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华为管理培训

课程 | 华为供应链数字化转型实践

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华为管理真经私享会
您在当今复杂的商业环境中取胜

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8月22日周六

华为供应链数字化转型实践

——支撑业务连续性

    
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华为的愿景是把数字世界带入每个人,每个家庭,每个组织任总要求华为首先要转变成为一家数字化的公司,从而具备赋能众多企业实现数字化转型的能力。华为变革指导委员会确定了2016-2020五年公司变革方向就是实现公司内部的数字化转型。华为变革指导委员会决策率先在供应链业务领域进行数字化转型的试点,探索数字化转型的方法,在公司范围内具备可复制能力。 
  
ISC+项目承担了供应链业务数字化转型及华为数字化转型方法探索的使命,项目在2016年初正式批准立项,项目规划用5年时间完成整体的供应链数字化转型项目任务,前三年时间完成业务、数据及IT整体设计、构建、系统切换和全球落地;后两年转业务运营,持续改进。ISC+项目于2018年底顺利完成前三年既定任务,转供应链业务部门运营。
   
ISC+项目组探索形成的数字化转型的框架和实施方法成为了华为通用的数字化转型方法,在研发、销售、服务、财经、人力资源、消费者BG等业务变革中得到推广应用,有效指导了华为整体的企业数字化转型。基于ISC+项目所构建的数字化供应链业务能力,在2019年5.16美国实体清单制裁事件发生后,业务部门仅用一个月的时间,快速构建了适应战时业务场景的下的供应链管理体系,有效支撑了华为业务连续性的工作的有序开展,这在供应链未进行数字化变革之前是不可完成的任务。
    
本次课程主要目的是通过对业界和华为供应链数字化转型实践的介绍,使培训对象:

1、建立起业务数字化转型的基本概念;

2、了解业界对数字化转型的定义;

3、理解企业为何要做数字化转型;

4、掌握规划及实施数字化转型的整体框架及步骤;

5、有效指引企业进行业务数字化转型的规划。

分享内容

一、业界对企业数字化转型的理解

1.    Gartner、IDC等业界公司对数字化转型的定义

2.    数字化转型的价值已经得到业界企业高管的高度认可

3.    数字化转型是企业自身获取竞争优势的必然选择

4.    微软数字化转型的案例和华为数字化转型的蓝图

5.    传统业务变革与数字化转型变革的区别

6.    企业数字化转型的常见误区

研讨:对数字化转型的理解

二、标杆企业供应链数字化转型实践

1.  新环境下如何有效应对产业链所面临的越来越多的不确定性挑战是供应链数字化转型的驱动力

2.  实现数字化供应链转型是华为整体数字化战略的第一步

3.  供应链在保障要素基础上成为公司核心竞争要素

4.  面向未来,自外而内的客户体验驱动的供应链数字化转型蓝图规划

5.  供应链数字化转型框架

6.  AI技术及算法能力使能供应链业务智能化

7.  构建与培育数字化人才队伍,实现组织的人员结构调整是数字化转型的基础和挑战

8.   业务IT一体化的产品团队是数字化转型的研发力量

研讨:学员企业是否需要数字化转型,目标是什么?

三、企业数字化转型规划框架及实施路径

1.  从信息化到数字化的路径

2.  数字化转型规划的整体框架

3.  业务服务化的实现路径

4.  数据治理框架,夯实数据底座,行稳致远

5.  业务对象、业务过程、业务规则数字化的定义

6.  领导力是数字化转型成功的关键

研讨:学员企业在数字化路径中所处的位置,如何有效开展数字化转型

嘉宾介绍

主讲嘉宾:  单康宁—原华为技术有限公司供应链数字化变革总监、ISC+变革项目群PM

2020年3月退休,现担任华为公司高级顾问,获华为公司企业管理“蓝血十杰”称号。

2015-2020年任华为供应链数字化变革总监

整体规划了华为公司供应链2025业务变革蓝图,确定了数字化主动型供应链的变革方向;作为ISC+变革项目群经理,管理8个子项目,用四年时间(2016-2019)完成了华为公司数字化供应链业务能力和IT系统的重新设计与构建,摆脱了对Oracle、SAP等ERP软件商的依赖,实现供应链业务在中台自闭环,业务中台完全自主可控;顺利完成全球180个供应节点的业务平稳切换,奠定了华为公司供应链业务面向未来发展的基石,引领华为公司内部数字化转型变革。2019年项目转入业务运营优化阶段,经受住了2019年美国5.16 实体清单事件的冲击,一个月内将供应链业务能力提升到匹配实体清单状态,业务运作恢复常态,得到公司变革指导委员会的表彰。

