一个电饭煲物流成本不超10元

在方洪波掌舵的十年中，美的集团营收从2012年的1027亿元，达到2022年的3457亿元，翻了三倍多；净利润从61亿元增长至298亿元，翻了近五倍。

方洪波谈到，当前美的面临最大的一个挑战，就是数字化“临门一脚”，做消费类制造业最大的挑战是距离用户太远，你不知道用户在想什么。“中国消费类企业所有的应用创新，根本在于了解用户，但目前美的距离了解用户，还有很长的路要走”。

回顾十年数字化转型，方洪波说，美的一开始并不知道这是数字化转型，仅仅是做一些信息化、一致性等工作。现在回头来看，数字化带来了3个方面的好处或效果：

一个是做生意的方法，也就是业务方法改变了；

二是商业模式发生了变化，过去是卖一个单件产品、一个硬件产品，但掌握了数字化工具和方法之后，卖的是集成式方案；

三是工作模式，所有的员工、上下游合作伙伴的工作和交付方法都发生了改变。

具体来看，方洪波介绍，2012年，美的开始真正意义上的数字化转型，彼时，数字化还只是一个开始，美的的核心思想是加强集团管控，因为集团业务越来越多元、产品差异越来越大，区域也越来越广并走向全球，这么大的一个集团，如何保持一致性，提出了“632系统”，即6个运营系统、3个管理平台、2个技术平台。

从管控的角度，美的尝到了甜头，就感觉要继续投入，在“632系统”的起点上，美的推动了企业的数字化转型。从一致性到应用数字化的工具，对企业运作、价值链等各个环节做一些尝试，比如对渠道、模式进行调整。

方洪波说，过去商业流通环节链条太长，不适应现在的变化，要进行短链的变革。他举了一个例子，过去销售一台电饭煲，要通过代理商、分销商、零售商，运到各个省份，再到每个地市都有仓库，商品从仓库流转，光物理转移就要经历六七次；如今，一个电饭煲从美的工厂到消费者手上，实际的（物流）成本只需要10块钱，就可以发到全国各个地方。因为整个链条缩短了。

“现在，美的在全国基本上可以做到人不见人的交易，零售商和美的做生意，不需要认识美的的人，也不用怎么打交道，只需要在数字化平台上打交道。”方洪波说。

现金周期是“负的2.5天”

方洪波谈到，这数字化过程中，最困难的还是如何与用户建立直接联系。他希望，用户在手机上解决所有的问题，不需要和任何一个（美的集团的）人沟通。

今年7月，方洪波去了一趟雀巢集团总部。这家企业年销售收入在1000亿美元，但它本身并没有太多的科技含量。在拜访雀巢CEO、一个小时交流时间里，方洪波最深的体会就是，雀巢对用户的理解，CEO强调，与用户的信息必须是一手的，而只有通过数字化系统才能实现。

《管理者的数字化转型》

邓斌/著

方洪波说，数字化一开始核心是降本增效，体现在财务数据上，有甜头了。于是要有更大的投入，这些年投入了100多亿元。今年还将投入30亿元用于整个企业的数字化上。

随后，他介绍了衡量数字化成效的一个重要指标，至于收入、利润、资金等等，这都是结果，体现在过程，则是“现金周期”。2012年，美的用时26天，到了2022年，是-2.5天。

“这是什么概念，美的做了3000多亿元的生意，但我们没有动用自有的资金。-2.5天，也就是说，用的全是社会资金。这就是数字化带来的好的成效。”方洪波说。

物流公司没有自己的车和仓库

数字化带来了一系列的商业模式变革。

他强调，以前买一个硬件就结束了，甚至厂商都不愿意和消费者持续沟通，厂商希望，即便是产品有问题，消费者离得越远越好，而现在则变成真正有粘性。

商业模式的变革也体现在智慧楼宇。以前围绕一栋楼宇有消防、监控、供暖、强电弱电等等，有了数字化技术，把所有的硬件整合在一起，提供一个解决方案，和以往卖中央空调、暖通等不同的是，这个楼宇用了你的解决方案，后面几乎不会再替代的，并且会带来源源不断的收入。带来的是商业模式的改变。

