开启数字化转型之前，华为做了什么？

近年来，数字化转型热火朝天，企业是其中的生力军、主力军，不少企业投入重金，寄予厚望。

理想很丰满，现实很骨感。很多企业花费不少却收获寥寥，甚至有的企业，元气大伤，乃至倒闭。绝大部分数字化转型项目，都没达到预期效果。

投资打了水漂只是一方面，更重要的是耽误了宝贵的发展时机。

背后的原因众多，但核心的原因是没有认识到、更谈不上避开数字化转型存在的隐秘“天坑”。

数字化转型的隐秘“天坑”：

没做好优化就数字化

数字化最终成果中，最核心的是基于科学算法的软件。

于是，很多企业在数字化转型时，一上来就购买外部软件或自己组织开发软件，指望通过一套或几套软件就能快速成功实现数字化转型，但结果却让人大失所望。

在分析原因之前，我们先看看流程，流程可以看作“好方法的集合”。

华为轮值董事长徐直军曾说：“流程是对优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性，越符合业务流的流程就越顺畅。”

因此，作为数字化重要载体的软件，在一定程度上也使做事的方法得到固化，至少是一段时间内的固化。

若一家公司原来的管理水平按百分制只有50分，通过数字化将做事方法固化了，而方法沉淀到软件中时还会有一定比例的损耗，比如10%，剩下的只有45分，于是管理水平的天花板被设置得很低。

这45分水平对应的做法，被固化到系统中之后，相关使用者、机器或程序只能一遍遍地按照没经过优化、存在很多不合理之处的方法机械地执行，从而把造成浪费的做法“合法”化，不断造成新的浪费。

更为严重的是，它还使改进的做法反而变为不符合规范、不“合法”，从而限制了改进的空间、愿望和积极性。

与之形成对比，如果先通过优化使管理水平从50分提高到90分，那么经验沉淀打九折之后还有81分，这时就可以考虑用软件固化。

因此，数字化之前必需优化。

有些优秀的企业认识到这一点，并付诸实践。

例如，华为的一些关键系统，如作为智能制造核心系统的MES(制造执行系统)等，都是自己内部先充分优化、设计之后，再委托软件外包公司进行开发的。这样，就能将自己研究过的、先进、科学的思想、理念和方法，落实进去、固化下来。

遗憾的是，还有大量企业没能深刻理解这一点。缺乏优化是个隐秘的“天坑”，它导致很多企业数字化转型投入巨大却收效甚微，数字化的效率很低甚至为负，对于是否继续投入进行数字化，也陷入进退维谷的尴尬境地。

如何避开数字化“天坑”实现高效转型？

数字化时代，由于信息产生、传递和处理的方式发生了巨大改变，带来了流程重构、组织重构，从而需要新的管理方法和工具。

数字化转型要解决的问题，主要是使数据在精简的流程上高效地增值、流动，消除“烟囱”式系统和信息孤岛，提高跨部门协作效率，提升创新和运营的质量和效率。

有一种新的管理方法体系叫“拉通”，可以很好地解决这些问题。

《拉通：华为十倍增效千倍增长的横向逻辑》
朱相鹏/著

1.“拉通”方法体系简介

① 拉

关于拉，以绳子为例，大家都有直观感受，即拉绳子有用，推绳子没用；拉没有内耗、浪费，推导致大量浪费。

简言之，面向客户为拉，否则为推。

详细而言，拉就是在合适的时间，为客户创造合适质量、合适数量的合适价值。客户分为外部客户和内部客户，其中，外部客户就是通常意义上的客户；内部客户是对企业内部环节而言的，即“下一道工序就是内部客户”。

通过引入内外部客户，可以形成一环扣一环的“拉”：客户拉动服务人员、销售人员，销售和服务拉动发货，发货拉动装配，装配拉动部件生产、采购，生产可能还会拉动研发。谁是内部客户，谁就可以给上一个环节打考评。

拉既是一种以打胜仗为目标的作战组织和流程的重构方式，也是一种以终为始的底层思考模式，还是一种真正实现“一线呼唤炮火”的管理方式。由推到拉，必能促进整个组织能力的根本性提升。

