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华为管理培训

课程回顾 | 华为组织变革与成长之道

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来源:圆桌人脉APP,书享界(readsharecn)

导语

2022年5月27日,圆桌董事长战略研修班在中山大学科技园开课,书享界创始人,“学习华为三部曲”作者邓斌为学员们讲解一天版华为组织变革与成长之道,现将课程主线内容分享给大家。

导师档案

邓斌,管理顾问、财经作家、书享界创始人兼CEO。九三学社社员,中国金融作家协会会员,毕业于华南理工大学计算机科学与工程学院;常年从事中国企业史和公司案例研究,在华为公司任职11年,华为原中国区规划咨询总监、华友会华为管理研究院执行院长;主讲“华为管理之道”系列课程500余场,深受企业家欢迎。

代表作有“学习华为三部曲”(《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》),合著《华为数字化转型》《德赛西威工作法》《数字化路径》《秒懂力》《打胜仗》等。多部著作被翻译为日语、繁体中文等语言出版发行。

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典型客户

美的、OPPO、招商银行、中交天航、中建四局、雷沃重工、顶新集团、红塔集团、侨鑫集团、太平养老保险、⾦溢科技、振德医疗等上百家行业领先企业。

课程内容

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邓斌老师在华为任职了11年,在本次课程中,他用组织的本质以及华为企业发展全景案例两大部分,以切入式的视角来对【华为35年组织变革和成长之道】进行解读。

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一、什么是组织?

“组”就是把⼈组在⼀起,团伙叫组;

“织”就是强调内部的逻辑关系,团队叫织。

 “组织”就是由若干人或群体所组成的、有共同目标和⼀定规则的社会实体。

二、为什么需要组织?

“⼀个人不管如何努⼒,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数百人、数千人、数万人⼀同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。”

——任正非,在华为首批“蓝血十杰”颁奖典礼上的讲话,2014年6月16日

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华为的启示:

一个稳定、有向心力、有学习力的管理团队,是一家公司可持续的真正核心竞争力。

 

三、组织存在的充分条件和必要条件

充分条件(两点):

1、组织有效果 (组织目标与外部环境之间的交换),也称“有效性”;

2、组织有效率(组织与成员个⼈之间的交换),也称“有能效”。

必要条件(三点):

1、协作的意愿 ;

2、共同的⽬标 ;

3、信息的交流。

 

四、组织管理的两个抓手

组织行为:相当于组织的肌肉和血液。着眼于组织中的个人、群体、结构对组织绩效的影响,包括框架背后的运行机制和真实表现形态,属于“软”⼿段。

组织结构:相当于组织的⻣骼。着眼于组织结构(横向流程,纵向层级)设计,是组织的框架,属于“硬”⼿段。

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四、企业的经营管理具体是什么?

谈到经营管理,它是两个概念,一个叫经营,一个叫管理。

经营管理,具体它是管什么呢?

其实你会发现一个企业里面有很多事情,一个企业里面有很多人。同时一个企业必然有内部视角,有外部视角,当我们用内外视角和关注的人/事这两个作为象限要素的话,你会发现我们内部视角去关注的事情,它有一个很关键的载体,这个载体我们把它叫做产品,我们外部视角做的涉及到竞争环境里面的事情,我们把它叫做市场。

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当我们回到内部来看人的话,就是我们经常用标准术语,我们把它叫组织。因为组织是一个比较专业的术语,所以我们让大家更能理解就统一用了一个名称叫管理,叫Manager来概括。

当我们从外部视角来看我们工作人员这边就谈到了生态。这个象限它有四大板块:产品、市场、管理和生态,但这中间还有一个要素没有说,这个就是客户。为什么在这中间这个要素这么大?因为无论是谈产品、市场、管理还是生态,客户至上是一种准则。

五、经营管理这四个东西是否每一个点都很重要?

实际上,做企业资源是有限的。你没有那么多资源,你用有限的资源去投那个无限的机会。 这就像你在整个大的一个时代面前显得十分渺小,所以这个时候你必须要找到一个长杆,用一个长杆作为杠杆把它杠起来。

所以就变成了这四个要素中要看每个阶段点作为杠杆的要点的不同,就划分成了四个阶段,即产品的定位期、市场复制性、管理规范期、和生态的联动期。

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上图有两类线条,红色的这类线条走着走着,就在从一个阶段往下一个阶段跨越的时候,它变成白色线往下掉了。

很多企业为什么做着做着就没了,做着做就萎缩了,他就是坐在那个位置往下一个阶段跨越的时候,掉下去了。

华为之所以值得我们今天拿出来看一看,就是由于他走的这33年的路径里面走了一条红色线条,这条线条几乎是一个教科书式的完美线条。

 

六、华为35年组织变革之道

 

1.华为产品定位期1987-1994年

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2.华为市场复制期1994-1998年

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3.华为管理规范期1998-2011年

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4.华为生态联动期2011年-至今

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△思维导图图源自:游岳生同学

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精彩瞬间

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