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书享界读书|企业利润持续增长之道

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  • 本文首发:华章微课堂

  • 书享界本期责编:陈吉浩

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书享界寄语

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  2015年12月9日,利润之父史永翔作客华章书院,在线分享 “利润:企业利润持续增长之道” ,书享界微信群全程直播。

此次做客华章书院,史永翔老师结合20多年管理实战经验,针对“企业如何赚钱、如何持续赚钱”等问题,进行了全面的剖析和讲解,将企业战略管理、营销管理、运营管理和财务管理相结合,巧妙地向听众解读了他个人研发出的“YTT利润管理体系”。

  感谢史永翔老师的精彩分享,征得华章书院授权,书享界转载此次分享文字版全文 ,以飨读者。

相聚书享界,读书分享,跨界交流。 期待下周读书分享时有缘再相聚。

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本期分享嘉宾
  

 

史永翔,中国著名企业管理专家、中国国际经济研究室副主任兼首席专家、国际经理人联合会(IMO)专家委员会主任兼首席专家。史永翔先生是跨国企业高级经理人,历任多家外资跨国企业的财务总监、市场总监、营运总监、中国区总裁、亚太区总裁。

 




本期分享内容

企业利润持续增长之道

史永翔

  今天晚上我想跟大家谈一谈,关于企业利润的话题。

 

  作为一个经济社会之中,企业实际上是经济社会中一个最基本的分支,作为企业来说,赚钱的问题其实是一个最核心的问题。从整个中国企业现状说起来,确确实实盈利的状态不太好,这样的话也会影响了我们整个企业持续发展的问题。

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企业要赚钱这绝对是一个非常重要的硬道理,但是问题就在于我们很多的企业确实在赚钱的能力赚钱的机会把握,以及赚钱的方式上,都出现一个重大的偏差。

  所以,我们看到了当大家赚到一些投机利润的时候,企业却不能保证长期有效的利润,使得整个企业在整个经营管理上缺乏了一种持续性,稳定性。

利润这个话题,在现实的状态之中,我们也同样会发现缺乏基本的研究,在经济学里面两个最基本的道理,一个是收益定律,一个是代价定律,但是很少有人把收益定律和代价定律联系在一起,这就是利润的关键。

因此我的基本理论思想,实际上是建立在收益和代价平衡的基础之上,这才是企业盈利的关键。

我花了将近20年的时间一直在研究企业的利润发展,最近在华章出版了《利润》这本书,书里凝聚了我的核心思想。今天我就要来跟大家谈谈利润如何来影响企业持续成长之道的。

利润,其实现在已经成为了中国企业一个核心的问题。

 

●机会理论

 

  我们首先看到的是,我们很多中国的企业家其实是比较关注的是机会理论,比如说做新的行业,行业很新,跳进去以后毛利率会很高,而且大家也很喜欢这种先机理论,这种先机抢的越多的时候,大家跳进去的时候,你就没有了先机,这个时候出现最大的问题是持续性的问题,所以先机是有,但是先机能不能持续性的稳定住,也就变成一个收益,确确实实是很难做到的。

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我们现在所看到一个很典型的行业,就是房地产行业,你可以发现今天中国只要是赚钱的公司都去做房地产。房地产你可以发现,其实是一个非常典型的机会行业,我研究过在美国上世纪60年代、70年代所有的房地产模式,一个世纪下来以后,基本上在前100家已经没有了,只剩下7家有名字的,这说明了什么?说明了这就是一个机会性行业。

  但是不代表机会性的行业不能做,这时候我们可以看到今天在中国很多做房地产的公司,现在完全被拖垮了,在中国有将近7万家的房地产公司,经营都不能称之为企业,只能称之为项目,他一个时间过了以后,第二个项目接不上,这个企业的持续成长没有了。所以几年前我跟万科也就在说,其实在我的眼睛中没有项目,我看到的是一个一个产品,如果说房地产公司能够把项目连接成一个产品来经营,并且一个个持续做好的话,这个时候他就形成了一个企业性。所以企业性关键能够滚动。

