邓斌为圆桌企业家班讲授《华为组织变革与成长之道》

导师档案

邓斌，管理顾问、财经作家、书享界创始人兼CEO。九三学社社员，中国金融作家协会会员，毕业于华南理工大学计算机科学与工程学院；常年从事中国企业史和公司案例研究，在华为公司任职11年，华为原中国区规划咨询总监、华友会华为管理研究院执行院长；主讲“华为管理之道”系列课程500余场，深受企业家欢迎。

代表作有“学习华为三部曲”（《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》），合著《华为数字化转型》《德赛西威工作法》《数字化路径》《秒懂力》《打胜仗》等。多部著作被翻译为日语、繁体中文等语言出版发行。

典型客户

美的、OPPO、招商银行、中交天航、中建四局、雷沃重工、顶新集团、红塔集团、侨鑫集团、太平养老保险、⾦溢科技、振德医疗等上百家行业领先企业。

课程内容

邓斌老师在华为任职了11年，在本次课程中，他用组织的本质以及华为企业发展全景案例两大部分，以切入式的视角来对【华为35年组织变革和成长之道】进行解读。

一、什么是组织？

“组”就是把⼈组在⼀起，团伙叫组；

“织”就是强调内部的逻辑关系，团队叫织。

 “组织”就是由若干人或群体所组成的、有共同目标和⼀定规则的社会实体。

二、为什么需要组织？

“⼀个人不管如何努⼒，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数百人、数千人、数万人⼀同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”

——任正非，在华为首批“蓝血十杰”颁奖典礼上的讲话，2014年6月16日

华为的启示：

一个稳定、有向心力、有学习力的管理团队，是一家公司可持续的真正核心竞争力。

三、组织存在的充分条件和必要条件

充分条件（两点）：

1、组织有效果 （组织目标与外部环境之间的交换），也称“有效性”；

2、组织有效率（组织与成员个⼈之间的交换），也称“有能效”。

必要条件（三点）：

1、协作的意愿 ；

2、共同的⽬标 ；

3、信息的交流。

四、组织管理的两个抓手

组织行为：相当于组织的肌肉和血液。着眼于组织中的个人、群体、结构对组织绩效的影响，包括框架背后的运行机制和真实表现形态，属于“软”⼿段。

组织结构：相当于组织的⻣骼。着眼于组织结构（横向流程，纵向层级）设计，是组织的框架，属于“硬”⼿段。

四、企业的经营管理具体是什么？

谈到经营管理，它是两个概念，一个叫经营，一个叫管理。

经营管理，具体它是管什么呢？

其实你会发现一个企业里面有很多事情，一个企业里面有很多人。同时一个企业必然有内部视角，有外部视角，当我们用内外视角和关注的人/事这两个作为象限要素的话，你会发现我们内部视角去关注的事情，它有一个很关键的载体，这个载体我们把它叫做产品，我们外部视角做的涉及到竞争环境里面的事情，我们把它叫做市场。

当我们回到内部来看人的话，就是我们经常用标准术语，我们把它叫组织。因为组织是一个比较专业的术语，所以我们让大家更能理解就统一用了一个名称叫管理，叫Manager来概括。

当我们从外部视角来看我们工作人员这边就谈到了生态。这个象限它有四大板块：产品、市场、管理和生态，但这中间还有一个要素没有说，这个就是客户。为什么在这中间这个要素这么大？因为无论是谈产品、市场、管理还是生态，客户至上是一种准则。

五、经营管理这四个东西是否每一个点都很重要？

实际上，做企业资源是有限的。你没有那么多资源，你用有限的资源去投那个无限的机会。 这就像你在整个大的一个时代面前显得十分渺小，所以这个时候你必须要找到一个长杆，用一个长杆作为杠杆把它杠起来。

所以就变成了这四个要素中要看每个阶段点作为杠杆的要点的不同，就划分成了四个阶段，即产品的定位期、市场复制性、管理规范期、和生态的联动期。

上图有两类线条，红色的这类线条走着走着，就在从一个阶段往下一个阶段跨越的时候，它变成白色线往下掉了。

很多企业为什么做着做着就没了，做着做就萎缩了，他就是坐在那个位置往下一个阶段跨越的时候，掉下去了。

华为之所以值得我们今天拿出来看一看，就是由于他走的这33年的路径里面走了一条红色线条，这条线条几乎是一个教科书式的完美线条。

六、华为35年组织变革之道

1.华为产品定位期1987-1994年

2.华为市场复制期1994-1998年

3.华为管理规范期1998-2011年

4.华为生态联动期2011年-至今

△思维导图图源自：游岳生同学