企业数字化转型的本质

什么是数字化转型的本质？

陈为：数字化转型经过这些年的发展，已经从应用层面深入到企业经营的底层逻辑，重构了企业的连接、规则、决策等方方面面。

数字化转型最大的困难不是技术，也不是方法，而是如何激活企业家们对数字化转型的认知。

企业一把手对转型认知的深度和广度往往直接决定了公司未来战略和商业模式，也决定了数字化转型的成败。请大家从各自角度分享一下对数字化转型本质的理解。

何东辉：方太对数字化、智能化一直都比较重视，投入也比较早，我在4个方面把数字化做一个解码。

1. 产品的数字化和智能化

我们做厨电产品，这些产品本身都是在家庭场景里面，带有很多软性的功能，可以通过软件的技术、数字化的技术，提升用户体验。

2. 数字化和智能化制造

传统制造业经常碰到的就是整个自动化、集成化改造，特别是现在5G、大数据、云计算兴起以后，怎么能够让无人化工厂更加高效，就需要数字化和智能化制造。

3. 数字化营销和服务

从开始的品牌交互，到整个销售环节中体验式的交互，最后到售后的安装，还有整体的长期端到端的跟进服务，我们不光要顾客满意，还要顾客信服，所以我们基于数字化，构建针对顾客信服体验的全套数字化营销和服务体系。

4. 数字化协同

我们本身有产研供销服，也包括多工厂、多厂区，整个的销售服务机构遍布全国100多个城市，所以怎么打造一个内部的数字化协同工作链，也是非常重要的。

周君：企业的改变和数字化是相辅相成的， 这么多年我们在进行企业组织转型的时候，已经慢慢地由管理分工向着平台化和价值协同的模式做转型，其中数字化起到了非常好的指引作用。

我们过去关注业务多，但是慢慢发现，端到端全价值链的升级，以及端到端过程中的流程再造和数字化的落地，恰恰起到了对战略强有力的支撑。

我的理解是，数字化本质是实现价值增长的一种新模式，目的是为了换取未来价值的新增长，但是这个价值的增长如何去评价，还是要反复地体现在客户的价值上来。

毛中吾：很多人讲2020年是数字化的元年，实际上数字化已经进入了很长一段时间，只是最近来得比较迅猛，我们梁董事长有一句名言，在数字化浪潮到来的时候，如果我们不是拥抱数字化，要么就翻船，要么就翻身。

数字化来临之际你没得选择，只有积极拥抱才能产生变化，这个变化是前所未有的。

裴沵思：我们为什么叫第四范式？这是源于人类发展四个范式的科学理论。第三范式对于整个人类社会的定义，是说计算机可以推演和模拟现象，辅助人类做决策，第四范式是计算机可以从海量数据中发现海量的规则，自行做决策。

一个企业从信息化、数字化一步一步走过来，最早的时候可能是叫业财一体化，实现多部门协同、业务数据收集；完成数据积累后，企业开始寻求数据能够对业务产生价值，各类创新应用如雨后春笋一般涌现，第四范式正是伴随这一波趋势成长起来。

最近两年也是一个数字化进入到深水区的阶段，企业开始思考如何用数字化的能力，去提升自身企业的最为重要的核心竞争力，使企业在行业竞争中取得绝对的竞争优势，完成真正的转型。

数字化转型要怎么做？

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陈为：这两年，我们看到很多企业对数字化一拥而上，不停地用科技赋能自己。

可是并不是所有企业都转型成功，大部分企业面临投入很多但效果不明显的困局。

有的企业是转了，但是看似又没能解决核心的经营问题。大家认为通过数字化做哪些事情、才能帮助企业取得长期竞争优势？

何东辉：在数字化浪潮里，我们选择的出发点来自我们的使命、愿景和核心价值观。

对于企业来讲，我认为选择决定命运，怎么做选择是非常重要的，选择的出发点还是回到我们的根本，就是我们的追求是什么，企业三观是什么，然后以战略为导向，牢牢抓住碰到的核心挑战和问题。

虽然很难，但是只要认准的是对的事情，是真正为企业、顾客和社会创造价值，剩下的选择其实就变得容易，所以做对的事情前提是选对了方向，选对了方向做对了事情，剩下只是技术手段的实现。

周君：有的人把数字化当作一种技术，有的人把数字化当工具，但我们的定位是数字化既是战略强有力的支撑，更是战略不可分割的一部分。

数字化这条道路我一直认为它是极其复杂，又很漫长的，短则三五年，长则可能十多年。最大的风险就是数字化翻烧饼来回做，遇到坑重新再来一遍，或者踩了别人的雷。

我们在任何一项数字化战略，或者数字化项目落地之前，必须反反复复多问几个为什么，找到最真的、最准的那个目的，千万不能为了数字化而做数字化。

毛中吾：现在企业普遍面临的是不会转、不能转、不敢转的问题，像无资金、无人才、无技术、无平台、无资源等，限制了中小企业数字化转型。

我认为这里面有几个误区，就是认为数字化转型比较难、投入比较大、得是全面转型。

其实数字化是可以从点滴和局部开始，而不是说转型，就要产供销人财物全面启动、全面转型。数字化转型跟原来的经营是可以共生共存的，不是迭代关系。

所以我们的企业，尤其中小微企业，更应该选择自己的路线，从某一点开始，比如从营销、供应链开始，都是可以进行数字化转型的。

裴沵思：在转型中，如果没有一个非常好的方法和思考的话，做起来确实比较难。

1. 长期主义

将数字化摆在战略位置。

我们服务的客户往往不是更多思考具体业务提升的问题，而是整个企业的发展问题，甚至是跨周期的发展，就是如何利用新的科技，把现有市场上的增长势能转移到下一个周期，还能建立非常强的护城河。

