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《数字化执行力》的精妙之处，在于思维

今天由我来为大家推荐一本好书——《数字化执行力》。这本书的作者是唐文，我平时亲切地称呼他为老唐。

《数字化执行力》

唐文/著

这本书我读了三遍，读完第一遍的时候，我整体的感受是它讲的是在数字化时代如何用数字化的工具去帮助企业提高对于经营目标的执行力。但当读到第二遍、第三遍的时候，我有了一个新的感受，就是这本书的精妙之处，在于思维。

这本书看起来讲的是数字化执行力，其实它跟各位探讨的是一种思维的改变，或者说思维的重构，用数字化重构一种思维。这种思维是什么？第一章中讲到两种思维的碰撞，专业思维与商业思维。

在日常的工作或经营活动当中，你会发现这两种思维是经常交互的。我们不能说某一种公司的成功是依托于它的专业思维，或者说某一种公司是商业思维的典范。所有成功的业务都是专业思维与商业思维碰撞交互的结果。

我举一个例子。OKR（目标与关键成果）是近几年非常火的一个目标管理工具，OKR本质上其实也是一个思维的工具和模型。

我服务的一家公司是做工业软件设计的，在这个领域里的一家头部民营企业。我第一次给这家公司高管做战略解码和目标共创会的时候，发现一个非常有趣的现象，就是这家公司显然是一家靠专业和技术驱动的公司。

因为当时所有与技术相关的核心骨干，从CTO(首席技术官）到研发总监、技术总监，他们的目标都是要做这个世界上最厉害的产品，这就是一种明显的专业思维导向。而另一端我们称之为商业部门，由营销、销售、客户服务等团队组成，他们的目标都是要服务客户，做一个让客户满意的产品。

所以，你看同一家公司不同的两拨人，他们目标的侧重点完全不同，一个是完全做技术，另一个完全是满足客户，特别是满足大客户的需求。为什么说一个成熟的商业组织都是专业思维与商业思维的碰撞结合而成的，这在这家公司得到了明显的验证。

当然，最后的结果是通过战略解码和目标共创，我们把两者拉通到了一起，专业思维也要有商业意识，商业思维也要融入专业思维，这样才能形成了一个比较好的商业结果。

这就是我在阅读这本书中的核心发现，它看起来讲的是执行力，其实讲的是思维的转变。而在这些思维当中，最重要的一个是商业思维。

那么怎么去建立商业思维？在这本书里你也同样能找到一定的答案，那就是围绕顾客这个中心去经营你的商业活动，具体来说，就是你要懂客户，你要围绕客户去构建你的产品、服务和整个价值链。

怎样才能懂你的客户，或者懂了客户之后你要怎么做呢？这本书里有一个专业的词汇叫做业务对象。业务对象不像是字面理解的那样是Who（谁），而是 what（什么）。业务对象所解答的问题是你究竟卖的是什么？是某种感受，还是某种功能，这才是业务对象。这和我们在商学院中经常学习的一个词是交相呼应的，那就是核心价值主张。

先建立商业思维，商业思维的核心是企业所有经营活动都要围绕顾客去展开，之后要把业务对象搞明白，这是本书第一章的一个核心逻辑。到这里，我们讲的全是某种思维的改变，以及通过这种思维把商业目标的制定和执行路径连接起来，但这些跟数字化到底是一种什么样的关系呢？

数字化执行力给商业活动带来什么效用

我本科和研究生读的都是市场营销，当时有一门课我特别喜欢叫IMC（整合营销传播），讲的是营销的传播和沟通。也就是说你要用非常丰富的营销媒介去沟通，比如当时的大众媒体、E-MAIL、电话、短信等，通过多种媒介去达到你的沟通效果。

直到现在IMC这个工具或者说这个理念依然盛行，但是营销媒介变了，十多年以前的大众传媒是报纸、杂志等纸媒，现在变成了视频号、抖音、西瓜视频、快手等媒介介质。所以，改变的是数字化的工具和数字化的环境，但不变的是商业的思维，对于顾客的洞察了解及整个核心价值主张，这种思维是没有变的。

那么数字化执行力究竟为商业活动的执行带来什么样的效用或好处呢？我个人认为有三点，这和书中所提到的内容也有对应。

这就是在数字化时代，数字化工具给我们商业带来的影响和便利。在数字化时代，所有的生意都能重新再做一遍，就是这个道理。因为你有了新的工具，你跟顾客之间有了更短的、更高频次的、更快的交流，所以你的商业逻辑和价值链都会发生变化。

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数字化立体执行力体系

在数字化时代，企业如何构建数字化执行力体系？这本书里提出一个非常有价值和启发的数字化执行力模型，叫做“横”“纵”“高”立体执行力体系（见下图）。这也是我今天分享的重点内容。