物流领域的变革也悄然发生。方洪波说，过去，企业物流都是要自己搞，但随着专业化程度提高，效率不断提升、成本不断下降，借助数字化技术，美的孵化了安得智联，但这个企业没有自己的一台车和一个仓库，全部是用社会的资源。这就是一个新的商业模式。

就在今年7月底，美的集团发布公告称，根据公司总体战略布局，将分拆安得智联在深圳上市，截至2021年，公司业务总规模达到118亿元，外部业务占比超五成。

出差只需要一个手机

数字化对工作方式也发生了新的变革。

方洪波提到，每一个员工的工作方法也发生了根本性方法，比如有了“驾驶舱”，每个员工都千人千面。甚至每个员工都可以在手机上用上大模型。这就是工作方法的变革。

对方洪波自己来说，国内出差时间比较短，出国时间比较长一些，但已经很多年不用手提电脑，也不用平板电脑，今天只有一个手机，因为手机上可以完成所有的事情。“我看的最多的就是驾驶舱，作为董事长我的权限是最高的，所有的数据，经营管理的数据我都可以看到。”

“数字化的技术和底座非常重要，如果你问我，这么多年，投了这么多钱，投哪里了。核心是投入到人上。”方洪波说，美的成立了两个研究机构，集团AI创新中心和软件工程院，主要是开发数字化的技术和底座。

最后，方洪波总结这十年数字化历程，一开始是为了一致性，后来发现降本增效效果不错，进一步加大投入，推动做生意的业务方法、商业模式、员工工作方法也发生了根本性变化，归纳起来就是数字化的技术，如借助软件、数据、算力、算法等基本的工具，对企业的全价值链进行系统改造，即打造出一个数字世界，然后对上下游进行了全面改造，接下来将发挥更多数字思维、创新能力，推动商业模式不断变革。

拓展阅读：《管理者的数字化转型》对美的十年数字化历程回顾

企业数字化转型的路径范式

点石成金

《华为数字化转型：企业持续有效增长的新引擎》一书，为企业数字化转型勾勒过一条基本路径：流程驱动→数据驱动→智能驱动。在那本书中，周良军和我主要以华为作为全景案例展开解析。可能有一些读者读完有疑问：会不会因为华为有其特殊性才选择这样的路径？不是。据我的观察和研判，非数字原生企业的数字化转型，都可以采用这条路径。在本书中，我用一个与华为业务特征差异非常大的企业案例——美的数字化转型之路来佐证这个论断。

《管理者的数字化转型》

邓斌/著

（点击图片立即购买）

美的创办于1968年，是当前中国创办时间最早的现代民营企业之一，于1980年进入家电领域。如今，美的对自己的定位是“经过50多年的发展，成长为一家集合五大板块业务的科技集团”。这句话中有两个关键词：“五大板块”和“科技集团”。

首先，美的不再只是一个家电制造企业，如今业务范围涵盖“智能家居”“工业技术”“楼宇科技”“机器人与自动化”“数字化创新”五大板块，已成功转变为多品类、多产业和全球运营的企业集团。其次，既然美的把自己定位为科技公司，必然会把数字化作为重要生产资料进行战略投入。美的对外发布的数据显示，2012—2022年，美的集团在数字化转型上累计投入超过170亿元。

2012年，美的集团创始人何享健正式退休，时任职业经理人方洪波接任美的集团董事长。彼时，美的销售额已突破1000亿元，但利润状况不佳，一些市场区域出现销售量增长但利润下滑的反差现象，表明这是一条不可持续的发展之路。方洪波经过多方位调研，决定把美的带上数字化转型之路。

站在转型十年之后的今天，我们复盘美的数字化转型路径时发现，这家企业与华为数字化转型路径如出一辙，同样遵从流程驱动→数据驱动→智能驱动的路径。

第一阶段：流程驱动

2012-2015年，美的启动了著名的“632变革”。所谓“632”，是指6大运营系统、3大管理系统、2大技术平台。

我在拙作《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》中解读过企业发展的组织演变案例。1998年前后，华为和美的都迈向大型企业的行列，但两家企业采用了两种不同的组织方式，华为采用了矩阵型组织，美的采用了事业部组织。

