今年我拜访了很多家企业，大家都谈到当前大环境不好，国内生意太卷不好做，增长红利和人口红利等都到顶了，但“越是不确定，越需要创新”，在这艰难的时刻，时代需要IT人员挺身而出，使用数字化新技术、新工具来提升公司现代化治理能力，进而提升竞争力和盈利能力，引领公司走出困境，这是我们这代IT人身上的使命！

“战略规划是门艺术，战略管理才是科学”，企业现代化治理也是一门科学，涵盖了研产销供服等各个环节，都可以借助数字化来实现能力升级、模式转型和智能决策。本专栏旨在围绕业务数字化、价值运营、GPT企业级应用、安全、数字化中台及DevOps敏捷等领域，记录并分享数字化进程中的实践心得。期待通过交流互动，激发新思维，共同推动行业进步。

最近我读完邓斌老师的《管理者的数字化转型》，深受启发。本期内容将结合过去变革项目经验和业界观察，分为数字化首要目标、建设节奏规划、发挥数字化价值和如何正确学华为转型逻辑四个方面，分享一些个人感悟和心得，希望能给大家带来启示。

《管理者的数字化转型》

邓斌/著

启发一

数字化目标：将促进主营业务增长放在数字化的首要位置。

数字化如果只有一个目标，那就是回归到遵循本行业的商业本质，赋能主营业务成功。因为增长一旦停止，之前看似不是问题的问题将全面爆发。当理解了这层境界后，就会明白为什么任正非是一个保守的变革派，必须确保持续增长。华为数字化的首要目标是“提升与客户做交易的体验”，背后的意图也是通过让交易体验满意度的进一步提升来促进主营业务增长。

华为所有的变革都是润物细无声地不断调整，但每次手术刀切下去，只动5%，而另外的95%是保持不动的。任正非带领企业的这种方式称之为“之字形发展法”。

华为IT S&P数字化战略当时对IT的定位是：IT部门是支撑公司战略和数字化转型的使能组织，是公司的核心竞争力之一。在数字化转型大背景下，IT部门升级为数字化组织，但其定位依然不变，追求公司业务的持续增长是数字化组织存在的唯一理由。

启发二

数字化建设顺序-原则1：一个企业中对外部客户价值最大和总体成本最高的地方要先进行数字化，变革效果立竿见影，要么能对内显著的降本增效，要么能对外极大提升客户体验。 

到目前为止，有两个行业的数字化是比较成功的，一是生产制造业，无人化工厂的变革大幅降低了人力成本，实现了无需人工参与的生产过程。同时，采用C2M模式，企业能够根据消费者需求进行个性化柔性制造，提高了生产效率，满足了消费者的个性化需求。

二是金融行业，智能风控和理财投放的应用使得风险控制更加精准，投资决策更加科学，从而降低了企业的运营风险，提高了投资收益。

即使在数字化成功的行业中，数字化领域变革的节奏设计也是一个重要考验。美的、三一等企业已经成为数字化的典范，但真正见效的是生产制造环节，在市场LTC变革领域，许多公司在CRM上的投入虽然高达千万甚至数亿，但LTC的变革并不算成功，CRM沦为了主要用于给销售写销售日志，对于公司的降本增效和客户体验提升帮助有限。

启发三

数字化建设顺序-原则2：建议先进行主营业务的转型，再进行管理经营的转型。

数字化转型的重点和难点都在于转型本身，数字化只是实现转型的手段或提升转型效率的工具。而这种转型更多地是指公司商业模式的业务转型，其次才是经营管理的优化转型。数字化转型不仅仅是数字化营销、智能选品、供应链协同，这些都是0，核心业务转型才是最前面的1，没有业务转型作为基础，经营管理的优化转型就无从谈起。核心业务转型的本质就是改变商业模式，比如美的C2M满足了新时代个性化定制的需求，特斯拉则提供硬件微利、增值服务付费的电动车。

恰恰是因为业务根据客户洞察率先进行了转型，传统的企业经营管理方式无法满足新业务的发展需要了，才需要有针对性的进行经营管理的数字化转型。因此，正确的顺序一定是业务先转型，然后再根据对经营管理的配套要求针对性做优化转型，顺序不能颠倒。

举个例子，如果沃尔玛只实现了智能无人打秤、智能收银，请问能不能说它是一个数字化企业呢？很难说这些体验的提升到底带来了多大价值。沃尔玛的数字化成功关键还是在于发展沃尔玛电商和山姆配送，真正拓宽了业务范围，带来了增长。

在业务数字化转型之后，如果经营管理没跟上也不行，就像老爷车配了一台跑车发动机，虽然有能力跑高速，但也会散架。

技术出身的人容易对管理变革方面的数字化持鄙视态度，认为是信息化没做好然后改个数字化名字而已。然而，重点是要认识到数字化相比信息化的价值，它是要通过数字驱动的方式，改变了商业模式或业务运营的模式，提升了企业竞争力，这就是真正的数字化。例如，京东物流，通过在供应链领域应用大数据、分布式建仓选址、需求预测、机器人等技术，将过去高成本的长链运输转变为高效准时、低成本的短链运输，这难道不算成功的数字化转型吗？

启发四

数字化项目价值：70%取决于业务一把手的业务设计水平，数字化IT反应的是业务实质，要卷入业务做好业务设计。

一个产品能否取得成功，70%是在规划阶段就决定了，同样地，数字化是否能够产生价值也是如此，关键在于洞察和机会驱动，这是业务成功的重要因素。我们必须确保做正确且有杠杆效应的事情。

