凌空始觉海波平：数字化转型5W2H

我一直从事数字化转型咨询、研究和培训，读过不少关于数字化转型的书籍。读完邓斌老师的《管理者的数字化转型》一书，爱不释手，反复研读。数字化转型是当下热点，相关知识浩如烟海，转型方法层出不穷，技术迭代不断加速。但万变不离其宗，数字化转型关键要回答数字化转型的5W2H，细细品读本书，读者从中都能找到答案。

《管理者的数字化转型》

邓斌/著

W-Why

首先，为什么转型Why？本书纲举目张，开篇回答为什么要数字化转型？从更高的管理维度提出数字化转型的目标是实现企业的商业进化！企业存活于一个类似自然界生态的产业生态系统中，有相互竞合的伙伴、有生死存亡的威胁，有优胜劣汰的规则，也有向高阶形态进化的驱动。如果企业家不把握时代发展规律，不融入到产业生态进化和变革中，必定会加速消亡或被动淘汰。

数字化转型的目的有三个不同层次，初级目标是通过人机替代而降本增效；中级目标是通过数字化设计、生产、营销和运营实现服务提升和效益提升；对于有远见、有决心和有毅力的企业家来说，数字化转型必然是一个宏伟战略、是一场革命，是一次进化，其目的是实现商业模式转型，从低阶产业向高阶产业进化。正如书中提到的特斯拉卖保险的案例，特斯拉公司从卖汽车的制造产业进化到卖保险的金融服务业，底层逻辑是马斯克把第一性原理应用到汽车保险业，数字化转型带动认知和思维的转变，对汽车保险的主体和客体实现无缝转换，基于驾驶行为的动态数据、智能算法和精准模型对原有静态数据、传统算法和粗放模型的降维打击，通过“破坏性”创新在汽车保险行业掀起一场风暴，重新定义商业逻辑，重构行业规则，重构产业生态，让那些抱残守缺，不思进取的传统保险企业感受到数字化转型和创新企业带来的巨大压力，同时推动更多企业融入数字化转型的新模式、新规则和新生态。

W-What

第二，什么是转型What？本书抽丝剥茧，厘清什么是数字化转型本质。邓斌老师总结业界观点给出定义:数字化转型是指企业以数据为核心生产要素，以新一代信息技术为主要生产工具，重构组织生产关系，聚焦于客户体验重塑、组织效率提升、商业模式创新的过程。强调“数字化”解决的是生产工具的升级换代问题，“转型”解决的是生产关系重新达成共识的问题。很多企业只是在生产工具层面的数字化上做文章，而忽略在生产关系层面的转型、升级和重构，舍本逐末，进而导致转型失败。这是数字化转型难，成功率非常低的根本原因。麦肯锡的报告指出企业数字化转型成功率仅为20%。即使是高科技行业，数字化转型成功率也不超过26%，而传统行业数字化转型成功率仅在低于11％。只有明晰概念，瞄准企业目标，从生产工具入手，重组生产要素、重塑商业模式、重构生产关系才有可能实现转型成功，更好地数字化生长。

W-Who

第三，谁来转型Who？数字化转型是企业管理维度最高、系统性最强、全局性最广、覆盖层级最深、资源要素最多、难度系数最大的管理变革工程。所以，毫无疑问，数字化转型必须是一把手工程，但绝不是一把手一个人的事，而是企业每一名员工的事。书中引用三一集团案例，一把手梁稳根将数字化转型作为三一生死存亡的大事，提出“不翻身则翻船”。明确未来五年“三个3”目标，即从1700亿产值做到3000亿产值；人员结构由30000名蓝领工人压缩到3000人；5000名工程师增加到30000名，三一未来是一家基于数据驱动的科技企业。为实现这个宏伟蓝图，梁稳根不仅自己每天坚持学习和交流数字化转型相关知识，还亲自筛选出价值高、有内涵、启发性大的图书，要求全集团高管学习，学习完后必须写学习心得。为防止高管团队让秘书写，梁稳根要求高管必须脱稿发言并进行排名，每周的高管午餐会，30个高管回顾当前数字化转型项目的问题，周六扩大到80多个高管讨论和解决数字化转型的问题，月例会让更多人参加。为避免“上热、中温、下凉”，梁稳根还号召高管团队带动各自体系的员工持续加强数字化知识的学习，不断提升员工的数字化认知水平和基础技能，采取考核、排名、现场发奖金等方式，动员全员参与，形成学习型组织，营造转型良好氛围。书中还提到华为案例，华为的变革成功，关键是能否有效影响利益干系人，数字化转型的利益干系人对转型的支持度是转型成功的关键，管理者要从拥抱变革的意愿度和影响变革的能力两个维度，紧密团结那些有能力且意愿度高的支持者，培训那些意愿度高但能力欠缺的跟随者，争取那些中间派，孤立那些反对派，在公司营造良好的数字化文化，加强全员的数字化素养和提升能力，引入外部优秀的咨询机构，链接和延申上下游产业链的数字化，聚力达成数字化转型目标。

