我是居然之家的董事长汪林朋，装房子买家具我只来居然之家。我们居然之家干的是所有消费行业里面一件最辛苦、最复杂的消费活动。所以很多人在这个家装和家具的交付里更多的没感觉到快乐，而感到的是痛苦和不满。居然之家现在干的就是这么个苦差事。因为这个差事苦，所以这个行业到今天为止我们大多数同行都不干了，就剩下居然之家还在干。

一把手归位

家装家居行业又是跟每个人幸福指数高度相关的，因为家是每个人幸福的港湾。家庭的装修水平跟个人的家庭幸福水平高度相关，在北京不管多大的老板，多大的干部，他们装修房子、买家具，都还是找我。

刚才张总问对数实融合有哪些认识，数字化的重要意义就不用说了，如果传统商业模式没有搭上数字化这趟列车，我们的前面就是死亡。

居然之家经过三年的疫情，之所以顽强的活了下来，就是因为我们在数字化方面走深向实了。我们的第一个转变是老板归位。在疫情之前我出去漂了几年，老板不归位。不管搞线上线下、电商、数字化，每年拨好几千万的预算，最后发现都没有搞成，烧了不少钱。通过疫情三年，我发现数字化转型老板必须亲自上。在众多老板里面，我上的学是最多的，就是要知道数字化时代企业怎么玩，在湖畔大学我是年龄最大的学生，我在湖畔的学号就是“汪大哥”，有的小年轻说汪大哥叫年轻了，应该叫“汪大叔”。企业的数字化转型如何真正走深向实，这是老板的工程，别人都不行。

《管理者的数字化转型》

邓斌/著

到一个企业看，他说在数字化转型，我问谁管这个事，他如果叫下面一个CTO过来，我说你肯定是转不成。因为数字化转型不光是你找几个人搞个ERP、IT部就可以，它是企业商业模式甚至组织的重大变革。

这是第一点，老板要归位。

组织转型

第二，要先动你的组织，把传统的组织砸掉。居然之家干了一件很大的事情，就是把原来所有的信息化中心IT管理部100多人全部解散。因为在企业搞数字化的过程中，无论是IT部门领导数字化部门，还是数字化部门领导IT部门，或是两个部门并行，我琢磨着必须干掉，因为传统的IT部门就是在后台设计一套规则，让前面打仗的、作战的适应他的规则打仗，而数字化不是，数字化是以顾客为中心，所以必须砸掉IT部门。

我砸掉IT部门是冒了一个很大的险，原来100多人，包括CTO、高管都没有留下，我叫阿里的一个数字化团队负责人过来管，结果真的效益大大提升。

组织变革后，居然之家总部才不到200人，而我的竞争同行2000多人，10倍于我。所以说企业数字化转型必须组织转型，把传统组织砸掉重塑。居然之家现在就三个部门，传统的人事、财务几乎都没有了，就供应链管理部门（B端）、顾客服务部门（C端）、平台建设部门（不管是数字化建设还是企业人力资源激励机制，这都是平台的能力建设），就这三个部门。

这就是第二个，数字化转型需要组织的转型。

商业模式转型

第三个，商业模式转型。组织数字化转型后才有可能商业模式转型。

传统商业吃的是地租，在商业的人、货、场三要素里，我们以前运营的都是场子，并没有真正运营顾客，也没有运营商品。数字化时代，不管是大地主还是小地主，如果继续一成不变地吃地租，都会死亡，必须要从运营场子转向运营人、运营顾客，人、货、场都要运营。最好的商业模式是人、货、场三者的完美融合。

通常大家看居然之家只看见我们的家具卖场，但没看见我们后面的数字化运营平台和物流交付体系。家具物流我们做了五六年，现在也起来了，居然之家的数字化运营平台“洞窝”，今年可以达到1500亿的销售，这里面不止居然之家自己卖场的销售，还有其他使用洞窝数字化平台的家居卖场销售。三年疫情期间我们之所以没有像别的实体店那么困难，因为我们平均53天的关门期间，凭借数字化运营平台，仍然有平常30%-35%的收入。

另外，我们有一个“到家服务”，现在你们家具买完后，谁给你送货安装？你家里的人痛不痛苦？痛苦。居然之家从原来只运营场子到运营顾客、人、货，就形成一个完整的商业模式闭环。