2010-2015任华为企业架构与流程管理部部长

构建了华为公司业务变革管理体系并运作至今;构建了华为公司全球流程管理体系并运作至今;构建了华为公司流程架构V1.0( L1-L3)并运作至今;构建了华为公司企业架构(EA)方法、组织并运作至今;负责组织拟定华为集团层面的中长期业务变革规划和年度变革预算的管理,提交公司变革指导委员会审议批准

1998-2010年历任亚太片区总经办主任、亚太片区供应链副部长、采购策略中心元器件专家团高级商务经理、ISC变革物流项目经理、交换接入制造部计划员等岗位

8月23日周日

企业资金管理战略及实践

——寒冬里的棉衣

中国国内金融机构贷款,主要考察的指标是“资产负债率”,但是境外金融机构贷款重点关注的指标是“自由现金流”,为什么?

大多数企业的倒闭,不是因为利润,而是死在现金流。现金流是企业的血液,对现金流的管理是企业生死关键。

如何构建一个健康、稳健的现金流体系?是本课程重点分享的知识体系,其中包含华为、北方电信、摩托罗那等著名企业的资金管理体系、资本架构设计、融资模式构建,保障资金流动性安全,渡过一个一个的资本寒冬和行业危机。

面对百年不遇之大变局,“活下去”是企业家首要考虑的命题。

分享内容

一、企业资金管理的一般性知识介绍:

  • 理论不是本课程要学习的重点,实践才是!

二、企业资金管理常见误区,常常被忽略而又需要特别关注的重点是什么?

  • 生命只有一次,无论是人还是企业!

三、无论企业大小,资本架构的设计决定了企业的抗风险能力:

  • 资本架构设计的方法介绍

四、面对市场机遇

  • 是抓“机会”还是“防风险”?

  • 要“发展”还是要“稳健”永远是“一线”和“后方”的主要矛盾

  • 如何通过企业业务风险和财务风险的平衡,构建合适的企业整体风险结构?

五、华为的资金管理和融资实践

1、资金管理体系实践

2、融资管理体系实践

3、交易风险管理体系实践

嘉宾介绍

分享嘉宾:王太文—华为原集团融资部部长,营销管理办主任,东南亚首席代表

95年加入华为,任职24年。华为特聘讲师、高级管理顾问;清华大学高级访问学者,集团最高管理奖“蓝血十杰”获得者。

曾任职华为技术有限公司广州代表处副代表、集团营销管理办主任、东南亚首席代表、集团融资部长。分别在国内市场、海外市场、集团财经等负责过Marketing、销售、资金、融资等业务

8月24日周一

简单有效的管理实践

——让业务快速持续增长

任正非在他的讲话中曾多次提起瑞典“瓦萨”号战舰的典故,一艘17世纪装备最全、武装程度最高的战船,却在初次航行出海10分钟就沉没了。原因何在?战舰的目的就是为了作战,任何装饰都是多余的。华为建立的“以客户为中心,以生存为底线”的管理体系,就是要从自由王国走到必然王国。华为在商业上的巨大成功,靠的是不断夯实的管理体系建立起来的后发优势。

中国成长型企业面临诸多困境:

1. 一骑绝尘,形不成阵型齐整的管理团队;

2.顾此失彼,不能兼顾打仗与建设;

3.事倍功半,抓不住管理的本质;

4.管理无效,不能产生绩效的管理就是浪费;

5. 应变无方,没有围绕核心能力构建管理体系……

该课程既有讲解,又有互动,讲解华为成功的案例和案例背后的管理实质,互动企业的疑惑和借鉴,并进行点评和总结。最终全实现认知、借鉴和行动:

1.去伪存真,如何让您企业的管理体系对准目标,简单起来;

2.通过大量的方法、案例,找到企业关键致胜的招数;

3.通过现场互动,帮助企业厘清自身发展中存在的问题。

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分享内容

1.    成长性企业的困境

1)    在企业成长的过程中,面临的主要烦恼是什么?

