聚焦"华为管理之道"培训
助力新一代企业持续领先

任正非:美军是世界上最伟大的公司

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导语

华为创始人任正非多次号召华为18万员工学习美军。2017年他在多伦多与华为加拿大代表处员工谈话,再次谈到:“美军是世界上最伟大的公司”。在华为的崛起过程中,通过建立项目型组织,使团队具备像军队般的集成能力及快速作战能力;通过各个小团队的灵活、敏捷的运作,推动了整个公司业务的持续增长。

业界普遍认为:华为的组织变革,受到美军的深度影响。而在140万美军当中,由1600人组成的海豹突击队绝对是其中的佼佼者,是“美军的王牌之师”,其训练之艰苦、淘汰之残酷,为其赢得了“地狱中走出的部队”的盛誉。

最近我看到海豹突击队功勋领袖布伦特·格里森的新书《先发制人》,通过15个真实战场故事,讲述了海豹突击队团队管理的10大黄金法则,写得不错,推荐给关心华为管理的朋友们阅读。如需了解《华为管理之道》更多内容,可了解4月份北京、深圳的线下公开课,具体见文末,或咨询舒小米老师15014156681。

邓斌,书享界创始人

2019年4月1日

在任正非那篇业界知名的文章《谁来呼唤炮火,如何及时提供炮火支援》,任正非面向华为市场体系将士讲了如下这一段话:

谁来呼唤炮火,

如何及时提供炮火支援

以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵,要报告师部请求支援,师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强,前端功能全面,授权明确,特种战士一个通讯呼叫,飞机就开炸,炮兵就开打。前线3人一组,包括一名信息情报专家,一名火力炸弹专家,一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域,紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后,信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……,炸弹专家配置炸弹、火力,计算出必要的作战方式,其按授权许可度,用通信呼唤炮火,完全消减了敌人。

美军作战小组的授权是以作战规模来定位的,例如:5000万美元,在授权范围内,后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流,对基层作战单元授权,在授权范围内,甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人,我们就是获取利润。铁三角对准的是客户,目的是利润。铁三角的目的是实现利润,否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然,不同的地方、不同的时间,授权是需要定期维护的,但授权管理的程序与规则,是不轻易变化的。

华为公司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心,后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队,作战部队不需要的,就是多余的。后方平台是以支持前方为中心,按需要多少支持,来设立相应的组织,而且要提高后方业务的综合度,减少平台部门设置,减少内部协调,及时准确地服务前方。

任正非在销服体系奋斗颁奖大会上讲话,2009年

从以上这段文字,可以看出任正非对美军组织结构的推崇。在140万美军当中,由1600人组成的海豹突击队绝对是其中的佼佼者,是“美军的王牌之师”,其训练之艰苦、淘汰之残酷,为其赢得了“地狱中走出的部队”的盛誉。2011年5月1日,20多名海豹六队成员乘坐直升机奇袭本拉登位于巴基斯坦境内的住所,只用了40分钟就击毙了这位世界著名的恐怖分子。自此,一直非常低调的海豹突击队开始进入大众视线并获得广泛的关注。

海豹突击队作为常年排名世界第一的特种部队,其迅速响应、应对突发事件的能力值得每个团队管理者学习。事实上,在当今变幻莫测的世界格局中,企业面临的不确定性与日俱增,企业要想做到长盛不衰,必须进行管理变革。正如前海豹突击队功勋领袖、2013年《企业家》杂志“年度10佳CEO”布伦特·格里森在《先发制人:海豹突击队团队管理的10大黄金法则》中提出的观点,哪怕是最好的商业计划与模式也都会遇到问题,没有一劳永逸的商业计划与模式,各级领导者不能被动地对变化做出反应,他们必须引领变革,做到先发制人。在书中,布伦特·格里森围绕“组织变革”问题,分三个部分总结出了10条海豹突击队团队管理的黄金法则。10大法则环环相扣,有机地构成一个整体,贯穿于海豹突击队团队管理的全过程。

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1

文化法则:要么管理你的文化,要么被文化管理

 