W-When

第四，什么时候转型When？古人云“天时、地利、人和”是事业成功的关键，天时排在第一位。同样，数字化转型的时机的把握对转型成功起着决定性作用。书中从两个维度介绍数字化转型的时机。

一是宏观上，从历史演进和科技进步的大时机论断。企业家不能做数字时代的“马车商”，面对新时代，要借势技术加速度，不断刷新自己，摸到时代脚步。书中提到平安创始人、董事长马明哲很早就觉察到数字时代的市场竞争将更激烈，呈现赢家通吃的态势，他讲了一段令人振聋发聩的话“数字化浪潮来袭，将进一步在各行各业引发颠覆式革命，改变人类生存、发展的方式。我坐在办公室中，时常感到诚惶诚恐、提心吊胆……”，因此，他向中国平安全体员工发出号令——全面数字化必将成为中国平安持续发展的“压舱石”与“领头雁”。未来十年，平安集团要成为全球数字化战略及发展的领导者之一。

二是微观上，从企业开启数字化转型的时机分析。以美的为例，2012年驱动美的开启数字化转型的动力是，利润状况不佳，一些市场区域出现销量增长但利润下滑的反差现象，表明原有的经营是一条不可持续发展的道路，当时新上任的董事长方洪波经多方调研，决定把美的带上数字化转型之路，十年磨一剑，美的投入170+亿元，经历流程驱动、数据驱动和智能驱动，美的集团2022营业总收入3457亿元，净利润296亿元，美的基于数字化再造了一个千亿企业，当之无愧地坐上行业第一的交椅。无独有偶，三一重工也是从“至暗时刻”觉醒走上数字化转型之路的。2016年，三一的营收跌到300亿，距离2011年的高点已经缩水一半，还面临着工资成本、费用支出、库存周转率、资产负债率等财务指标不断恶化的情况。2018年，三一集团痛下决心，在集团层面全面启动数字化转型战略，经历数字化转型赋能发展，相比五年前，公司营业收入翻三番，达到1061亿元，净利润120亿元。

一般的大型企业的转型和变革都是在危机关头、非转不可时开始数字化转型。这是由于大多数组织都存在惰性，喜欢待在舒适区和熟悉地，但这些企业有一个特点，瘦死骆驼比马大，他们家底雄厚，内外资源丰富、管理根基扎实、执行力较强，只要一把手下定决心，组织资源强势推进，数字化转型成功概率还是比较高的。但是，对于中小型企业则如果也等到病入膏肓再转型是不合适的。需要企业管理者超前布局，在企业经营的第一曲线还处于良性运转的情况下，跃迁到数字化转型第二曲线，这样的成功率会更高些。酷特智能总裁张蕴蓝讲到“一个企业如果在要活不下去的时候进行变革和数字化转型改造，可能来不及了。你把数字化转型当成一个救命稻草，那真的不行。而我们酷特现在改造成功的基本上它自己主业活得很好，同时它开启了第二条路。……”

W-Where

第五，从哪里先开始转型Where？也是数字化转型“地利”选择的议题。书中介绍不同行业、不同体制、不同规模企业选择数字化转型的转型目标、转型切口和转型路径都各有不同。