这就是我的理解，谢谢！

从只运营“场”转向运营“人”和“货”

是平台企业数字化转型的核心内容

有句老话叫“摸着石头过河”。我经常说，居然之家这些年的数字化转型是“连石头也没有，淌着水在摸索”。所幸现在，我们走在正确方向的路上。

一般来说，商品交易有四个节点：获客、体验、交付、结算。而家装家居的行业特点是重服务、重体验、低频高客单与长交付周期。这四个环节中的体验和交付，尤其是中高端客户群体，还是偏重于线下。所以居然之家数字化转型的基础逻辑是，获客、结算在线上，顾客体验、交付在线下。

数字化时代，流量已经在线上。因物理位置产生的级差地租优势正在消亡，以前二环就比三环好，三环比四环好，但现在不是这样。同时，信息不透明带来的商品差价空间也越来越小。那么对于平台企业，我们发现可以有三种商业模式。

第一，线性服务B2C模式，回归商业本质“产品为王、体验为王”。产品为王，就是用工匠精神把产品做到极致，人无我有、人有我优，我的服务、我的质量更好，我的颜值更高，我的价格更低、我的迭代更快等。

体验为王，是要让消费者愿意到你的店里来，或者消费者愿意让你到他家去提供服务。这也是我们家居行业的优势，解决最后一米的问题，不仅送到家，还要摆好安装好。

第二，平台服务S2B2C模式。S是SaaS和Supply，SaaS意味着我们要有流量获取和精准分发的能力、Supply是整合供应链的能力。今天我们看到的，淘宝天猫、滴滴都是属于这类模式。

第三，把线性服务、平台服务两者结合起来，也就是居然之家正在做的模式。我们的自营，通过线性服务来树立行业的服务标准、成为护城河。同时我们再通过SAAS平台进行流量的获取分发、整合供应链，然后对行业上下游生态伙伴开放，形成生态赋能和价值协同。

“人、货、场”是零售的三要素。“人”代表的是需求，关键要素是流量。“货”是供给、是内容。“场”是平台，决定它的是效率。

也就是说，平台企业的核心价值是能够为供需双方提升交易效率、解决交易的痛点、降低交易的成本，进而改善交易的体验。而作为“场”，平台企业数字化转型的核心内容就是要从过去仅运营“场”向运营“人”和“货”转变。

比如说，居然之家从2000年开始统一收银，才有了大量的客户资料。但我们很多卖场，不止家居，包括购物中心、百货，客人不是它的，是品牌商家的。如此一来，数字化转型就是天方夜谭，所以我们要先解决这个问题。

居然之家的数字化转型历程

第一阶段：打造居然在线

2013年开始，出现了很多互联网家装企业。有人说，王宁啊，你穿着两只鞋，一只鞋代表地租，一只鞋代表人力成本。你永远是陆军，到不了空军。所以我们也很紧张，很焦虑。

那么我们的逻辑是，既然消费者大部分在线了，他们在哪我在哪，于是做了居然在线，线上卖货。然后我们遇到了三个难题：

第一、左右手互搏。如果线上多卖一单，线下就少一单，这肯定不行。

第二、品牌方与经销商博弈。家居行业品牌方（制造端）开设线上旗舰店面向全国市场，它的送货安装还是要通过城市经销商来服务。

第三、议价的问题。线上价格、线下价格如何平衡，二者也有矛盾。

这个过程中我们发现，其实线上线下都需要。很多互联网企业又在线下开体验店，两只鞋你也要穿，而且从线上到线下的费用要远高于从线下到线上。

第二阶段：打造居然设计家

后来我们找到了家居行业的一个流量入口——设计师。2015年，居然之家收购Autodesk公司旗下家居设计软件Homestyle，以此来吸引设计师。

之前叫“躺平设计家”，现在叫“每平每屋”，目前也有130多万设计师在这个平台上。但结果平台上C端流量少，就好像满大街全是出租车，找不到乘客。

第三阶段：建设天猫同城站

2018年我们开始与阿里巴巴战略合作，向“大数据”驱动转型，并基于本地化消费特征建设天猫同城站，同时导入公域流量。

但是公域流量就像自来水一样，上水下水等基础设施不花钱，但水很贵。我们没有办法高频、多次、低成本触达客户。

第四阶段：打造数字化产业服务平台“洞窝”