2)    企业管理模式演进

2.    构建匹配的管理体系

1)     管理体系的构建紧紧围绕“客户和目标”

2)     成长型企业要构建“简单、有效”的管理体系

3)     华为全球化管理体系实践:一个中心、两个基本点

4)     管理体系通过变革,有节奏构建

3.    比较竞争优势的商业模式

1)    差异化是企业生存的基础

2)    华为运营商、企业网和手机商业模式

3)    通过经营一个足球俱乐部演练如何构建商业模式

4.    客户需求导向的产品创新

1)    牢固锁定企业价值的来源

2)    华为客户需求导向的成功案例,华为技术导向的失败案例

3)    如何把握客户需求

5.    立体客户关系

1)    客户关系网络化是企业长治久安的保证

2)    组织客户关系

3)    关键客户关系

4)    普遍客户关系

6.    对准目标的流程

1)    清晰识别流程目标比执行流程重要

2)    架构体现了对业务的理解、思考和洞察

3)    只有分层,才能平等对话

4)    主干清晰,末端灵活

7.     捕捉机会的组织

1)    进攻的组织才能创造机会,无效的组织只能等待机会

2)    华为的狼文化组织

3)    华为的铁三角组织

4)    班长的战争

5)    华为蜂群组织

6)    设立组织的决定因素

8.    优势互补的人才组合

1)    人才的缺点对组织毫无意义,唯有人才的优点才能被组织吸收

2)    华为的狼狈组织人才组合

3)    训战结合,人才“倍”出

4)    华为人才掺沙子战略

5)    华为本土人才和国际化人才的碰撞

6)    用人之长,避人之短

7)    锻造聚焦商业成功的干部队伍

9.    结果导向的分配

1)    只有为奋斗者加满油,奋斗者才能持续奋斗

2)    华为成功很重要的一个因素就是“分钱分得好”

3)    管理说到底就是管人性

4)    华为激励原则

嘉宾介绍

主讲嘉宾:  李俊才—华为原集团专业服务总监、区域财经CFO、变革总监

在军工研究所工作7年,在华为工作18年,目前是华为顾问。历任华为上海办事处负责人、集团专业服务总监、区域财经CFO、变革总监有16年华为管理经验,有5年海外工作经验,主导过市场、服务、经营和变革,对华为文化、人力资源、战略管理、流程和组织、变革体系有深刻的洞见。

目前是大疆的常年辅导顾问,上汽汇众汽车的常年战略辅导顾问,富创科技常年辅导顾问,永峰钢铁常年战略辅导顾问,传化集团的常年辅导顾问。

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谁适合来学习

为领先型和快速增长型企业的高层管理者量身设计。他们均在组织内担负战略与执行的重要责任,并且希望加快组织内业务增长,希望能创造性地解决商业挑战。

学员通常包括:

  • 董事长、创始人、公司CEO/总裁及副总裁

  • CFO、CXO、企业董事、IT总监,供应链总监、资金总监、风险总监、融资总监

  • 高级管理者、战略负责人、人力资源负责人、营销负责人、市场负责人、销售部门负责人、产品研发负责人及主要业务部门负责人

学费

12800元/人

团购特惠

3人组团8折优惠

5人组团6折优惠

包括嘉宾授课、交流分享、会议场地、专业服务、培训教材、茶歇等费用,交通食宿自理。限前21人!

预约报名

课程时间:2020年8月22-24日

课程地点:深圳

如何报名预订座位 添加学务老师微信,备注:8月深圳公开课,学务老师将为您服务。

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舒小米老师    15014156681

8苗毅老师    18620184076

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