中国平安数字化转型目标：提升客户体验、持续降低成本 、支持主业发展，因此，平安的数字化转型从“智能投保、智能作业、智能单证识别、智能闪赔”四个关键场景切入，实现全流程服务的数字化和智能化转型。

中国广核集团数字化转型的目标：保安全、增效率、降成本。瞄准这三大目标中广核推进数字化转型。首先，利用数字化技术进行设计协同、仿真计算、趋势分析、智能识别和态势感知，将极大提升核电本质安全水平。其次，中广核在新能源如风电、太阳能等发电装机方面借助数字化技术对于微观选址优化、发电功率预测、设备运维管理、人力资源配置等方面实现降本增效。

华为公司数字化转型的目标：一是多打粮食，使流程更快、更短，促进业务有效增长；二是增加土壤肥力，提升基础平台服务能力，使企业运行更为敏捷。因此，华为围绕四大业务场景，包括数字化作业场景、数字化交易场景、数字化运营场景、数字化办公场景，通过业务对象数字化、业务过程数字化和业务规则数字化，达成三个重构，即重构体验、重构流程、重构运营。最终实现华为在产业数字化革命，进而实现商业增长、提高效率以及降低成本。

虽然，各企业的数字化场景选择不同，但有几点是共同的：

一是价值驱动，都是瞄准公司最能挖潜增效的价值场景，换句话说是离客户最近、离“钱”最近的业务场景率先转型；

二是选择公司管理水平、信息化水平较高的部门或子公司先行先试，率先转型；

三是选择数字化技术工具、平台较为成熟的领域优先转型；

四是建议从提升员工数字化获得感强的方面开展提前转型，这易于影响和吸引更多员工参与到数字化转型中，形成人人皆愿为，人人皆可为，人人皆能为的数字化转型的“人和”局面。归根结底，工具是为人服务的，影响数字化转型成功最为关键的要素是人，全体员工的参与度和贡献度是转型的重中之重。

H-How much

第六，花多少钱数字化转型（How much)？这个问题仁者见仁，智者见智，取决于企业家的魄力，企业所处发展阶段和拥有的资源情况。通常说数字化转型是有钱企业的游戏。书中也提到很多大型企业的投入，华为从2016年开始，华为每年都会把年收入的2.1%投入到数字化建设，大约160亿元左右。美的十年投入数字化转型的资金超过170亿元。金融行业是数字化转型投入力度大的领域，2021年，中国银行全年科技投入186.18亿元，同比增长11.44%。科技条线员工数量同比增长13.75%。与上动则百亿的数字化案例，书中也提到罗振宇“100块”的数字化故事：员工用代表不同心情的三种颜色的玻璃球，下班时投入其中一颗，可统计出各部门的情绪数据，进而采不同策略调整。这个100元的数字化，使公司士气一下子就高了很多。再一次说明数字化转型本质是“以人为本，以价值为导向，以效益为目标，”的管理转型，数字化只是工具。企业家们需对数字化转型的投入产出做分析，尽可能设定量化的目标，选择一条适合自身发展、投入产出比较高的方式开启自身数字化转型之路

H-How

第七，如何数字化转型How？书中讲述21个数字化转型的典型案例，用他山之石“铺平”同行者的数字化转型之路。之所以企业数字化转型的成功率低，主要有三方面原因：在顶层设计上不全面、不系统；在技术架构上不完整、不匹配；在落实措施和执行的过程中不坚决、不到位。为克服这三个问题，书中介绍一套华为的数字化转型的六步法（如下），为读者更好理解应用，我基于书中内容，加注一些自己的思考，阐述如下。

步骤1：愿景牵引——企业的任何转型都是从企业家愿景开始的。只有高层有强烈意愿、躬身入局，制定转型战略和描绘转型愿景，并分步骤务实落地，强势推进，在过程中敢于试错，遇到挫折时坚定不移地投入，这样的企业数字化转型才有可能取得卓越成效。