以行动迅捷、执行力强著称的海豹突击队在训练阶段就把文化建设看作是一项核心任务,而不是一种可有可无的东西,致力于构建一种定义极为清晰的文化,一种与团队战略协同一致的文化。这种文化的核心特征是公开透明、持续反馈,并可以不断学习和提高。这使得大家可以以平等身份走进一间房间,人人畅所欲言。新来的队友可以质问组长或排长做出某种决定的依据何在,经验丰富的老队员也可以针对哪些策略需要改进以便更好地执行下次任务发表自己的见解。

2

信任法则:自上而下而非自下而上

尽管海豹突击队属于美军的一部分,但它的团队文化并不是命令与控制型的。虽然存在等级制度,并且与军队一样具有指挥链,但由于去中心化的环境以及赋能授权团队的存在,团队成员间的信任度和信心值极高,而且这种信任始于顶层,由上而下贯穿整个团队。换句话说,指挥官们必须通过信任下属去赢得团队的信任,这并不是由军令状、军衔或军规所决定的。信任法则在海豹突击队“地狱周”训练中显得尤为重要,它决定着队员最终能否熬过训。“地狱周”的训练目的就是为了考验战士的身体和精神的忍耐极限。能让队员坚持下来的一定是他们自己的必胜心态,以及对团队最高指挥官无条件的信任。正是有了无条件的信任,队员们才能以昂扬的斗志,鼓起勇气面对任何困难,最终挺过“地狱周”的摧残,成为一名合格的突击队队员。

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3

问责法则:所有级别的主动担责

海豹突击队的问责并不是出了差错后执行的一套追责程序或措施。相反,在水下爆破训练(选拔性训练)开始之初,问责的概念便深入每个队员的内心。他们会启动一个“匿名同侪评审”程序,每个人都可以列出表现优秀以及表现较差的学员,并有机会解释自己的理由。而这会对教官决定队员去留问题产生重大影响。有了这种评价体系,原本表现出色的学员因为得到差评反而会激发他更多的潜能,激励他不断追求卓越;表现一般的学员也会表现更加积极,最终顺利完成训练。同时,这种问责制同样也是自上而下的,始于团队的指挥官,在遇到重大事故后,优秀的指挥官会主动站出来承担责任。这种训练和选拔的机制会让所有会员铭记,自己在战场上的每一个动作,与队友交流的方式,都是精心设计的,都会对队友产生极大的影响。

4

心态法则:所有人都对任务满怀信心

凡是通过了海豹突击队第3阶段训练的学员,都会在体能与精神上达到一种巅峰状态。任何磨难都无法将他们击倒。在任务组中,指挥官们为队员提供愿景和背景,他们确定任务,并将信息传达给团队的其他成员。他们对任务抱有强烈的必胜信念,这同时会感染到其他人,使得每个人在情感上建立走了强有力的联系。

指挥官们还会逐级向下授权,把许多重要的任务分配下去,他们排除障碍,提供必要的资源和培训,其他成员也随时可以参与到任务的规划和准备工作。总之,整个团队上下都对未来的任务愿景充满了必胜的信念。

5

备战法则:搜集情报并制定任务计划

海豹突击队每天都会收到来自世界各地海量的情报资源,这些情报来自当地线人、联军、情报机构以及各类平民组织。情报构成了海豹突击队奉命执行任务的基础,也是所有任务的原材料。凭借灵活、透明的组织架构以及专业的情报分析能力,团队上下很快便可以制定出详细的作战计划。

但是,无论情报的可信度有多高,队员们绝不会奢望只是照本宣科地执行任务就会取得成功。即使所有情报细节都得到证实,人会改变,情景会改变,敌人的反击方式也难以预料
。因此,海豹突击队训练和备战的出发点就是针对变幻多端的偶发事件制定多种应急预案并加以反复演练,最大程度地确保万无一失。

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6

传达法则:渠道比愿景重要百倍

 

海豹突击队在执行任何一项危险的任务之前,都会着重强调沟通,通过多种工具反复不断地传播行动目标,保持信息的简单和真实,同时确保领导者与队员双向共享信息,行为始终如一。特别是当执行任务的团队分属于两种截然不同的文化背景时,在合作的初始阶段,两个团队之间难免存在文化和语言上的巨大隔阂。但两个团队的战术必须结合起来,才能确保能成为无缝运作的团队,才能达成协同作战的目标。两个团队就像刚刚完成合并的两家公司,一合并便要承担起之前从未做过的艰巨任务。此时,高效、透明的沟通渠道的搭建就摆在团队面前的第一要务,倘若彼此间传达的信息不清晰,抑或存在理解偏差,要擒获多少敌人的目标又有什么意义呢?