经过十多年的发展，2011年，华为转型为事业部组织，把公司业务拆分成运营商BG、企业BG、消费者BG三大事业部。

2012年上任美的集团董事长的方洪波，选择把美的事业部拉通整合成统一平台。当时美的有10多个事业部，每个事业部都有自己的流程、数据口径和IT系统。

当时，事业部制组织虽能激发团队的自主性和灵活性，但横向协同起来难度很大，成本和效率消耗太大。以ERP系统为例，供应商各异，即使同一个供应商，版本也各异，导致各事业部之间的流程与数据相互连通极度困难。

这就像一群人在会议室开会发言时各讲各的地方语言，有人讲苏州话，有人讲广东话，还有人讲闽南语，无法有效沟通。当沟通都成为难题，就不要谈什么共享了。解决之策是什么？必须让大家都讲普通话。

于是，方洪波提出变革的目标：一个美的、一个体系、一个标准、一个流程、一个数据、一个系统。这里的“一”，是集团视角的统一，并非数量。

2014-2015年，美的在“632变革”进入深水期时，邀请华为规划咨询团队为其提供咨询服务，华为团队在“632变革”中的定位是变革项目办公室（PO），帮助美的横向拉通从而协同各个变革项目的架构和进度。当时，我有幸深度参与这个项目，近距离见证了一个追求卓越的家电企业在凤凰涅槃时所展现的超越常规公司的勇气。

“632变革”给美的带来了巨大变化。我们通过一些指标来对比变革前（以2011年为基准）和变革后（以2015年为基准）的变化。

在物料管理上，变革前是非数字化物料管理，变革后形成超过60万条物料主数据。在产品品类和产品型号上，从变革前的64大类、4000个型号缩减到32大类、2000个型号，缩减50%。在供应商、渠道、客户的协同上，从非协同的制造转变为协同超过2万家客户和2.5万家供应商、渠道库存从高达160亿元降低到77亿元。在企业绩效方面更为显著，在保持营业收入基本维系不变的情况下（从1341亿元提高到1384亿元），削减了一半的人力（从19.6万人减少到10.5万人），人均创收增加近一倍（从人均68.4万元增长到131.8万元），净利润增加一倍（从67亿元增长到136亿元）。

不难看出，美的数字化转型在第一阶段所取得的成效，核心举措不是开源（即销售收入维系不变），而是节流，要点是通过横向协同、流程驱动产生集团整体集约效应。

第二阶段：数据驱动

2015-2019年，在实现基本的流程互联和系统互通后，美的数字化转型从整顿内部管理走向推动全价值链数字化经营，“T+3”是这个时期变革的主线。美的市场分为内销和外销两类，每一类从客户下单到订单结转、物料齐套、成品完工，再到客户收货，使用数据驱动端到端的协同，充分地协同供应商和渠道商。

美的把从客户下单到客户收货分为四个阶段，分别为T0阶段：下单周期，T1阶段：备料周期，T2阶段：生产周期，T3阶段：发运周期。

美的要求内销市场的每个阶段最多花费3天时间，意味着客户在12天内必须拿到产品，而且客户可以清晰地看到工厂的产能和进度。这使得美的可以大幅度提升整个工作效率，完全改变了与客户和供应商的合作模式，整个调度监督工作切换为监控系统自动完成，调度人员从上百人减少到10人以内。

从本质上讲，“T+3”是C2M模式，我在本书介绍青岛酷特智能数字化转型案例时将对C2M模式做较为详细的介绍，在此不再赘述。

“T+3”变革给美的带来了巨大变化。我们可以通过一些指标来对比变革前（以2015年为基准）和变革后（以2019年为基准）的变化。

在制造效率上提升70%，从人均标准台204台到人均标准台380台；生产损耗PPM值（PPM值=不合格品零件总数/零件总数×1000000）从72下降到20，降低72%；原材料库存7500万件下降到500万件，降低93%；物料提前期从54小时缩减到15小时，缩短72%；在企业绩效方面带来相应的明显变化：年销售收入从1384亿元增长到2782亿元，增长了一倍，然而员工数量没有显著增长，从10.5万人增长到13.5万人，只增长了29%；从131.8万元增长到219.1万元，人均创收增长约66%；净利润增长了一倍，从136亿元增长到273亿元。

