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站在数字化的十字路口,先问自己这八个问题

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来源:本文摘编自《云上的中国》

作者:吴晓波:财经作家,“890新商学”“蓝狮子出版”创始人。
苏建勋:资深商业和科技领域作者。历任界面、钛媒体资深作者、36氪科技频道负责人。
梁红玉:资深财经媒体人,曾在《时代周报》、《广州日报》、金角财经等媒体任职。

导语

我们常常会听到这样一种说法:“看一间企业的数字化转型是不是玩儿真的,要看是谁在倡议这件事。如果不是老板本人带头搞,那大概率是没戏的。”管理者们在数字化转型的十字路口必然会遇到以下八个问题,我们接《云上的中国》续作,为大家带来这八大问题的解题思路。

企业功能的革新常谈常新。什么是企业功能?古人的说法是六管口诀中的“产销人发财资”,现代人最简单的说法就是让一间企业正常运转并达成目标的核心能力。

近几年最常提及的企业功能变革是“数字化转型”,而关于数字化转型,一千个人嘴里有一千种说法,其中广受好评的CRM软件服务提供商Salesforce给的定义最为清晰易懂:

资料数字化(Digitization)——将资料从物理环境转移到数据化环境,例如抛弃纸笔;

 

作业数字化(Digitalization)——利用数据化技术来让既有工作变得更简单、更高效,但并不涉及改造工作流程本身;

 

数字化转型(Digital Transformation)——所有人都要围绕“把客户服务好”这个目的,利用数字化技术来重新规划工作流程,甚至不惜打破原有的功能编制——因此数字化转型的本质也在于效率的提升。

 

麦肯锡的一份报告显示,新冠疫情已经把企业和社会的数字化转型推进了大约7年时间;哈佛商业评论一份关于数字转型的调查中,95%的高管认为数字转型在过去一年中在他们的行业中变得越来越重要。

在《云上的中国2科技创新与产业未来》中,作者写到国内企业仍处于数字化的十字路口,但数智赋能已然成为企业扩大竞争优势的必走之路。

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《云上的中国2:科技创新与产业未来》
吴晓波 苏建勋 梁红玉/著

诚然,越来越多的领导者正在寻找企业数字化转型的最佳实践,以便应用在自身组织的变革中。书中往往有大量的数字化实践案例,然而,值得注意的是,从来都没有单一可复制的方法来加速组织的数字化变革,我们能做的是有备无患——了解组织在进行数字化转型时通常面临的挑战和障碍,以及其他人是如何克服它们的,这都将有助于你确定是什么在拖数字化转型的后腿,以及如何避免将来可能发生的停滞不前。

数字化转型该从哪里开始?

企业最常犯的错误之一就是从错误的方向开始数字化转型。永远不要从技术的角度来看待数字化转型——这不是一个技术问题。

诚然,科技是很重要的一部分,但你不应该以此开始,而是应该以此结束。在许多方面,技术是最简单的部分,人才是最重要的,文化才是最有粘性的。

如果你的员工,以及企业内的文化氛围不接受改变,数字化变革就不会成功。

文化就是与团队建立联系。我们用不同的项目组或者多部门的协作来攻克变革的难题,而不是仅仅指望一个精挑细选出来的人才或某一个团队来解决一个问题。

你的第一步是确定并分享你的‘为什么’:数字化转型的目的是什么,它与你们公司的总体目标有什么联系?这是至关重要的一步,因为改变本身就伴随着阻力。

文化不仅仅是办公室布局、花哨的行话和着装规范,文化包含着有形和无形的复杂混合体。这些可能包括价值观、原则、心态、行为模式或规范、习俗、惯例、信念、做生意的方式、内部和外部报告、雇用惯例和退出政策等等。

公司文化影响组织的业绩和成功与否。这反映在组织如何创新,如何吸引顶尖人才,如何通过客户满意度、市场品牌认知度、组织信誉度等,让员工表现最佳。当你在构思数字化转型时,必须把人和文化战略放在首位。

为什么我们的数字化转型

还没有带来巨大的成果?

