中国有句古谚：“教会徒弟，饿死师傅”。许多人之所以对人工智能抱有排斥心理，不愿提供更多数据来训练人工智能，是因为他们担心终有一日会被人工智能夺走自己的生计。当生存受到威胁时，人们自然难以考虑如何借助人工智能创造更大的价值。这与一些企业老板提出的“职业经理人应培养能随时接替自己的继任者”的不切实际的要求相似，效果寥寥。从心理学角度来看，自己挖坑给自己跳是根本不现实的。

那么，解决之道何在？我认为答案就隐藏在本文开头提到的不等式中。人类是万物之灵，在这个星球上拥有独特的智慧和能力，能够理解、改造和利用自然资源，创造丰富的文化和文明。从游牧社会、农业社会、工业社会到当前的数字社会，再到未来的智能社会，人类发明了各种工具，旨在解放手脚或心脑，使生存环境更宽裕。但在这个过程中，人类始终坚守一条不可逾越的底线：必须完全主导社会的过去、现在和未来！

在历史上众多工具的发明中，或许能与人工智能相提并论的是原子弹。1939年，物理学家爱因斯坦写信给美国总统罗斯福，建议美国研究原子弹，以防止德国抢先研发成功。然而，当原子弹在广岛和长崎被使用后，爱因斯坦深感后悔。他曾说，如果能预见到德国不会成功研发原子弹，他就不会采取那一行动。尽管他没有直接参与原子弹的研发，但他提出的质能转换公式E=mc²为原子弹的制造提供了理论基础。二战结束后，爱因斯坦投身于核裁军事业，晚年致力于推动国际合作与和平利用原子能。如今，核电在全球总发电量中占比近10%，在低碳电力结构中约占1/4。

为什么人工智能这一工具的出现，会引起全人类的恐慌？我认为有两个原因：一是它具有自我学习和自我进化的能力，能够触类旁通，给出具有涌现性的答案；二是它的进化速度远远超过人类知识进化的速度，正如人们所说“AI一天，人间一年”。当这两个条件同时满足时，人们还能任由其发展吗？因此，2023年3月29日，包括特斯拉CEO埃隆·马斯克、苹果联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克、图灵奖得主约书亚·本吉奥等科技界知名人士联名签署了一封公开信，呼吁全球所有人工智能实验室暂停训练比GPT-4更强大的AI系统至少六个月。这封公开信已获得上千名科技领袖和研究人员的支持，反映了业界对人工智能发展可能带来的风险的关注和担忧。

“运用之妙，存乎一心”。无论工具多么强大，只要它仍然是“工具”，人类就能够驾驭它。人工智能（Artificial Intelligence），顾名思义，是能够模拟人类感知、决策、执行的人工程序或工具。然而，发明和使用工具依靠的是人类智能（Human Intelligence）。人类智能决定了人工智能的本质、使用时机和方式。

本书正是从这一视角审视人工智能，作者认为“人”必须始终站在AI时代的C位。从企业的角度来看，“领导者”是员工群体能否站稳C位的关键驱动力。因此，本书以如何成为一位深谙AI的领导者为核心议题，通过9项领导力行动破解企业部署AI的困境。

本书作者是一位多产的行为科学家，已获得多项国际认可奖项，并入选“2021年度Thinkers50下一代商业思想家30人名单”。他的书流畅易读，一个关键原因是丰富的案例故事，这些案例来源于他在商学院的课堂交流和企业咨询服务中的实践经验，生动鲜活。加之作者在新加坡国立大学的多年工作经验，对华人社会有深刻理解，因此读者在阅读时不会产生东西方文化隔阂感。

我毕业于华南理工大学计算机科学与工程专业，从事数字化领域工作20余年，曾在华为公司工作11年，为华为的核心客户提供ICT规划咨询服务，经常深入中国各类企业进行调研和咨询。之后在中山大学讲授“管理者的数字化转型”、“管理者的AI思维与实践赋能”等高管课程。在职业经历上，我与本书作者有一定的相似之处。因此，在翻译本书时，作者与企业领导者对话的场景让我感到格外亲切。然而，由于个人水平的局限，本书某些精妙之处在翻译成中文时难以做到“信、雅、达”，期待业界前辈、同仁和读者的理解和指正，以便在加印时进行修正。