●资源的偏好和抢夺

  我们现在看到今天在很多的行业就喜欢去抢资源,前几年抢煤矿,抢铁矿,这个还是要建立在需求基础之上,有的时候抢了很多资源,其实资源是个相对稀缺性,这个时候我们可以看到今天我们很多做资源性的企业,又开始陷入一个痛苦之中。我们不能说简单的是讲做资源,而是怎么将资源,和别的行业之间进行构建起来,而变成一个整体企业化的行为。所以我们看到今天很多的企业家,只是一个单一方面的精英,这样就显得不够企业化。

●中国开始银根紧缩

  大家可以发现钱很紧张,其实在企业经营过程中永远会碰到钱紧张的问题。那么企业的钱其实来自于三个方面,第一从盈利中来,这是企业的基本资金来源。第二个是从资本方面来,资本方面我们就可以说是上市,融资。第三个方面从债务来进行融资,这些融资的手段,其实背后还是用钱的能力,这个时候你可以发现银根紧缩的背后,其实是用钱的效率不高,其实是很重要的。所以我们现在银行的坏账率高,其实是跟很多企业的效率低是联系在一起,这世界上其实是不缺钱的,缺的是好项目,好企业,所以好企业,好项目,其实资金是追你而来的。
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问题就在于每一次银根紧缩了以后,就迅速会淘汰一批急功近利,高度负债,甚至有一些好企业,也就因为他们在资金上面不够谨慎,不会经营。今天我们看到中国的很多产品型企业起家的企业家,创业家,不太善于驾驭金融的,这个时候他们往往就会倒下去,这点在温州这些地区就显得特别的突出。

●企业上市

  IPO是很好的事情,让企业能够借助资本的力量,能够推进更迅猛的发展。但是问题就在于我们把IPO当成了一个目标,上市变成很多企业就开始造假,甚至没有长期战略,仅仅把他当成了一个上市的一种追随行为,所以上完市了以后,你可以发现他的企业持续的质量却不高。
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我研究过创业板和中小板我们上市的一些企业,上市两年后他们融资的资金总额,居然高达70%几没有使用,问题就来了,当初为什么要融这么多资呢?这其实都被证券公司忽悠。

  这其实和企业家有关,比较无知,所以IPO就当成了一个追随,问题就在于你上市以后,企业的盈利行为是不是能够持续的支撑,这是一个很大的问题。

我们看到财务有一个指标,叫做股东回报率,利润除以股东权益,你要知道一旦上市的行为,你扩大了股东权益,但是你的经营是要靠你的净利润来支撑的。

所以说这个时候我们看到了股东权益迅速的增加了,但是净利润的成长是需要时间的,因此一般来说我们看到很多的企业只要一上市以后,股东回报率急剧下滑,你可以发现市值就开始掉了。

 

我们在IPO上市以后为什么市值不高呢?

 

  很多的企业家不会管理自己公司未来的价值,不会管理未来价值,其实还是后面创造利润的能力是比较低的。利润能力比较低,又不善于管理股东权益,这个时候你会看到变成资本收益率太低,这个最终有影响的,企业创造利润的能力比较差。

  大家现在看到刚刚发布的一个,我们从网上寻找的一个最新,已经上市公司上一年度的财务报表,你们看到上市公司财务报表,在国内比较经典,典型的行业,金融业、房地产、水电、煤气、交通、物流、采矿业、服装制造、电器制造和批发零售,我选择的八大行业。你可以发现其实股东回报率都是比较偏低的。

有很多明星的企业,比如中国银行,中国农业银行,你看银行业其实股东回报率只有十几,看起来在整个回报率上面不算差,可以看到当他净利润高达30%几的时候,其实股东回报率是偏低,关键是他资产的利用率太低。所以这个时候我们可以看到一个很严峻的问题,管理效率是比较差的。

有些国有企业靠的这种垄断地位,很大的资本杠杆作用力,用很少自己的钱撬动很多资产。从一个方面说起来,这样会提高股东权益,但从另一方面说起来,其实也暴露出来他使用资产的能力是比较低的。这些数据很重要的目的,其实是要来看看我们中国企业这些经营质量。