于是2020年我们开始做自己的私域流量。我要自己打井，打井花钱，但打出来的水是免费的。而且不仅自用，我还可以卖水。于是我们推出了“洞窝”，搭建用户运营体系，提升全渠道零售能力。

“洞窝”是居然之家自主研发的数字化产业服务平台，链接赋能B端生态伙伴，包括卖场、工厂、经销商、导购、物流服务商等，同时为C端消费者提供在线选品、到店体验、离店决策、到家服务等一系列服务。

目前年活跃用户超过了1200万，有560家合作卖场进驻洞窝，其中40%是居然之家，另外60%是其他卖场。同样，洞窝上的6万经销商，超过一半在线下和居然之家也没有关联。

在与平台服务相结合的部分，我们还打造了洞车、洞心等一系列线性服务。洞车是智慧物流平台，主做全国大件家居仓储物流配送，创造了仓储免费、送配装按销售分拥的物流新模式。

洞心是到家服务平台，提供定制安装、全屋智能施工和高端家政服务。目前平台上已有超过1.8万位工程师，其中2000多位是我们自己的物业人员。

总得来说，居然之家的数字化战略就是围绕着洞窝这个流量平台、线下实体店的体验，再加上物流配送和到家服务，形成天网地网合一的S2B2C服务平台。B端是产业的供应链全链路，C端则打造了一个消费全场景，包括流量的获取、分发、转化和裂变以及再循环的数字化营销的闭环。

数字化转型的三点体会

第一点，数字化转型是企业的一号位工程，一号位的决心和执念力是转型成功的前提。

企业一号位要有清晰的数字化认知和紧迫感，千万不能躺在舒适区，变成被温水煮死的那只青蛙。数字化转型，不是为了看到美好的明天，而是为了今天生存的需要，时间很紧。

第二点，数字化转型是一项系统工程，需要从顶层设计开始，结合业务运营实践，最终实现数据驱动。

居然之家的数字化转型包括三个内容：经营数字化、管理数字化、组织数字化。

①经营的数字化：一开始是与营销协同，然后从线下到线上。我从来不认为，把线下的销售搬到线上就是数字化转型。数字化转型一定是增长和赋能，赋能业务、整合供应链，这是经营的数字化。

②管理的数字化：对居然之家的后台，包括人力行政财务，以数字化对内提升管理效率和服务能力，对外开放赋能。

比如说，洞采就是利用规模化采购的能力，建立采购平台，平台上有大到中建一局，中建三局等建筑施工企业，小到我们的办公用品都可以在平台上进行采购。

洞员是我们的人力部门可以为我们的商家、经销商招聘设计师、导购。现在平台上面有20多万导购员，简历超过100万份。

③组织的数字化：解决企业基业长青的问题，在数字化转型中最为关键、难度也最大。

一方面，改变原来的科层制结构，最多三级。我们算了下，在以前大学毕业生到居然之家工作，如果要到我这个位置，正常晋级至少要16年。现在的年轻人恐怕没有耐心，可能就早走了。

另一方面，打造全员的全链路服务能力。以前一道菜，买菜的、洗菜的，然后有切菜的、炒的、上去摆盘的，现在我们把它变成从头到尾你一个人来，促进服务客户能力的提升。

同时，居然之家的数字化转型还分为了三步走：

第一步，一切数据化。需要我们先完成管理制度和流程的标准化、信息化。这是数字化转型的前提条件，也是基础。

第二步，数据互联互通。就是建立最广泛的链接，链接居然之家平台内部各板块，链接线性服务、链接所有生态链上的合作伙伴、工厂、其他卖场。链接大于一切。

第三步，开放赋能。当我们的能力可以流量分发、提高效率、改善服务体验的时候，就可以开放、变成一个基础设施。

第三点，数字化时代给每个细分行业的头部企业由线性服务向产业服务平台转型的机会。

我们在做强做大自身的同时，赋能行业。那我们就创造了价值，收益也就会越来越高。我个人认为，数字化带来的变革转型，对家装家居或者一些相对传统的行业，无论是行业效率、还是改善体验等，边际效益也是最高的，拥有巨大的发展前景。