期待这本书能为您带来启发，祝您阅读愉快。

邓斌

《AI领导课》译者

对AI的基本认知

大多数高管都知道AI工具是具有自主学习能力的计算系统。他们明白AI可以从大型数据库中学习，并进行模式识别、解决问题。他们可能已经看到它在组织中的各种应用：

扫描求职者的简历，评估员工绩效，优化任务安排，管理库存，将重复性任务自动化，以便员工可以探索新想法和促进创新，而不是计算小零件。正是AI的学习能力——使用算法处理新数据并根据这些数据改变其信息计算——导致了与人类能力的比较。

但是很多商业领袖暗自认为，AI几乎可以接管人类的任何职位。

事实是，AI无法像人类一样思考，也没有那么有创意。

首先，它不会产生新鲜想法；它的想法存在于输入其中的数据库中。即使最复杂的AI系统也无法像人类那样从学习中推断意义。他们无法进行类比，也无法欣赏文化背景和上下文的细微差别。人类可以提取商务对话的深层含义和有趣的细微差别，但AI无法判断字面含义与实际含义的矛盾之处。

例如，AI会将“你对这个提议是认真的吗？”解释为一个简单的请求，以确认所提供的内容。

而大多数人类知道这句话的意思是，对方对这个提议并不满意。

拥有足够AI悟性的商业领袖，能意识到技术可以大大提高工作效率和组织的整体运作。但他们还必须认识到，AI不能完全取代人类，最重要的是，它不能代替我们思考。

《AI领导课》

更有效和更包容的AI模式

作为商业领袖，你必须让员工感到自己是组织的正式成员——有权像人类一样工作，同时在每个自动化流程中与AI合作。

例如，AI可以快速为新程序生成代码，但还是需要人类员工来修复任何安全漏洞和其他故障。

一种包容性的方法将使员工感受到AI应用过程中的控制感，减少对技术的厌恶，增加对技术的信任。结果将有助于更有效地将AI整合到员工的工作流程中，并增强在整个组织中创造价值的可能性（而不是仅建立孤立的、因此较小的影响）。

为了实现这些目标，组织必须坚持遵循4种做法。

1. 为社交连接创造空间和时间

与AI合作时，人们不得不花费大量时间在电脑屏幕前与机器交流。这限制了他们与其他人类的互动。

皮尤研究中心2022年的一项民意调查显示，人们对AI存在于生活的一个主要担忧，是它将他们与其他人隔离开来。

作为领导者，你负有重大责任促进员工的社交连接，你可以通过组织内外的活动和在线社区来实现这一点。

例如，数字承保人经常在不会见申请人的情况下发布保险单。他们可能会被要求与其他承保人和构建AI系统的人每周举行会议，用来讨论可能的改进。优步现在允许司机在需要帮助或有问题时给组织中的其他人打电话，这些司机受到持续的算法监督，并因此感到被非人化。

《财富》500强的乳制品公司蓝多湖（Land O’Lakes）提供了一个好例子，展示了如何将员工从与AI共事的孤独中解放出来。

蓝多湖于2017年开始AI转型，当时它试图将商品预测和倾向性的工作部分自动化。公司领导优先考虑与普通员工谈论可能的挑战，帮助建立对项目可能性和限制的共识，并向员工保证公司不是为了技术而追求技术。团队会跨部门协调，但公司领导还是每周与每个业务部门进行人与人之间的确认，以解决可能出现的任何情感或程序挑战。

这种方法对蓝多湖AI转型的成功至关重要。员工有机会表达关切，质疑策略，并提出任何其他可能出现在他们脑海的想法。

2. 让技术和非技术团队合作

作为一个精通AI的领导者，你要知道成功的AI合作是跨学科的。技术和业务专家不应该退居到各自角落，无论字面上还是虚拟的。

因此，要建立多样化的团队，共同应用AI。

例如，业务专家可以向技术专家解释必须实现的目标，技术专家可以就需要哪些AI系统提出建议。同时，HR可以让员工熟悉他们将使用的AI系统和他们需要的技能，运营人员可以专注于将整个AI工作流程整合到组织设置中。

要领导如此多元化的团队并将他们凝聚在一起，就必须以团结而非分裂的方式进行沟通，允许和整合多种观点，并确定可能会使协作变得复杂或阻碍的障碍。

作为业务领导者，你可以首先向技术和业务团队解释组织的需求，然后概述技术专家将如何成为业务流程的一部分，以实现所需的结果。尝试为两个团队建立共同的语言和理解以应对挑战，识别模式，将大问题分解为小问题，并找到共享的工作方法。

