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华为的成功,与数字化转型有多少关系?

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来源:书享界(readsharecn),本文摘编于《华为数字化转型》

作者:

周良军,华为公司原首席信息官(CIO) & 企业业务规划与咨询部总裁;在华为任职18年,华为首批“蓝血十杰”获得者。全程见证华为公司管理变革全过程,曾全盘负责华为数字化,是具备全局视野的华为管理变革和数字化转型的资深专家。

 

邓斌,书享界创始人,在华为任职11年, 华为原中国区规划咨询总监。中国金融作家协会会员,代表作有“学习华为三部曲”(《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》),合著《华为数字化转型》《德赛西威工作法》《数字化路径》《秒懂力》《打胜仗》等。

导语

为了更好地服务客户,一直以来,华为始终坚持自己的降落伞自己先跳,利用自身丰富的企业应用场景,如销售、研发、供应、制造、工程交付、服务、行政办公等,打磨产品创新并开拓数字化、智能化实验田。纵览华为的发展历程,我们可以清晰地看到,数字化转型在华为的重要发展时期都发挥着非常显著的作用和成效。

从1998年起,华为邀请IBM等多家世界著名咨询公司,先后开展了数字化战略规划(ITS&P)、集成产品开发变革(IPD)、集成供应链服务变革(ISC)、集成财经服务变革(IFS)和从线索到回款营销变革(LTC)等一系列重大管理变革项目。这些管理变革项目,大家看到最多、讨论最多的是战略选择、流程、组织和运作机制,但有一个价值被严重低估的关键视角,那就是“Digital Inside”(业务数字化)。事实上,华为以上这些管理变革,其背后都是典型的数字化转型工程。

我们一起来回顾一下其中几个关键节点。

IPD开发

以集成产品开发(IPD)为标志的管理变革和数字化转型,是华为迈出国门成为国际化企业的铺路石和里程碑。它一方面成功使得华为产品的研发周期缩短了一半,故障率减少了95%以上;另一方面,由于全面推行这套标准化、数字化、全球异步协同的产品研发流程和管理体系,以及基于该流程和管理体系的产品数据管理(PDM)等数字化平台,国际客户对华为产品的质量和创新有了充分的信心,推动华为迅速打开国际市场新局面,使华为海外业务从2000年出海初期的屡战屡败迅速发展到2008年超过75%的销售收入来自海外的大突破。可以说,IPD变革作为华为有史以来规模最大的一场“洋务运动”,对华为海外市场的有效规模增长立下汗马功劳。

供应链变革

以集成供应链服务(ISC)和全球供应链(GSC)为标志的供应链领域管理变革和数字化转型,在面对海外业务浪涌式增长、保障海外业务规模化低成本供应交付中发挥巨大的作用。ISC变革把供应链流程的共性部分,抽取成为共享平台进行集中化管理以获得降低成本优势,把数字化平台标准化,将集成供应链流程扩展到全球,经过三年时间,供应链的及时齐套到货率从管理变革之初的20%提升到85%,供应链处理效率提升了35%,华为跻身为信息通信行业全球范围内供应链运作效率最高的企业之一。

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《华为数字化转型》

周良军、邓斌/著

IFS变革

以集成财经服务(IFS)为标志的管理变革和数字化转型,不但拉开了华为数据治理体系建设的序幕,也支撑了华为从全球化规模增长向全球化有效增长的转型,大大提升了华为整体的经营管理能力和效益水平。华为CFO在解读2014年年报时指出,包括集成财经服务在内的管理变革给华为带来的收益占整体收益的72%。

任正非在总结管理变革和数字化转型的成果时说,华为经过二十来年的持续努力,取得了显著的成效,基本上建立起一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系,支撑了华为进入了全球行业领先的行列。

华为CFO孟晚舟在华为2013年业绩预告发布会上的发言也佐证了上面的观点,她在回答华为利润增长来自哪里的时候指出,经过测算,华为2013年主营业务利润为286亿-294亿元,主营业务利润率为12.1%,同比上一年9.1%增长了3个百分点。3个百分点中,2.8个百分点来自管理变革,其中集成财经服务IFS贡献了0.5个百分点。

 

华为认为:所谓数字化转型,即通过新一代数字技术的深入运用,构建一个全感知、全链接、全场景、全智能的数字世界,进而优化再造物理世界的业务,对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑,最终实现业务成功。

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