7

接纳法则:团队成员无保留地主动参与

在海豹突击队,敬业这件事并不是由人力资源部门可以推动的,而是团队文化的一部分,高度敬业已经融入到队员的血液中。海豹突击队从不缺乏毫无保留的忠诚,上至作战司令部最高领导层,下至刚完成训练的毕业生,无一例外。海豹突击队的领导者们指挥着一群能力超强的特战队员,把他们置于最能发挥各自特长的地方,让他们学以致用,在顺利完成任务的同时,带回情报和反馈,以便改进今后的作战技术。

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8

疲劳法则:消除恐惧并保持活力

团队转型是一个十分艰难且漫长的过程,队员往往因被各种错误所困扰以及所做的牺牲没有回报而产生疲劳与恐惧感,最终葬送掉变革的果实。海豹突击队深知这种疲劳与恐惧的危害,所以队员平时训练极其严酷,参加的演练都是真枪实弹,用的都是真正的爆炸物,稍有闪失,就可能中枪。只有当队员首次参战后,他才会意识到自己真的是训练有素,有备而来。训练的目的就是为了减轻队员的恐惧和疲劳感,具备精神和体质上的忍耐力以击败敌人。队员们保持了行动、射击和团队有效沟通的能力,就会把油然而生的恐惧感转化成为目标明确的攻击行为,无往而不胜。

9

纪律法则:专注并贯彻到底

任何成功的转型都自始至终地需要严格自律的领导者和纪律严明的团队。他们善于恪守纪律,专注于愿景,减轻干扰。参加“基本水下爆破训练”的每一位队员都具备坚忍不拔的勇气,勇气并不是说有就有的,它来自平时着重培养的自律意识。在训练过程中,教官们会经常在你耳边提醒你:“这种训练真不适合你”,目的就是为了动摇你心中的纪律意识,迫使你最终退出训练。

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10

韧性法则:通向持久变革之路

海豹突击队的战士们永远明白自己要为下一场战斗时刻做好准备,团队转型的目的不是简单地度过眼前急需的变化,而是要创建一个无惧未来更多变化、韧性十足的团队,因为这关系着团队在战场上的生死存亡。所以,队员们身上都有很强的韧性,意即以开放的心态适应环境和变化,不因一时的失败而气馁,在哪儿栽跟头在哪爬起来,依靠自身的力量和决心从逆境中奋起。正如海豹突击队信条所说:“我时刻准备着将我全部的战斗能量发挥出来,以完成我的任务,达成国家为我设定的目标。必要时,我将迅猛地履行我的职责,但我依旧会遵守我努力捍卫的原则……我永远不会退出战斗。”

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。END

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2019“复盘华为”春季高层论坛
华为创新逻辑与生存之道
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很少有企业是靠“复制”别人获得成功的

唯独华为

却是一个靠“复制”别的企业而成功的企业

我们能“复制”华为的什么?

(*注:这里的“复制”指对标学习,开放创新)

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彭剑锋

教授、博导,著名管理学家,华夏基石管理咨询集团董事长,《华为基本法》起草组组长

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吴春波

华夏基石领衔专家,著名管理学家、教授,博士生导师。华为顾问,《华为基本法》起草人之一

 

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原华为公司党委副书记,中国科技大学教授、研究生院原副院长,华为文化传道者之一

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原华为公司副总裁,20年华为公司业务运作和人力资源管理经验,华为大学金牌讲师

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华为全球第一届“蓝血十杰”、历任大中华区/欧洲/非洲片区HR副总裁、片区联席会议片区副总裁

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华夏基石副总裁,首席战略转型与组织变革专家,华为文化与战略研究资深专家

 

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管理学博士,华夏基石副总裁,首席战略与组织专家,华为组织研究资深专家

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华夏基石产业服务集团CEO,企业成长加速器执行合伙人,华夏基石事业合伙人模式研究首席专家

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