读者不难发现，因为第一阶段“632变革”打下的良好管理基础，在第二阶段“T+3变革”时通过数字化整合供应商和渠道商资源有了明显的优势。从策略上看，第一个阶段表现在节流上（营业收入从1341亿元增长到1384亿元，员工数从19.6万人减少到10.5万人），第二个阶段则表现在开源上（营业收入从1384亿元增长到2782亿元，员工数从10.5万人增长仅增到13.5万人）。

这并非孤例，数字化转型就是具有这种厚积薄发的优势，一旦基础打牢固，后面的放量会非常明显。

第三阶段：智能驱动

这个阶段和第二阶段有一定交叠，开始于2017年，延续至今。

2016年5月，国务院出台《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》，鼓励有条件的产业龙头企业牵头搭建“工业互联网”。自2017年开始，包括三一重工、美的在内的多家具有产业能力的领军企业均把“工业互联网”作为战略机会。

经过两年左右的推动，到了2019年（中国5G元年），5G建设为数字基础设施提供了良好的条件，“新基建”等概念逐步在中国流行起来，这时人们对数字化转型的期待更高了，慢慢地加入了“智能”特征，以至于有些媒体直接用“数智化转型”一词替代“数字化转型”。

美的基于前两个阶段数字化转型的成果，整合输出多个创新业务能力，包括美云智数、库卡中国、合康新能、美的暖通与楼宇、美的金融、美的采购中心、美的模具、安得智联等。其中，美云智数被视为美的自身数字化转型的能力外溢，与数字化转型密切相关。

美云智数是2016年美的在深圳注册的一家科技公司，以服务的方式对外输出美的自2012年以来的数字化转型经验。这家公司规模最大时，员工人数超过2000人，2022年9月约1600人。

美云智数的定位是全球领先的数字智造和产业互联网的软件和云服务提供商，为汽车汽配、电子半导体、农牧食品、家居建材、日化等行业提供服务，主要产品包括数字化转型咨询规划方案、行业产品解决方案、数字化研发创新套件、数字化制造套件、供应链管理套件、数字化营销套件、大数据套件、AI智能套件、工业互联网平台、产业互联平台等。

这些服务放在一起看，具有纵向一体化特征。为什么美的可以提供这些服务？因为截至2022年10月，美的集团已拥有5座“世界灯塔工厂”（广东南沙空调工厂、广东顺德微波炉工厂、广东顺德厨热工厂、安徽合肥洗衣机工厂、湖北荆州冰箱工厂），实现了传统白色家电4大类别（空调、微波炉、冰箱、洗衣机）全覆盖。这对工业客户而言，就是最好的样板点。

有意思的是，当我在“管理者的数字化转型”课堂上，多次隐去美云智数公司的名字向学员们展示它所提供的产品与服务列表，向学员提问这是哪家公司提供的服务时，超过90%的学员都没有想到这是一个家电企业提供的服务，因为在这张列表中看不出任何家电企业的痕迹。有道是“士别三日，当刮目相看”，何况美的在数字化转型之路上已磨砺10多年。我们要相信时间的力量，功不唐捐。

点石成金

企业开展数字化转型，遵从一条基本路径：流程驱动→数据驱动→智能驱动。然而，知易行难，哪怕我们已经了解其他企业完整的转型路径，轮到自己的企业开展数字化转型时，也要亲自走一遍这条路径，没有捷径可走。

在中国的三大家电制造企业中，我最看好美的的未来。这不仅因为我在华为工作期间为这家企业提供了两年咨询服务从而对它产生了深厚的感情，更重要的是因为方洪波所布的局非常具有张力。

十多年来，美的集团自身经历了632变革、T+3变革、工业互联网平台建立等多个阶段的数字化转型探索。未来路向何方？这可以用方洪波2020年在美的集团经营管理年会的话加以表述。

“全面数字化、全面智能化”是创新变革的重中之重，是美的集团目前最核心的战略，我们会更坚定地投入，进行更前瞻性的布局。未来我们要打造数字化美的，希望通过几年的时间实现真正完全价值链意义上的数字化！