集团内部IT产品规划与2B商业产品不同。2B产品规划的受众是成千上万的外部客户，因此产品经理必须充当起客户的代言人，负责产品规划。而内部IT的受众是内部业务领域，完全可以让业务负责人来进行产品规划，为自己代言，承担业务架构师的角色。IT产品经理应专注于需求细化和IT化，否则当业务提出需求时，IT产品经理只是具备较强的IT系统能力，对业务理解尤其是新业务规则的理解较为薄弱，这样无法实现良好的数字化效果。回顾过去几年，数字化项目价值发挥较好的，业务主管的躬身入局起到了决定性作用。

数字化和业务战略不能被看作是两件独立的事情，它们是密不可分的。“数字化”并没有改变商业本质，它是实现公司业务战略的手段，在制定公司业务战略时，就要考虑如何通过数字化来承载。“转型”则是转模式转意识转方法，某种程度上也是一种手段，所以“数字化”“转型”都是过程，促进公司主营业务成功才是目的地。

各业务领域的数字化好坏，本质上考验的是业务一把手在业务设计方面的水平。

在确定公司级的OKR的“O”之后，数字化举措必须在关键结果KR部分得到体现。

在各业务领域对准公司战略进行业务设计时，一定是以机会驱动为先决条件，要先洞察如何能赢，识别出重大痛点和机会，然后再进行组合拳的设计。

我们一定不能只盯着龙头做差距驱动或问题驱动，因为问题是无穷无尽的，我们要以机会驱动为导向。机会和自身优势既是起点，也是中心点，我们宁可在策略拆解上少花点时间，也要把洞见搞清楚。

当我们有深刻洞见发现重大创新机会进行业务设计时，要选准合适的场景和战场，跑通最佳实践的业务流程，最后才是IT系统的承接。实际上看各个业务领域的数字化，就能一目了然摸清该领域业务主管的业务水平高低。

第一步就是研销服供等各业务领域对准公司业务战略，要识别准关键矛盾，选场景选战场，进行机会驱动。（找准有价值的有效场景是数字化成败的关键，聚焦打穿打透！）

第二步是定目标，要有组合拳的业务设计，点连成线，形成工作主线，持续在工作主线上高压强投入，避免脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里。

第三步才是采用上云用数赋智的方法论，业务online在线了，就不再需要线下手工作业，才能实时感知过程并提供过程实时指导，才能避免基于经验的决策，转而采用基于数据的决策。数据越沉淀越多，就涌现了智能决策，形成了正向飞轮效用。

启发五

如何正确学习华为的数字化转型？：每个公司发展阶段和痛点不同，华为的数字化模式很难在其他公司复制成功，“照搬华为数字化必死，活学转型逻辑可能会赢”

华为是公认的数字化做的最好的公司之一，其数字化变革项目多是管理体系的变革与优化，例如IPD产研变革、IFS财务变革、ISC供应链变革、数字化办公welink。这些变革的目的是实现“大平台支撑下的精兵作战”，这一套理论是没问题的，但在多数公司无法复制成功，原因是很多公司并不真正重视管理，不是流程驱动的，管理层只重视产品和市场，流程IT部没什么话语权，也更不是数据驱动，过往的成功是时代红利之下幸运的切入了一个高速增长的赛道。且公司内的流程和数据的基础都比较差，根本还谈不上要去做体验提升、效率提升这些高阶的目标。

最重要的是，当很多公司想做“数字化转型”时，真实目的是要实现业务的有效增长，此时一般是业务本身出了问题，不能通过管理变革来解决业务问题，所以华为的这一套在其他公司很难走通。

在流程驱动层面，华为的流程明显区别于其他公司，它保证了流程的规范性和有效性，尤其在有效性这一点上，大多数公司望尘莫及，例如IPD charter 开发需要至少两三个月的规划，其粒度之细、研究之深、技术领先要求之高、投入&回报测算之准，没有公司能复制。华为特别重视IT，任正非曾说过“华为的潜力在管理，管理的重要工具是IT”，华为的第一个数字化项目是IT S&P，也就是IT战略规划，将流程IT作为后续一系列管理变革的基石，可见华为对流程IT定位之高。

如果你期望的是通过简单地照抄华为数字化作业来促进主营业务增长，那帮助可能不大。还是要回归商业本质，“对准业务发展痛点”，了解自己公司主营业务所面临的瓶颈和问题，然后设计相应的组合拳来解决。

例如特斯拉，根据梅特卡夫网络定律，当前最主要的企业目标就是扩大市场份额，因此，他们不断降低成本和扩大覆盖，硬件趋近免费，然后通过不断推送订阅式服务来保证利润。另外他们进行了安全碰撞的数字模拟仿真、智能驾驶，以及根据驾驶人习惯制定保险策略等数字化举措，这些举措都是为了扩大市场份额的需要。

如果业务问题诊断和目标搞错了，业务价值就讲不清楚，就无法取得共识，没有共识就没有持续坚定的投入，无法力出一孔，那数字化就不可能成功。

数字化也不是简单的“互联网+”，把传统业务搬到线上，而是借用发改委的“上云+用数+赋智”这套理论，online只是第一步，用数据来描述业务规则，并最终随着数据沉淀的越来越多形成AI赋能，指导业务发展。就像Salesforce，过去信息化是帮企业存储数据，让用户自己做统计分析；现在Einstein AI能力加持之后，则由AI来分析数据，指导员工的工作，这是一个革命性的变化。

在数字化转型的旅程中，我们积累了一些经验教训，上述观点也经历了多次观念的迭代和创新，我们始终在学习和进步，期待大家的宝贵意见和建议，欢迎在后台留言交流！