今天的数字化转型不同于以往的信息化，还没法把一个非常确定性的产品，非常确定地交付给客户，企业需要自主探索转型的路径。

今天用AI，特别是系统化地把AI当成企业的核心决策引擎这件事，一旦做成了会给企业带来巨大的收益和竞争门槛，但这个过程需要大家不断摸索，需要长期主义。

2. 量变到质变

我们的思维模型是量变到质变，就是先要找到一个企业核心业务的关键点，也叫“北极星指标”。

如果找到这样的北极星指标，先进行有想象力的质变的思考——如果这个指标拉到极致，企业是不是能质变为下一代的企业，在未来的竞争拥有绝对优势。

然后反过来设计在数字化、智能化里面的先后顺序应该是什么，应该怎么围绕这样的目标去打造，这是我们一切思考的原点。

怎样把数字化转换成企业核心竞争力？

陈为：企业数字化转型往往投入大、周期长，处于转型之路上的求索者各有各的“痛点”，也有各自的成功经验。

请各位分享下阶段性的“最佳实践”，在自己企业数字化转型的实践中，大家感觉数字化提升了哪些核心经营指标？

何东辉：创新是我们的基因，创新意味着什么呢？意味着不同、差异化，所以这个过程里必须对消费者没有被洞察的需求有所了解，这个来自大量的用户数据、数据的研究和总结。

做服务、做交互，我们传统的营销模式基本是B to B。

在数字化浪潮里面，我们在转向B to B to C的模式，在整个C端的全生命周期交互，是基于数字化的手段去进行的。我们构建了强大的系统，大量运用智能化手段。

周君：特锐德的使命是构建以新能源为主体的集成系统，我们在研究过程中发现“双碳”就是很好的大环境，另外现在配电网的变革，客户的痛点就是我们的落脚点。

再有，我们把硬件和软件的运行策略相结合，建立了软硬结合的一体化方案，最终通过数字能源的集中调度方案，找到了数字增值的一个商业模式。

就是通过数字化透析业务本质，再加上数字化赋能去创造出全新的商业模式，这样来讲数字化就真的变成企业未来的核心竞争力。

毛中吾：2016年以前，整个三一集团的员工大致是6万人，当时的产值销售收入是500亿，到2021年我们的员工不到3万人，销售收入是1750亿。变化是非常惊人的，这一数据的变化，得益于数字化的转型。

三一集团是在装备制造业，尤其是大型装备制造业率先实行数字化转型的企业。我们从2016年开始数字化转型，当时我们以信息化、智能化来切入。

信息化和智能化高度统一，以及我们最大的计算数据驱动能力到一定程度上，才进入了数字化时代。

裴沵思：今天的科技带给我们无限可能，那些对企业来说，最关键的运营指标如果大幅提升的话，将是一个非常大价值的能力体现。

比如，我们服务一家餐饮品牌的时间非常长，最早的时候是在它的在线化领域发力，因为它的在线化订单水平相当高。

但是在早期，一个客户在线上的客单价比线下低了很多，那么对于这个企业来说，最关键的指标就是利用一切可能的数字化手段帮它提高在线的客单价，把客户拉到线上，极度降低试错成本。

最早我们做的一个场景，叫Trade up，就是点餐的时候给你一些非常人性化的加购建议，以前线下的店员也会推荐。但是在线上，发现机器给出的建议更符合消费者当时的需求。这是个很小的AI的功能，但做起来非常复杂。

这个关键指标也是动态的，现在我们的主要发力点，是线下店的智能化。它有将近1万家店，但非常优秀的店长可能只有3000名，我们做的事情是把店长的门槛进一步降低。

一个店长每天要处理上百项店务，比如门店的管理、线上营销券发放，甚至连外卖路径优化的问题都要操心，现在就不用操心了，如果店长有个智能辅助的管理价值舱的话，他就只用关心最核心的指标。

这个和各行各业的逻辑都是非常像的。实际上是用AI赋能指导一个店长的日常管理，甚至一个促销员、一个维修工的管理，让每一个员工在他的细小工作里帮他实现基于AI的辅助，让他提高效率，继而解锁企业发展的瓶颈，提高整个企业的核心竞争力指标。

结语

陈为：就像今晚我们5个人在5个地方，然后在线上相聚，这也是数字化的成果。

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