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华为管理培训

华为营销流程(LTC)业务实践

LTC王占刚

华为营销流程(LTC)业务实践

主讲导师:王老师


培训课时
2天/12小时 
培训导师

王老师

资深营销培训师、咨询师,14年华为工作经验,历任某地区代表处总经办主任、地区部流程质量部部长、海外销售管理专家等职务。在承担地区部、代表处销售管理期间,负责LTC、MCR、ITR等集团级重大变革项目在一线的试点落地,对于机会点到订货,客户关系管理等业务有着深厚理论基础和丰富实战经验。在承担地区部流程质量部部长期间,主导地区部及国家层面管理架构、流程设计和综合变革。组织并完成华为LTC流程两大全球样板点之一。

课程背景

华为的成功其实是市场的成功。

华为早期的能力基础很薄弱,客户对华为的评价:华为有一流的市场能力,三流的产品。任总也自嘲说:华为的产品不是最好的。那又怎么样呢?我能让客户选我,而不选你,就是我的核心竞争力。

华为的营销体系的能力究竟强在哪里?这是很多公司想学习和模仿的,也尝试过很多方法,比如猎头华为的销售人员、学习华为的销售管理工具与方法,但大多都不成功。很多人离开华为的土壤之后,好像就失去了神话的光环,发挥不出想象当中那么强悍的战斗力了。华为系的创业成功率远低于中兴系和腾讯系。

华为的营销能力强大之处在于它是一个系统性的能力,而非个体能力。整个公司成为一个有机的整体,构造的是一个联动的机器,牵一发而动全身,个体变成了组织中的螺丝钉,作用是被弱化了的。这个也是我们管理当中追求的一个东西,构建一个不依赖于个体的管理体系,用确定的管理规则来驾驭未来不确定的市场。中国俗话讲的“铁打的营盘,流水的兵”。任何员工都可能会离开,一个企业长期可持续发展的营盘是什么呢?构建可持续运转的管理体系。

所以要真正学懂华为,就不但要了解它现在的样子,还要了解它发展的历史环境,为什么成长为今天这个样子,华为的发展是有·特定的历史原因的,如果不了解他的历史而照搬华为的现状,你会发现你根本无从着手。

华为对以客户为中心是如何理解的呐?是沿着这4个纬度来分别构建能力,也体现了管理必须反映出对业务本质的理解。

1.正确的选择客户

以客户为中心最核心的,是选择到正确的客户。没有哪一家企业可以服务市面上的所有客户,所以在企业资源有限的情况下,必须首先进行客户选择,客户必须与企业发展的战略方向与愿景相匹配。这个是最应该引起大家思考的,你的客户究竟是谁,你对客户的价值是什么,客户对我们的价值是什么。如何选择并经营客户资产,为企业的未来提供支撑,需要在课程中共同探讨。

2.找到最合适的服务方式

华为理解的为客户提供服务的最优方式就是把服务过程流程化运作。“流程是业务的最佳路径,以及保障我们能够行走在最佳路径上的能力的集合”,以营销体系著名的LTC流程为例,LTC是华为业务的最佳实践与埃森哲的质量管理体系相结合,所以LTC流程是质量管理体系,我们把业务驱动进管道,用质量工具与方法进行管理。对于企业而言,所有的事情可以分为两类,一类是突发事件,一类是例行的事情。突发的事情要人去处理,这里就是管理者发挥价值的时候,而例行事情的管理则交给流程。当我们不断的把优秀业务实践固化到流程里面,并且把所有的业务风险与缺陷在流程中进行管控与预防以后,我们的管理能力就会越来越强大。

3.用好合适的人,构建面向客户的铁三角组织

华为的人才培养模式另辟蹊径,培养的是专才,而不是通才。中国有句俗话“三个臭裨将抵得上一个诸葛亮”。组织能力建设与人才培养可以换一个思路,虽然诸葛亮难得,但是臭裨将还是好找的,我们着重培养臭裨将,用工匠精神打造最专业的裨将,也就是华为的铁三角组织,把人才模式从通才向专才模式转变,这样给企业带来的好处有两个,一个是培养周期短,容易速成;第二个是可替代性强,每个人都成为业务中的一个螺丝钉。这样的专才对于平台的依赖性强,增加了对公司的黏性,也就变相控制了核心工匠的流失率。但是对于员工个体来说,这种模式不是福音,一旦脱离了大平台,市场价值就会大幅缩水。这种模式下对企业的挑战在于,如何把各个最优质的螺丝钉用好,让最合适的人,在最合适的时间,去做最合适的事情,这个是要靠流程来解决的。

4.为客户提供最优价值

一个企业需要思考的是能够长久生存的基础是什么?是给你选择的客户能带来什么样的价值。客户为什么要选择你?忠诚于你,不离不弃?这需要我们长期规划我们的解决方案能力。解决方案的核心是什么?用四个字来总结就是“价值主张”,你为何如此与众不同?我们很多企业这方面的能力太弱,很多提供的产品与方案只是解决了客户能用,但是独特价值在哪里?我们说不清楚,只能靠客户关系,靠品牌,靠商务去硬冲,没有把我们的综合实力归结到为客户创造价值的本质上来。解决方案的价值主张要靠企业的两个核心能力来支撑,没有这两个能力的解决方案就是自嗨,自欺欺人。如何构建支撑企业价值主张的客户洞察能力与竞争对手管理能力,是企业迫切需要解决的问题。