华为总裁任正非曾说：“要把我们的组织改革从后端‘推’动变成前端‘拉’动……这样组织效率就会有较大的提高。”

“拉”具有的16个优势及它们之间的逻辑关系，已被《拉通》详细论证。拉能帮助企业乃至整个产业链，从根本上大幅减少在周期、质量、成本、安全等方面的浪费，提升客户满意度、资金周转速度、利润和士气，助力企业长期健康发展。

但“拉”不容易实现，原因是部门本位主义、信息孤岛、管理基础导致信息迅速传递、极小批量运转、并行协作等在传统组织中难以实现，也就是不够“通”。因为不够“通”，所以拉不动、拉不好，效率不高。

② 通

“痛则不通，通则不痛”，企业亦然。企业经营管理目标的核心逻辑，从横向看，就是使客户需要的产品和服务及其任务、物品、知识等，能畅“通”无阻地朝客户方向不断增值、流动，从而使各环节内部和环节之间都高效协同，并使组织不依赖个别人，因而能使企业长期增效地增长。

通的水平，可以简单理解为完成订单、项目的全过程中的畅通程度。华为把通的水平提高到公司前途命运、生死存亡的高度。

华为总裁任正非所说：“为了公司的前途命运，不通也得通。”

    ③ 拉通

任正非于2009年一篇重要讲话中提到的“拉通”，被《拉通》总结为一套系统化的理论和方法体系。

实现拉通需要“五通”方法论，即悟通、打通、穿通、弹通、拉通，一步一步才能实现，如下图所示。

实现拉通的五通方法论

    a.悟通。

在这个阶段，需要树立四个信念：第一，只有为客户创造价值、帮助客户成功，自己才能生存和发展；第二，价值由客户确定，客户愿意掏钱买的才有直接价值；第三，创造价值慢不好，太快也可能不好；第四，创造价值需要硬贡献、硬功夫，拉通使价值更大。只有做到这四点，才能算是大体上悟通了。

商业不能靠一锤子买卖，而要靠真正为客户创造价值。有时，还需要跳过客户去想客户的客户需要什么，再反推客户需要什么。这样，才能更好地发现、满足客户的需求，使其更好地满足他的客户的需求。

    b.打通。

打通有两层意思：一层是指打破部门墙、数据孤岛等的阻隔，实现连通、互通；另一层是指打散、优化、重组，使原本割裂的有价值的活动之间重新进行组织、建立关联，实现更高水平的连通。

以营销数据打通为例，包括华为在内的任何全渠道营销的公司，要想获得最终用户的消费行为、偏好等数据，以便为精准营销提供数据支持，至少要打通被拆分到以下三类系统中的用户会员信息、商品信息、订单信息以及消费行为信息。

第一类是管理门店、分销商的POS（Point of sales，销售点）和CRM系统，第二类是对接淘宝、天猫、京东等平台的专用系统，第三类是企业内部的商品、库存、物流等系统。打通这三类烟囱式系统，是难而正确的事。

    c.穿通。

即像穿羊肉串时，用一根签子尽可能多穿几块羊肉一样，尽量使更多的上下游环节，能用单个完成的方式进行。批量越小，则周期越短、发现问题越早。比如做核酸，单管比混管快。

    d.弹通。

有些环节不太好用单个的方式，可以用多个，批量不局限于1个，因此有一定的弹性。

比如，从广东开车去海南，过琼州海峡时需要坐渡轮。不同大小的渡轮每次能运输的车辆，从20多辆到300辆不等，也就是批量有弹性，实现了弹通。在实际安排时，会综合权衡成本、所需时间等因素，选择合适的运输批量，因此也有一定的弹性。

弹通之后，流程才算是比较高效地连通了。

接下来，才是拉通。因为只有流程通了，才能去拉，否则拉不动。

    e.拉通

拉通是指对一个特定的环节，施加特定大小的、源于客户需求的拉力，拉力在各个环节之间逐环传递，各个环节都只在必要的时候按质按量地完成必要的任务。这样，效率高，周期短，质量好。