横（客户）：为客户创造价值

什么是“横”？在书里，“横”指的是企业以客户为中心，拉通价值流，为客户创造价值。也就是通过数字化的工具，能够帮助企业围绕顾客及其核心价值主张重构你的业务流程。

我是做组织管理咨询的，从组织设计的观点来看，这个“横”是什么？就是企业的核心价值链，包括主价值链和辅助价值链，放到企业里去，就是每一个部门以及部门之间协作的机制，解决的是企业分工和协同的问题。

我曾经在一家公司做过组织变革，这家公司是做代工起家的，当时有一个产品叫做电视机顶盒。这个变革不是做简单的组织架构重组，或者做一套简单的绩效模型，而是要从一个传统的、代工的、被动交付的生产型公司变成主动交付的品牌公司，从商业逻辑上讲叫从To B转到To C。这就是业务思维的变化，也就是执行力模型中的“横”。因为你的思维变了，你的价值链链条也要相应发生改变。

比如什么是被动交付？客户下单了，首先接触商机的是销售部门，销售部门把它转到内部项目管理部去统筹，软件部门写代码，硬件部门做研发，计划部门做计划，供应链端做采购，然后根据交付日期，工厂生产、物流发货，这就是典型的To B逻辑，是一种被动交付。

被动交付如何转变为主动交付？就是你要去研究你的个体用户，顾客的喜好，顾客的价值点，然后去构建产品的竞争力。这就意味着整个业务逻辑发生了变化，也意味着整个部门的之间协作关系发生了变化。

所以，你的业务逻辑变了，你的“横”也相应发生变化。在数字化时代，数字化工具替代不了思维，思维永远是优先的，工具是在后面的。这是我理解“横”的一方面。

纵（事）：三层目标管理体系建设

执行力体系中“纵”的方面，指的是企业在“事”和“人”上，对创造客户价值的支撑，其核心是在于围绕战略、战役、战术的三层目标管理体系和领导梯队进行建设。

先讲事的维度。书中提到了一个非常好的点，也就是它提供了一个企业从战略构建到战略落地的综合思维模式，即战略、战役和战术三层目标管理体系。

书中重点谈到了OKR这个工具。OKR通常决定的是什么？是战役和战术。后疫情时代，因为商业的波动和不确定性，大家都想拥抱OKR，因为OKR能应对变化且更加灵活。OKR是源于美国硅谷的目标管理工具，但是在中国企业里OKR落实的成功案例是比较少的。为什么？因为大家把OKR当成了一种行为，认为就是把目标写一些，互相对齐互相串联，然后落实执行就解决了。但事实上，OKR落实的重点首先并不是行为，而是一种思维。

在三层目标管理体系中，战略是决定公司3~5年的优先事项，公司要先有一个战略的经营体系，之后把战略细化到颗粒度相对更低的，比如说1~3年要打的一些关键战役，以及在什么战场选择什么样的主攻方式，要取得什么样的结果和成果，这是战役。接下来每场战役怎么打赢？这就落实到组织里员工的日常工作内容、工作安排以及日常管理等，这叫战术。

有了这一套体系之后，你会发现战略、战役、战术对应的企业高层、中层、基层之间就贯通了。否则很容易出现企业常见的一些痛点，比如年初开战略对齐会或战略解码会的时候，高层拍桌子，中层拍胸脯，基层拍脑门，战略目标从制定到传递的过程中，它的链路非常长，根本传递不下去。

书中的三层目标管理体系，战略、战役、战术理念特别好。然而，现实的问题是企业在落地战略目标和管理时，往往会因为思维的理解或执行不到位，出现一些的误区。基于我个人的经验，企业经常会出现以下三个现象。

第一个，出工不出力。

我曾在一个创始人的活动上分享目标管理。当时有一个创始人和我说，OKR我们用了三年，但是并没有感觉它对公司带来多大的变化和好处。问题在哪里呢？

我拿了他们今年的OKR来看，其中有一条很有意思，那条只有四个字叫绩效管理，公司董事长OKR的目标是绩效管理。我问他这个事是交给谁做？他说是r人力资源去做。我说人力资源有跟你沟通过这事怎么做吗？他说没有，他们一看做目标管理他们说懂了，就去做了。我说做出来的结果是你想要的吗？他说不是。

人力资源是怎么做的呢？经过和董事长沟通，我了解了其中的原由。原来他们的人力资源认为公司本来有绩效管理，每个部门都有KPI（关键业绩指标），为什么董事长还要把绩效管理当成目标呢，一定是董事长对他们制定的绩效方案不满意。怎样才能让董事长满意呢？他们发现董事长最近经常往字节、阿里、腾讯等互联网大厂学习，于是就把市面上这些互联网企业的绩效考核资料拿过来抄一抄，改一改，认为这样就是董事长想要的了。

