验室。

2019年，在2012实验室基础上，由华为的元老、华北的董事徐文伟担任了华为的战略研究院院长，来做面向未来五到十年的科研。后面这几年发生的事情各位从人力的角度来看，我建议大家可以看一下2018年3月20号的《华为人力资源管理纲要2.0版》，因为这不是一个人的智慧，这是由背后这么多高手、这么多人力专家、业务专家凝聚出的智慧。

认真看一下后面两个事件：516禁令制裁事件，以及2020年成立了一块新业务。这块业务大家可以了解一下，这是华为成立的第四个BG，BG是华为最高级别的一级部门。大家记得上一次成立BG是什么时候？是2011年，也就是8年前成立的。那为什么在2020年成立这样一个以AI 人工智能为主的BG一级部门？

华为是不会轻易成立一个部门的，而像华为这样正规的中国企业要成立这样一个部门，他的方向至少是未来10年的方向。任正非正式的决策不是瞎决策，他的身后有一堆很聪明的人告诉他，未来十年一定往这走，如若错过了就错过了一个时代。

小结

最后，我们来做一个小结：

前面我们通过四个阶段来为大家解析华为这一路走来的整个逻辑。从最早的产品定位期，在这个阶段整体文化就是创业文化，你也可以叫做创始人文化，是创始人的人格魅力塑造了整个文化，所以这个阶段老板文化就是企业文化。

第二个阶段，跑马圈地农村包围城市。这个时候没有动用管理，而是动用了一个名词叫做“机制”。比如市场部集体大辞职、起草华为公司基本法，都是动用机制来拉住，避免这辆战车翻掉。这个阶段要做大，就要求你的团队必须要有狼性文化。很多时候大家说起华为的业绩文化是狼性文化，但如果你现在还认为华为是狼性文化的话，那你的认知只停留在了1998年之前。现在的华为早已不是狼性文化了，从1998年拜师到了2011年这13年的时间里，整个文化已经走向了国际、职业化文化。

任总打了个比方说，我作为老板去华为的小卖部，我看到瓶可乐很想喝，我都没办法直接把这瓶可乐拿走。因为流程不支持，我必须要自己付三块钱买才能把这瓶可乐喝了，这就叫做规范。它不会因为你是创始人，而就网开一面。

一个规则/规范的限定，首先是限定制定规范/规则的人，如果你这位创始人，自己制定的规则，率先自己打破，或者因为一个你的联合创建人王总率先打破，这个时候你这个组织的文化规则肯定建立不起来。

走到2011年之后，因为整个业务的形态要求华为必须要做生态，才能走到基业长青。当有很多人不希望你倒下时，你才能基业长青，所以才能走向生态。这个所谓的匹配就形成了华为的生态文化。

好，我们最后用一张表来看华为这三十多年来，一路上他所做的整个决策逻辑思维。

华为为什么要在那个时间点坚定不移的一定要做规范，为什么要在另一个时间点上坚定不移要做生态，他背后的决策的逻辑又是什么？作为企业的创始人，他的责任就是把企业用一个杠杆从一个阶段按着这个方法不断的旋转旋转，越转越快、越转越快的甩到下一个阶段，以不至于从一个阶段往下一个阶段转过去的时候，不会再掉到鸿沟里。这就是一个当家人的责任，当你的兄弟们还没看到的时候，你先看到下一个阶段的自身要素是什么，就要不断的按照这个杠杆快速让他转得更快，甩到下一阶段成为自身要素。

现在的新技术层出不穷，真的很多新技术，包含HR的新技术，我们在管理过程中你会发现工具实在太多了。但是我特别想和各位HR的老大们共勉一句话，HR并不是使能器的代表。使能器是那些乙方的厂家，他是代表而你不是，你是企业的代表。这个时候我们必须要代表企业的利益，老板只希望我们忙于干一件事情，就是这一切的技术它的作用只是为了一线作战的胜利。如果它对于我们的技术、我们的业务、一线的作战没有帮助，你就可大胆的把它抛掉。

为了便于大家理解这一点，我就把任总这句话引出来，供大家参考。

任总反复强调，我们的人力体系和法务体系，不是为了构建全球最牛的人力资源体系，也不是为了构建全球最牛的法务体系，我们是为了让我们这些业务，能够从你的专业中得到启发。

也就是说“经线”就是你的职能的专业力，“纬线”是我们的业务的理解力，你不理解业务，你的经线再牛，你依然只是一个技术专家，却不是老板的好帮手，你还不具备CEO思维。（完）

书享界保留所有权 |书享界 » 邓斌山东HR大会演讲：华为变革成长30年的逻辑

邓斌山东HR大会演讲：华为变革成长30年的逻辑

相关推荐

评论区抢沙发

华为管理培训 · 数字化转型培训

相关推荐

评论区 抢沙发

华为管理培训 · 数字化转型培训

评论区抢沙发