组织变革从来都不是一件容易的事,实现真正的数字化是一个极其艰难的过程,即使对于数字优先的公司来说。虽然疫情使得数字化变革成为一个更加紧迫的需求,但是公司也必须反复更新自己以跟上新兴技术的发展速度——这是一个不断学习和转动的过程,以更好地帮助组织和个人适应不断变化的竞争环境。

坦率地说,对于领导者和他们的团队来说,拥抱实验性的结果与创新过程中不可避免的失误是一件伤人但必须的事情。

尽管速度至关重要,但数字化转型需要大量的财政投入和时间。逐步改变需要勇气,但当投资者关注短期指标时,即便是数字领先的企业也难以进行必要的长期投资。

在哈佛商业评论的一份调查中,凡是报告在数字化变革中取得重大进展的人,其中 60% 的人至少已经坚持了五年。转变不是一个一夜之间的过程,而是一个持续的过程,组织需要进行这个过程才能保持下去。因此,在计算变革所需的人力、财政和其他资源时,我们还需要为技术、组织能力和人才的不断升级制定计划。

数字化转型应该以什么为中心?

愿景和战略很重要,但是如果没有共同的目标,员工就不愿意为建立一个数字化成熟的组织而努力工作。员工不仅想知道他们要去哪里,还想知道他们为什么要去那里。但领导者往往忽视了他们是谁,他们为谁服务。

集体认同感使员工保持一致,并致力于以数字时代要求他们的新方式工作。没有它,员工,尤其是千禧一代和z世代的人才,不会觉得他们的工作有意义。他们没有培养归属感,他们需要合作并为客户提供创新的解决方案。共同的目标感使组织固定下来,因为它的领导者分配权力和授权决策。

很多时候,领导者只是在沟通数字化改革将如何提高公司的业绩。相反,他们必须写出一个以人为中心的故事,讲述数字化转型将如何改善客户和其他利益相关者的生活或生计。正如一位高管所说,“我们必须解释,数字资产将如何帮助我们成为一个可持续的企业,既有利可图,又能在更广泛的社会中为善。”在数字化转型过程中对目标的关注有助于逆转短期主义,并鼓励员工培养成长心态所必需的心理安全感。

培养共同的目标感,以及以客户为中心的思维,帮助员工发展对客户服务的共同理解。要建立一个以客户为中心的组织开发解决方案来满足客户不断变化的需求和欲望,而不是简单地销售他们现有的产品和解决方案,这才是数字化变革的真正意义。

为什么员工如此难以接受企业数字化转型的愿景?

员工通常认为数字化转型是“对”他们做的,而不是“为”他们做的,所以他们有抵制变革的心理是很自然的。

事实是,人类很容易产生惰性,如果类似“这对我有什么好处?”这样的因素不存在,他们就不太可能和你在同一条船上。

通常情况下,领导者通过自上而下的经济效益的视角来沟通数字化转型,而他们应该做的,是站在在员工的角度,或从基层的工作层面上构建这种转型,并真正勾勒出数字化转型将如何帮助底个级别员工更有效地完成工作。

此外,在员工努力应对数字化转型带来的复杂性和变化时,领导者必须对员工的压力感同身受。

什么是数字化转型的绊脚石?

那些不能、也不愿一起工作的团队,正是数字化转型的失败所在。

缺乏环境、协作、思考和灵活的工作方法都会导致延误、冲突和瓶颈。此外,缓慢、僵局、目标差异和内部斗争都可能导致数字化转型进展的障碍。

在许多方面,这场疫情反而帮助我们加速了数字化转型,因为它给我们带来了一种新的协作方式。

调查发现,在疫情期间,许多企业将协作和日常作业数字化的速度是怡情之前的20至25倍。

为什么?

因为他们不得不这么做。

那些实现数字化转型的领导者有什么不同?