步骤2：场景切入——数字化转型愿景的落实最终源自场景，转型不是一蹴而就，它由一个个子项目、子场景组成。需要把这一个个子场景打穿、打透。建议不追求多场景选择，而是聚焦业务、瞄准价值，注重选择一些负面影响较小，速赢的场景先开始，着力把场景做深做透，做出价值感，做出影响力，吸引更多的内外资源参与数字化转型。

步骤3：目标导向——数字化转型是一个长期、系统和复杂的过程，需要建立目标，避免迷失方向。首先是要确定总的战略目标，并对其进行解码，逐步细化到相应每个场景的子目标。随着子目标增加，需要对目标进行排序和组合，形成体系化目标集。配备相应资源保障，制定计划和里程碑，从小目标开始、精心谋划、精细执行、不断复盘总结，加快迭代优化，横向整合，纵向突破，逐步从小目标到中目标，最后实现数字化转型的阶段总目标。

步骤4：组织适配——前面讲到公司的人员、组织是实现数字化转型的关键要素，需加强数字化文化熏陶、数字化素养培养、数字化能力提升，特别是建立与数字化转型匹配的多层级、多部门、多工种组织架构，比如业务、流程、技术、数据、运营等相关的联合团队，匹配数字化转型的多元化、体系化需求。数字化转型，一定是以“我”为主，公司上上下下，前前后后人员参与的水平和程度决定成败，但不只局限于内部力量，需借助外部力量，包括客户、合作伙伴、供应商，以及外部数字化转型顾问等，华为在给外部提供数字化转型服务的同时，自身也引入IBM、埃森哲、安永、普华永道、德勤等业界领先的数字化咨询公司，长期深入地为其提供服务。

步骤5：技术内化——先进的数字化技术是企业组织运行、经营管理的利器，是将愿景、场景、目标和组织进行链接和协同、分解和转化、分析和研判、决策和执行、反馈和优化的工具和平台，是最终实现目标的核心生产力。数字化技术的内化很关键，如果没有做好，只能是低水平重复，或者是一盘散沙，不能达到目标。技术内化除了在技术线条的学习、理解、应用和融入，更重要的是形成将技术内化的好方法和好架构，包括业务架构、应用架构、数据架构，最终落在技术架构上。数字化技术部门应结合业务、管理、流程的深度融合，渗透到公司核心业务、核心市场和核心管理上。技术对内要降维，易于使用，上心为员工服务；对外要瞄准目标客户核心需求，把问题和复杂留给自己，数字化转型带来的简便、智慧和愉悦留给客户。

步骤6：应用外挂——如果说场景是数字化转型的最小单元，那应用是数字化转型的关键入口。是数据生产和应用的场所，是定义和实现业务需求的载体，通过应用才能达成数字化转型的“感、传、存、算、智、用”全流程，将数字化转型的能力和数字化服务对象黏在一起。简而言之，数字化转型服务对象最终还是人类，“应用”是链接人类和数字化系统、数字世界的入口。应用外挂解决企业数字化转型“有所为”和“有所不为”的难题。对于有实力的企业，为加强数据安全可靠、技术迭代速度和运营管理敏捷度，数字化转型的系统底座和核心应用应掌握在自己手中，同时建立技术底座和应用服务的解耦机制，应用层出不穷，可以低成本、快速度地外挂第三方的应用程序，实现多触点、快速度、高敏态地服务，低成本、高效率、高质量和系统化地推进数字化转型。

邓斌老师的《管理者的数字化转型》本书从商业进化论、管理变革力、技术加速度3个视角，系统性阐述数字化转型的背景、理念、思路、方法、模型和举措。本书结构紧凑、逻辑清晰、文笔干练、案例新颖，价值感强，阅读体验非常好。推荐给同行学习研读，也期待大家的交流分享。

本书后记中写的“望远能知风浪小，凌空始觉海波平”，在数字化浪潮中，我们只有站在更高的时代巅峰，放眼更远的历史长河，才能更加从容、笃定和智慧地融入其中，合力推动数字化转型的巨轮破浪前行，同时享受数字化转型带来的精彩魅力！

《管理者的数字化转型》

邓斌/著