华为之所以能比较高效地做到以客户为中心，在很大程度上也是因为研产供销服整个流程实现了拉通，客户需求能得到高质高效的满足。

拉得越通，管理水平越高，收益就越好；当下越赚钱，将来越有持久竞争力，生命力越强。另外，由于只有“拉”才能使所有工作都聚焦于为客户创造价值，因此从逻辑上看，“拉通”是提高协作效率、高效增长难以绕开的底层逻辑。

2.通过拉通优化流程，避开“天坑”高效实现数字化转型

数字化转型需要数量可观的资金和人才等资源。

从人才上看，至少需要一批懂业务、懂IT的人才；从资金上看，无论是部署传感器等硬件，还是采集、存储、传递、加工、分析数据，无不需要数量可观的资金来购买软、硬件，需要的资金动辄过千万，甚至过亿、过十亿。

然而，不是所有的企业资源都足够，因此有必要按照资源够不够来分别讨论。

第一，如果资源足够，要先拉通再数字化，提高转型成功率。

既然资源足够，就有条件开展数字化。但数字化并没有改变通过业务创造价值的本质。数字化转型中，技术只是支撑力量，业务才是真正的内核。

前面已经分析过，不优化业务流程就匆忙数字化是个“天坑”。而拉通也已经被证明是能够优化业务流程、拉通业务的优秀方法体系。和业务流程优化相关的所有方法体系，基本上都或明或暗的遵循了拉通的思想。

因此，先通过拉通优化，再进行数字化，才有可能紧紧围绕数字化转型的目标，避开数字化“天坑”。

对于企业内部，数字化转型的目标，主要是通过改善管理提升运营效率。运营效率主要是围绕核心业务流，拉通研发、销售、供应、交付、服务等领域，使响应更快速，为一线作战服务。

华为数字化转型目标比较明确、朴实，即质量更好的产品、更优质的服务、更低的成本，这些都要依托业务来实现。

具体而言，华为数字化转型的目标紧紧围绕业务，由内而外不断实现。对内，实现行业领先的运营效率和创新效率，措施也以业务为重点进行：

一是以客户要为中心，使各业务领域数字化、服务化，打通跨领域的信息断点，即《拉通》所提出的“五通”方法论中的“悟通”和“打通”；

二是以“面向客户做生意”和“基于市场的创新”两个业务流为核心，构建“端到端”的数字化管理体系，即“五通”方法论中的“穿通”和“弹通”；

三是从定性管理走向定量管理，由业务需求拉动数据来高效运作，即五通中的“拉通”。

万变不离其宗。数字化转型的目的是内为业务、外为客户创造更大价值，与信息化时代的目标并无二致，也需要依靠拉通来实现。

以营销活动为例。华为由于在全球同时面对2B和2C市场，市场上突发事件并不鲜见。为了应对乃至善用突发事件，营销方案策划和执行的时间往往比较紧，留给IT的时间很少。如果每次都要从头开始进行业务分析、功能设计、编码测试，将会相当耗时，因而难以把握住稍纵即逝的市场机会。

由于华为事先使业务和数据都实现了拉通，在此基础上实现了数字化，因此基本上不需要修改IT，就能快速满足需要，高效创造价值。

以华为整个数字化为例，经历了数据产生与打通、数据汇聚与联结、数字化运营与决策三步，在流程拉通的基础上，实现了数据的全流程拉通，最终实现了数字化运营与决策，如下图所示。

华为通过数据治理实现数字化运营的三步

数字化运营与决策，主要包括：通过使业务可视，使决策能够快速、准确；通过业务规则数字化、算法化，嵌入业务流，逐步替代人工判断；基于数据的用户洞察，发现新的市场机会点，并使基于数据的创新成为差异化竞争优势。

第二，如果资源不够，即使不数字化，拉通也能创造明显价值而且性价比高。

其实，有的企业乃至行业，资金和人才不足，毛利不高，管理基础不扎实，在最近两三年并没有特别的必要上数字化，还没到拼数字化的时候。此时，拉通流程比数字化转型更必要、更可行、更合算。

总之，对于资源足够的企业，数字化之前需要先拉通，才能避开隐秘的“天坑”而高效转型。对于资源欠缺的企业，即使不数字化，通过拉通也能带来显著价值，而且成本较低。

拉通和优化，都是永远的蓝海！