成功的领导者应用设计思维和敏捷开发等现代概念,授权由业务和技术人员组成的多学科团队在产品开发中心内进行协作。这个团队负责客户的优先级和关键的需求和价值。

以用户为中心的组织方法也正越来越多地用于数字解决方案的开发中。

除了设计思维的转变之外,敏捷项目管理和敏捷开发也很重要。为了实现数字化转型,你需要一个基于事实、经验和专业知识的战略。在人机交互的情况下,特别需要一种创造性和结构化的方法。敏捷管理和开发则支持这一点。

由于数字化和市场动荡,敏捷管理和敏捷开发也获得了新的重要性,因为这种方法拥有高度适应性且以客户为中心。敏捷系统可以快速迭代以适应新的情况,这也意味着客户需求得到了更大程度的考虑。

此外,数字化转型需要持续的个人和集体学习,这对领导者来说至关重要,持续学习是在数字时代取得成功的关键。

如何提高领导力以实现企业的数字化转型?

要明白,数字化转型不能完全依赖于一个人——团队也需要转型。这是一个大规模的变革管理工作,其中包括确定正确的技术,建立适当的流程,以及管理一个支持变革的可持续组织文化。

作为一名领导者,你需要适应环境,专注于合作。记住这种文化很重要,不是任何支持部门的职责,比如人力资源部或个人。

组织领导者承担并拥有策划一个支持转型的、良好的组织文化的责任;要采用开放技术、开放流程和开放实践来开发。开放的工作方式更有可能提高数字化转型成功的机会。

作为领导者,主要是创造愿景,激发员工的灵感和斗志。要实现这个愿景,你有效沟通、激励和影响他人的能力将起到至关重要的作用。你要在各个层面发展强有力的、有信任基础的人际关系,并在任何时候都保持无可挑剔的个人领导力品牌形象;要毫不犹豫地为个人领导力发展创建一个定期的360度反馈,并聘请一个好的执行教练来支持你;记住要鼓励你的员工也这样做。所有这些都将有助于确保你的数字化转型的成功。

如何让数字化转型的愿景变得有意义、可操作?

首先,不要因为某件事很难做,就认为它不可能实现或不可行。就有意义和统一的愿景而言,这需要在文化层面上实现。

争论可以通过讨论来解决,但是一旦做出了决定,冲突就必须停止,大家一起向前走。当然,如果需要,可以重新审视这个决定,但是每个人得都明白,一旦选择了一条道路,冲突和异议就要打住。

此外,我们常常会听到这样一种说法:“看一间企业的数字化转型是不是玩儿真的,要看是谁在倡议这件事。如果不是老板本人带头搞,那大概率是没戏的。”

《云上的中国2:科技创新与产业未来》中所举的九阳豆浆的例子,就是自上而下实现数字化转型的实例。九阳总裁杨宁宁亲身参与九阳数字化转型的每一个节点,“每一步都是老板亲自在推”。

“一把手工程”有时也是数字化的良方,因为对于员工来说,数字化转型的开端往往是令人困惑和精疲力竭的。在一个高度互联的世界里,竞争对手可以“从任何地方、任何地方冒出来”。而随着客户和其他利益相关者的期望不断提高,没有哪家公司能够停滞不前。此时来自领导层的自上而下的推动,才能带领团队朝着相同的目标迈进。

数字化转型八个问题的答案对很多人来说似乎显而易见,但现实中似乎很少有公司能完全内化它们。真正的数字化变革需要自上而下的的信念和贯穿每个决策层的决心,最终的成功则来自于细节——企业如何将这些概念融入公司的基因和日常运营中。

当数字化转型成为一种无意识的能力时,它就是一种成功。数字化转型从来都不是一个可以被“彻底完成”的事情,它也许能达到一定的成熟度,但永远没有终点。但我们需要意识到的是,这个遥遥无尽的转型之旅恰恰是企业数字化能力不断增强的一部分。

多数时候我们并非能撼动产业格局的个体,但《云上的中国2》书中的大量案例,也许能让我们透过观摩他人基于生命经验而衍伸出的洞察,也许会让你重新评估自己的战略、帮你提出一些关键问题来铺好数字化变革之路。

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