课程定位
本课程致力于通过对标杆企业营销体系发展历程的研究,跳出行业约束去发现普遍真理,为其它企业面向未来的营销体系发展规划,提供可借鉴的理念、方法、工具。
课程收益
1. 理解营销体系在企业中的定位,当前职责、承接的使命,以及未来的发展方向。
2. 如何通过构建流程的方式来固化并逐渐提升作战能力。
3. 如何构建并用好专业差异的铁三角组织。
4. 如何构建差异化的解决方案能力。
培训方式
1. 方法工具讲授 +学员个案现场提问、现场指导解决思路方案建议;
2. 培训期间,可设置茶歇,把脉企业营销体系流程、机制、方法工具运用等核心问题,按照课程点对应讨论分析,让学员感受培训内容学了就会,会了能用,用了就有成效!
课程对象
企业CEO、营销总监、大区经理、分公司总经理、销售团队负责人、资深销售骨干。

注:本课程不合适经验与资历较浅的销售人员,参课人员应至少具有3年以上销售或销售管理经验

课程大纲
  • 一、导论:华为营销体系能力构建的发展历程
  1. 从业界最佳实践看流程体系构建的价值
  2. 业界标杆企业流程管理框架
  3. H公司业务流程管理的关键点分享
  4. 业务研讨一:公司流程的顶层设计
  • 二、流程基本概念导入
  1. 流程:金钱和教训换来的优秀实践,不断积攒和持续经营的企业核心战略资产
  2. 流程架构
  3. 部门流程与公司流程的差异
  4. 如何理解流程架构:纵深分层
  5. 流程生命周期管理
  6. 对流程新建、变更需求收集、分析、评审,触发流程持续改进
  7. 根据流程需求设计流程,并落实到文件形式
  8. 流程设计关键点解析
  9. 识别并分析不同业务模式或场景,完成流程活动在各业务场景下的模拟运行
  10. 控制点(CP)和关键控制点
  11. 识别并设置关键控制点
  12. 流程视图
  13. 业务、流程、IT、质量、组织的关系
  • 三、华为以客户为中心的CRM变革
  1. 以客户为中心的CRM变革项目群
  2. 循序渐进的四个项目工作流路标
  3. CRM是什么?
  4. 从线索到回款是销售体系的主流程
  5. 所有的变革都是为了消除业务的痛点
  6. 建立以铁三角为核心的面向客户的运作体系
  7. 横向贯通:打破职能组织间的壁垒
  8. 纵向集成:跨功能领域的协同作战
  9. 业务研讨二:流程是什么?流程化管理能给企业带来什么价值?
  10. 从线索到回款流程业务全景介绍
  11. 流程解决方案包
  12. 从线索到回款变革对业务的价值
  13. 营销流程变革的目标
  14. 营销体系变革成功的关键要素
  15. 从线索到回款流程是什么?
  • 四、LTC九大功能领域
  1. 事情应该怎么干?
    1. 营销战略流程简介
    2.  公司战略与业务战略的关系
    3. 从机会点到订货
  • 区域年度工作规划
  1. 管理销售项目流程简介
  2.  用PMP的方法论管理销售过程
  3. 通过项目立项强化目标管理
  • 用项目分级承接公司战略意图
  1. 营销四要素支撑项目策略实现
  2. 工作分解的利器:任务大厦
  3. 销售项目运作管理业务要点
  1. 管理销售项目群流程简介
    1. 销售管理全景图
    2. 三级销售管理平台
  2. 业务研讨三:公司业务现状对标
  3.  事情应该怎么管?
    1. 管理线索流程简介
    2.  业务最佳路径萃取是管理流程构建的基础
    3.  收集与生成线索
    4. 做好线索管理,提升业务增长
  • 验证与分发线索
    1. 线索价值评估规则
  1. 跟踪和培育线索
    1. 加深对客户压力与挑战的理解,由产品思维转换为客户思维
    2. 由价格销售转向价值销售
    3. 企业竞争的三种力量
    4. 客户价值必须可以量化
  2. 管理机会点流程简介
    1. 机会点管理流程模型
    2. 验证机会点 PPVVC项目把握度评估工具
  • 标前引导
    1. 价值主张
    2. 业务研讨四:通过案例理解价值主张
  1. 制定并提交解决方案
  2. 谈判与生成合同
  1. 管理合同执行流程简介
    1. 合同交接
    2. 合同履行
  • 合同关闭
  1. 业务研讨五:业务应该怎么管?
  1. 我们需要哪些能力?
    1. 管理授权与行权流程简介
    2.  销售决策的痛点
    3. 销售决策总体方案
  • 什么时候决策?
  1. 决策什么内容?
  2. 由谁来决策?
  3. 财务四算支撑决策
  • 建议权与决策权相分离
  • 业务研讨六:评审要素
  1. 管理解决方案流程简介
  2. 管理合同生命周期流程简介
  1. 我们管的好不好?
  • 五、总结与回顾
  1. 公司顶层设计,区域适配业务
  2. 基于三个对准完成“最后一公里”流程建设
  3. 流程适配必须由业务人员来主导,基于业务内在规律来设计、验证和实施,并在不断运营中持续优化
  4. 现状调研的关键活动、作业要求及注意事项
  5. 还原业务本质,设计解决方案
  6. 结合业务场景,还原业务本质,设计解决方案
  7. 建立持续运营机制组织
  8. 小结:解决业务的流程四问
  9. LTC夯实方法论,三阶十六步

 


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