但是在整个过程中，从绩效管理四个字你是解读不出来的。因为公司有其既定的文化，下级很少问上级这东西为什么这么干。而具体要怎么干，下级基本上都是靠揣摩上级的意思，这导致他们的目标管理没有达到好的效果。这就叫出工不出力，这是很多公司在落地OKR过程中的一个误区和痛点。

第二个，动手不动脑。

还有一个案例，这是一家国内排名靠前的公司。我和公司集团高层开目标握手会。目标握手会，就是给每个人先培训一遍，怎么写OKR以及OKR与公司战略是什么关系，写完之后在会上大家介绍自己的OKR，看看是否与公司的战略意图耦合，彼此之间的协作关系是否能够达到共识。

在会上出现了一个很有趣的现象。这家公司董事长有一个全年的目标是要打造业内颇有影响力的组织，这个目标从几个维度去构建，比如营收的维度，股价的维度，组织人才管理的维度，还有一个是要成为让业内心向往之的平台。

“形成让业内心向往之的平台”，这个是由公司HRVP（人力资源副总裁）去负责的，HRVP的目标之一恰恰写的也是这句话，他把董事长的关键结果完全复制下来作为他自己的目标。那么他的工作思路和关键结果（KR)是什么呢？都是跟招聘相关，比如引入多少个优质的猎头或供应商，带来多少个厉害的候选人，培养面试官如何准确了解候选人，以及如何获得外部机构评选的最佳雇主品牌奖。

董事长和HRVP在这一条上的目标对齐了吗？从文字上看是严丝合缝的。然而，董事长和HRVP说你这个不对，你的目标看上去和我的目标是一致的，但你对这个目标的理解和我的思路完全对不上。

董事长说，“要形成让业内心向往之的平台”这一条我有两个数据和思路，一是公司的员工今年主动内推他的朋友、同学或他在业内认识的人才加入公司的数量。如果我们自己的员工都不希望别人加入，肯定就不是心向往之的平台。二是通过各种招聘的渠道主动投递我们公司的简历数量，而不是通过找猎头、找人、培养面试官、评奖等这些传统的、被动的获取人才的方式，这不是我所说的心向往之。

这个案例说的便是动手不动脑，没有真正理解战略意图和目标意图，这是第二个误区和痛点。

第三，对人不对事。

对人不对事很常见，据我的观察，许多公司一开始在做目标管理时都是对人不对事。这里有一个典型的场景，比如开例会。大多数公司开例会怎么开？大家坐在一起，从某一个位置开始，每个人介绍一遍这周干了什么事，下周准备干什么事，这个过程里有没有什么问题，有问题提出来大家讨论。通常来说，前面两三个人说的时候大家注意力还都在，后边基本就放飞了。这就是对人不对事，因为这类会议关注的是人，这个人这周他做了什么，下周他要做什么事，关注的是人，而没有关注事情。

目标管理应该关注的是事情本身，先对事再对人。比如大家一起开会，先把团队这个周期的OKR投放出来，看看每一个关键结果的进展，围绕这些关键结果，有哪些实质性的进展，这叫先对事。然后再对人，围绕这些关键结果的实质性进展是由谁来完成的，在这个过程里他遇到了什么问题，他是怎么解决的，或者他需要怎么解决。用这种方式，你会发现整个业务流的会议非常高效，因为你不需要每个人都发言，只需要在这个时间节点内对事情有明确诉求或者贡献的人发言，解决这个事情本身。但是事是人做的，为此你要帮助人去解决。

先对事再对人，这是目标管理里非常重要的一条。而对人不对事，这也是很多企业做不好目标管理的原因之一。

出工不出力，动手不动脑，对人不对事，根本上并不是说执行需要改变，而是需要整个思维方式的一种改变。目标管理是思维优先，而不是行为优先，这和数字化执行力是非常相似的理念。也就是说，并不是有了数字化工具，或者仅仅依靠一个工具就能改变你的商业结果。

纵（人）：领导梯队建设

“纵”的另一个维度是人，围绕人的维度，这本书里也有很多精彩的观点。

书里引用了一个领导梯队模型，它来自全球管理咨询大师拉姆•查兰。这位大师有一个特点，他非常擅长把业务和人才管理捏合到一起，这也是商业思维与专业思维的碰撞。

我发现许多商学院有一个弊端——就专业讲专业。比如我是学人力资源管理的，那么我上课的内容全是与人力资源相关的，没有任何跟战略或业务相关的内容；我是学战略管理的，那么学的都是怎么做战略规划，做战略分析，做战略调解等，而很少与目标制定、目标执行、团队建设等相关。这就是专业导向太严重，导致专业思维横行，跟商业思维没有碰撞。

