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书享界创始人邓斌新书《华为成长之路》出版

 

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书享界创始人邓斌新书《华为成长之路:影响华为的22个关键事件》近日由人民邮电出版社出版,京东、当当、天猫、各地新华书店有售,这是书享界和华友会联合策划、继2019年《华为管理之道:任正非的36个管理高频词》之后又一本解读华为管理的新作品。

邓斌在这本书中解析任正非的企业管理心得,通过华为发展33年的22个关键事件,揭开华为工作法,再现华为内部核心管理理念和法则,中国工程院院士倪光南,华为原副总裁李柯,华为原副总裁杨蜀,同济大学设计人工智能实验室主任、博士生导师范凌等业界大咖作序推荐。

本书作者邓斌系九三学社社员,书享界创始人兼CEO,华友会华为管理研究院执行院长,曾在华为任职11年,华为原中国区规划咨询总监,领衔主讲“华为管理之道”系列课程,著有《华为管理之道》《华为成长之路》《秒懂力》等作品。

 

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内容简介

对一个企业来说,最重要的是什么?华为在不同时期,给出了不同的答案。《华为成长之路:影响华为的22个关键事件》以时间为轴,沿着华为的成长轨迹,全景式再现了华为的奋斗史,解析了一家高科技企业全生命周期所经历的四大阶段:产品定位期(聚焦于“做成”)、市场复制期(聚焦于“做大”)、管理规范期(聚焦于“做强”)、生态联动期(聚焦于“做久”),解读了华为在历次重要转折时期的抉择和突破,深度还原了华为成长阶段中22个关键事件,为正在成长中的企业提供了实用的参考和借鉴。

华为30多年的成长史,也是中国高科技产业的发展史;华为未来成长的高频词,也许就是未来中国高科技产业发展道路上的关键词。《华为成长之路:影响华为的22个关键事件》将华为布满荆棘的成长之路进行了系统性解构,从中梳理出支撑其发展、滋润其生命力的文化、精神和管理思想,帮助我们更好地学以致用,克服当下困难,展望更远的未来。

作者简介

邓斌
九三学社社员,书享界创始人兼CEO。
在华为任职11年,华为原中国区规划咨询总监,华友会华为管理研究院执行院长;领衔主讲“华为管理之道”系列课程300余场,深受企业好评。着有《华为管理之道》《华为成长之路》《秒懂力》等作品。
典型客户:美的、OPPO、中交天航、雷沃重工、顶新集团、红塔集团、侨鑫集团、金溢科技、振德医疗、亚宝药业等上百家行业领先企业。

业界大咖推荐

我们正处在新一轮的科技革命当中,中国的企业只有抓住机遇、坚持自主创新,才能突破技术难题,掌握核心科技,持续高速发展。企业在科技领域的深耕细作,不仅需要百折不挠、砥砺前行的奋斗精神,还需要一套科学的管理方法。这本书立体地展现了华为创立30多年的发展历程,及其身处关键时期的应对之策,对当下中国企业的经营发展具有十分重要的借鉴意义,而理解华为在不同时期管理思想的变化,也将为中国企业带来更深刻的启发。
——倪光南 中国工程院院士、中国科学院计算技术研究所研究员

作为一个曾经在华为奋斗21年的奋斗者,我深切地体会到,学华为不是看它用什么流程、表格、方法论,关键是学习如何围绕公司战略并结合自身文化设计业务管理模型,否则生搬硬套一定会走进死胡同。在本书中邓斌从自身在华为10多年的切身体会出发,聚合多位华为管理变革亲历者的洞见,为我们呈现了看华为的新视角,值得一读。企业管理者只有透过现象去悟当时华为业务设计的逻辑,才能收获价值。“战略决定方向,方向决定未来”,期待华为在数字经济浪潮中持续领航中国高科技企业“永不言弃,进而有为”!
——李柯 华为公司原副总裁

虽然不少企业的定位就是“小而美”,但更多企业家和投资者显然更看重“成长”。这不是简单的财务驱动,而是内在的“价值驱动”。企业只有成长,才能为客户、股东、社会持续创造价值并扩大价值。我想这才是企业家内心真正的驱动力所在。华为的成长,一直是“外在的业务和市场”+“内在的变革和文化”的双轮驱动模式。可谓 “边打仗边建设,边发展边变革,边学习边超越”,这也是我在华为奋斗17年的切身体会。邓斌长期研究华为管理,在这本书中,他按照四大阶段解析了华为成长之路,给我们带来新的启发和思考。
——杨蜀 华为公司原副总裁、刷宝科技与标普云科技创始人

作为中国最优秀的企业之一,华为跌宕起伏的发展史值得我们创业者认真研读、学习。本书记录了华为公司发展的22个关键事件,把读者带入到历史场景中,为读者了解华为的成长经历营造了很强的现场感。
——范凌 特赞科技创始人,同济大学设计人工智能实验室主任、博士生导师

本书目录

序 永不言弃,进而有为 / 1
第 1篇产品定位期(1987—1994 年),创业文化 / 11
第 1章 一切只为了活下来:产品不行,一切归零 / 15
第 2章 因“幼稚”而进入通信行业:“中国家门口,就是世界主战场” / 19
第3章 华为产品定位期的关键事件 / 23
01华为公司成立(1987年) / 25
02从代理销售走向自主研发(1990年) / 31
03员工持股计划(1990年) / 38
04遍寻天下英才(1992年) / 50
第 2篇市场复制期(1994—1998 年),狼性文化 / 57
第4章 复制、复制、复制:跑马圈地,从1到N / 61
第5章 “狼性”只因一个梦想:“10年之后,世界通信行业三分天下,
华为占其一” / 66
第6章 华为市场复制期的关键事件 / 71
05市场部集体大辞职(1996年) / 73
06开拓海外市场(1996年) / 81
07任职资格认证体系试点(1998年) / 101
08颁布《华为公司基本法》(1998年) / 108
第3篇管理规范期(1998—2011 年),规范文化 / 115
第7章 扩张的“秩序美”:不以规矩,不成方圆 / 119
第8章 师夷长技以制夷:
“只有破除狭隘的民族自尊心才是国际化,
只有破除狭隘的华为自豪感才是职业化” / 127
第9章 华为管理规范期的关键事件 / 133
09拜师IBM学“爬树”(1998年) / 135
10启动管理变革之路(1998年) / 151
11研发体系“遵义会议”(2000年) / 173
12华为的冬天(2002年) / 180
13成立芯片子公司海思(2004年) / 199
147000人工号大切换(2007年) / 207
15向都江堰学管理(2009年) / 213
16公开处理“马电事件”(2010年) / 220
第4篇生态联动期(2011年至今),生态文化 / 227
第 10章 独乐乐不如众乐乐:普天之下,生态联动 / 231
第 11章 弹痕累累的伊尔2攻击机:
“过去我们是为了赚点小钱,
现在是只有胜利别无选择” / 233
第 12章 华为生态联动期的关键事件 / 244
17华为“三驾马车”分立(2011年) / 246
18启动轮值CEO制(2011年) / 256
19创立2012实验室(2011年) / 263
20人力资源管理纲要2.0(2018年) / 272
21美国“实体清单”极限施压(2019年) / 281
22成立Cloud & AI BG(2020年) / 296
后记
华为未来成长路径的5点思考 / 301
参考文献 / 317

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