如果没有这种共同语言，团队可能无法凝聚在一起，你试图发展的包容性文化可能会消失。

在一个咨询项目中，我见证了一家全球金融机构的CTO介绍公司的新技术战略。刚过几分钟，CEO就打断他，说他不明白CTO在说什么，并迫使他用三个简单的要点来传达信息。

这让CTO很尴尬。技术团队后来被裁员。IT部门也停止了与高管的交谈。CEO失去了高管的信任，他们意识到他没有能力指导银行完成AI应用项目。

他没有变得精通AI，没有将AI与公司的目标联系起来，最糟糕的是，没有发展出从CTO到业务以及业务背后所需的包容性思维。不用说，这个项目失败了。CEO在第二年离开了公司。

如果做得好，混合团队不仅可以从根本上提升公司的技术能力，还可以改善整个组织文化。

2017年，农业设备制造商CNH的领导团队决定创建一系列AI驱动的自动化能力。它还希望将客户与内部和外部合作伙伴联系起来，并将CNH推广为服务型业务。

高管通过与商用车部门、行业特定车辆部门、IT和运营部门的员工交谈开始了转型过程。在CNH现有的IT组织内创建了数字顾问和新的数字团队，以支持持续的战略、实施和执行。

通过建立跨学科团队并在整个过程中保持其参与，CNH能够快速采用（或退出）实验性方法。它降低了开发人员和企业主之间的障碍，并允许对计划中的工作进行实时反馈。

3. 不断发展你的AI领导力

让员工感觉被他们纳入AI应用项目，需要考虑到他们面对AI时的不确定性和不安全感。作为一个精通AI的领导者，你应该被视为愿意倾听他们的关切。

我的研究表明，如果领导者表现得谦虚并且开放，员工确实更愿意信任并与AI接触。

想想看微软CEO萨提亚·纳德拉，他就是个以同理心促进包容性的大师。

2014年，他被任命为CEO后做的第一件事就是说服员工，无论微软过去有多成功，他们都应该对新想法和其他工作方式敞开心胸。要求员工以不同的方式思考需要勇气，这也显示了谦虚的重要性——不怕接受他人的反馈。

领导者的谦虚态度鼓励员工定期与不同部门的专家互动，以了解并涉及工作中的不同观点。

你还必须引导员工理解AI。为了让人机真正协作，员工需要强大的框架来思考如何使用智能机器。

例如，在航空安全方面，飞行员需要更多的培训来驾驶带有协作自动驾驶系统的飞机。正如资深安全和航空事故调查员谢姆·曼奎斯特（Shem Malm-quist）机长在2022年告诉《连线》（Wired）杂志的那样，他们“必须对飞机及其主要系统以及飞行自动化的工作原理有一个心理模型”，以管理可能演变成灾难性坠机的问题。

只有当员工对自己的优势和劣势以及AI工具有一个清晰的模型时，他们才能理解AI将如何增强他们的工作。

4. 奖励员工的人性

员工希望被告知，管理层如何看待他们在AI协作中的角色。他们还想知道自己将如何因协作创造的价值而获得奖励。

为了让人类和AI成功合作，你需要建立明确的指导方针确认是谁的功劳。否则，员工可能会觉得你淡化了他们的贡献，将项目成功主要归功于AI。

为了确保员工感到被接纳，让他们自己分享AI创造的价值带来的回报。

需要强调，在管理层看来，人类对AI的表现至关重要，因此应该得到恰当的认可。即使只是一封全公司范围内认可和庆祝某人成就的电子邮件，也能大大提高士气。

AI应用是一个复杂的过程，需要每个人都学习、质疑和合作。

公司如何处理它，取决于员工的技术敏锐度、预算和许多其他关键因素。但我推荐的方法是任何公司都可以采取的方法以优化这个过程。

它应该始于高管对AI的足够了解，以便有信心向团队传达其重要性。然后，需要跨学科业务部门之间持续的人与人之间的连接，以及每个人都可以自由公开发言的会议。这样的聚会为高管们提供了极好的机会——展示脆弱性，传达他们自己的问题，甚至只是在同事之间发泄。

当转型正在进行中，你的工作应该专注于优化AI应用而不仅仅是部署它，你应该奖励员工独特的人类贡献。如果普通员工没有感到被重视和尊重，你的AI转型尝试肯定会失败。