拉姆•查兰是真正用商业视角去看专业能力的，感兴趣的朋友可以阅读他相关的著作。在《数字化执行力》这本书里，老唐就运用了拉姆•查兰《领导梯队》中的一个思维，但是他在此基础上做了一些更深度的创造和创新。

什么是领导梯队？就是说当今商业时代领导力，如果你把一个员工从职场小白到董事长这个链路之间串联的话，你会发现他在每一个阶段的挑战是不一样的，对于它的领导力描述和培养思路也是不一样的。这就能够解释为什么很多员工初入职场，作为个人贡献者的时候非常优秀，但是当你给他一个团队，他就不知道怎么管了，还觉得很累很疲惫。因为在他看来，很多事他自己就能做，交给别人反而做不好，他还得再重新返工，这样一来就导致团队的绩效没做好，他个人的绩效也没做好，两败俱伤。

很多人出现这种情况，这就是因为领导力模型出了问题。当他从一个个人贡献者变成一个团队管理者的时候，对于他的要求也相应发生了改变。这时你不再是单打独斗，而是要给团队制定目标，制定团队之间协作的流程，还要给你团队的伙伴赋能，带着团队去打胜仗，这个能力和作为个人贡献者的能力要求模型是完全不一样的。而当你从带小团队到带一个大的事业部，做到事业部的总监或者总裁时，你发现要求又不一样了，因为领导力要求是随着你管辖的范畴，你愿景的放大不断发生改变的。

这本书在讲领导力阶梯的变化时，描述得非常精彩，书里还有很多实例，这是我在老唐身上学到的非常宝贵的地方。他会用我们耳熟能详的，或者通俗易懂的实例去传达他想传达的一些抽象的概念。同时，在这本书里你也能看到很多管理学之外的例子，但是它跟管理学思维又是共通的，这是我觉得特别好的地方。

其实，在日常的工作中，我发现领导力可以特别精简成高层、中层、基层的三段话，希望这三段话也能帮助大家来理解。

第一，高层是做正确的事。战略就是选择，选择做什么不做什么，战略就是做与这个时代相对应的正确的事情，所以，高层的领导力素质模型中最核心的一点，他是否有一个认识或能否决定，我应该做什么，什么才是正确的事。

第二，中层是用正确的方法做事。中层更多的是带团队，把高层的战略目标落地执行，打胜仗。这体现的一个核心思路，是你要建立协作的机制和流程，给团队赋能，制定目标并跟进目标执行，确保拿到结果。企业核心竞争力和胜任力打造不是一两天就能完成的，它是一个日积月累的过程，这其中就依靠中层对于目标意图的深刻理解，以及对于整个执行平台的构建。

第三，基层是把事做对。记得我刚入职场的时候，我也经常会问为什么。我的上级告诉我说没有为什么，你先执行，在执行的过程中你自己就能够体会得到，而且随着你经验的累积和提升，你能够提出一些改进的方式方法，这就是基层员工在成长路径上所需要做的事。

高（增长）：务实发展路径

书中关于执行力模型的构建中，还有一个“高”的维度，非常精妙。什么是高？基于“纵横”交错的企业执行体系，需要“高”的带动才能“动”起来。企业要务实发展、做好远期增长计划，在坚实的基础上建起万丈高楼。我认为，“高”主要讲的是一个顶层设计的概念。

这点在我最近交付的一些数字化转型项目里，我深有体会。很多公司要做数字化改革，要引入数字化工具，这时公司老板都会说交给我的CIO（首席信息官）或CTO（首席技术官）去主导。但你会发现，做数字化转型成功的公司，第一负责人一定不是CIO而是CEO(首席执行官）。为此，整个数字化执行力体系是一个一把手工程，一号位工程，这就是“高”的核心精髓所在。

也就是说，你一定要从一个全局的视角去布局你的业务，通过数字化工具和数字化能力去赋能业务。那怎样才能理解和拥有全局视角呢？在这本书里也有很多详实丰富的案例，帮助大家理解和体会。

最后，我想分享一点，如果你是一家企业的创始人，要想构建数字化时代的高效执行力体系，我建议你和你的中高层团队一起来学习阅读《数字化执行力》这本书。因为这本书讲到的执行力的本质，不仅是一种行为，更是一种商业思维。要想在思维上达成共识，不仅需要创始人自己学习，更需要团队一起来学习。就像一辆火车，不能只有火车头有这种思维，其他的也要一起动起来，否则累死也很难拉动这辆车。

有趣的灵魂终将相遇。如果你也想和老唐做朋友，或者想和我们一帮人做朋友，那么就让我们从阅读《数字化执行力》这本书开始。