一些比较市场化竞争度高的,比如七匹狼、九牧王、报喜鸟、美的电器、老板电器、小天鹅,可以看到这些竞争性的领域,股东回报率也是比较低的,不得不可以看到我们的股民们没有办法从每股收益上去分到钱,只好通过炒作股票获得这种交换的利润,从另一方面也可以看到股市上的泡沫,以及股民的短期行为,其实是有原因的。

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上市公司的财务数据,其实目的是为了能够简单的来说明一下问题,我们从整体上看起来,中国的上市公司,他经营质量是低于全球的平均水平,中国上市公司前1千位,他们经营的质量其实是低于全球的平均水平。

  从这个角度可以看到我们今天很多公司需要的是迅速的提高自己的创造利润的能力。

  我们如何来创造利润的能力呢?我认为有几个问题是需要来澄清的。
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●中国企业家一定要认识资产不等于财富

  我们一直从一个农业社会对我们企业家影响是比较大的,我们总是认为我们拥有更多的资产,我们就创造更多财富,你可以发现倒闭的企业往往是拥有一大堆无用的资产。你可以发现其实一个公司最值钱的是创造收入的能力,因为所有的公司资产归根结底都是成本,而成本就要想想看客户愿不愿意买单。所以拥有强大的资产,往往是现在我们很多企业一个沉重的负担,所以资产不等于财富。

●上市不等于发展

很多的企业家把上市作为一个梦想,一旦上市以后企业的未来发展缺乏一个方向,上市是一个公司战略规划中的一个手段,借上市融资的力量,借公众公司平台能够提升公司的竞争力,获得品牌影响力,能够取得改善公司的治理结构,能够圈到更多的人才。

有一些上市公司,上完市以后仍然是夫妻老婆店,仍然是大股东一个人说了算,仍然是董事长兼总经理,兼财务总监,其实都是一个人说了算,表面上设置了很多职位,表面上设了股东会,董事会和总经理层,其实在经营上面都是独断专权,这样的话其实是很难让这个企业保持持续稳定的发展,特别是人才也难以待的住。所以说我们现在看到很多企业家又开始忙着要上新三板,注意新三板最后还是要有企业的盈利能力,我要给大家特别强调上市不等于发展,其实上市以后,如果说你仍然停留在原来管理水平,你企业成本会更高。

●融资不等于赚钱

我们今天看到很多企业真正实现资金的能力是弱的,他从客户那里赚到现金的能力很弱,这样的话就不断靠融资来收入,融资收入越多其实最后结果,企业就会碰到把命运交给债权人,每次银根一紧缩,高负债公司就倒下了,所以过高的融资往往是企业死的更快的路径。

●规模不等于能力

现在很多的企业盲目求规模,大家今天看到在互联网的影响之下,各种各样的小微企业越来越多。我最近在江浙地区做调研,我发现一个现象,很多民营企业,特别是中型的老板干不下去了,大概是在1、2个亿,或者几千万,他们现在干不下去了,就开始把公司包给原来的员工,这些员工就变成一个人,两个人,或者把家里人带来自己干,他们就变成一个几百万的小微企业,老板就开始收租金了。所以这就是一个新的现象,而且最近江浙地区出现招工特别容易,所以倒闭变成了一个风潮。

刚才给大家讲了这样的四个关键的调整,我提出一个最重要思想,要用财务的思维来打通企业的经营管理。

财务的思维是什么?

  就是要平衡收益和代价,所有的经营行为就应该要沿着这个主轴走,所有的管理其实是要来平衡这两个方面。所以经营管理其实是一种表现,但是财务的思维是变成一个支撑力。

  有了这样一个基本思想,我认为我们就要理清楚这样五大概念:资产、销售额、利润、现金和股东收益
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如何贯穿起来,怎么活学活用,我认为现在更加的重要。

●资产

一个就是我们所看到的资产,我刚才已经讲了资产一定要,资产背后就是成本,所以在设计资产的时候要考虑的问题是资产,不管是固定资产还是流动资产。按照我的认知说起来,我们企业要尽量扩大你的流动资产,因为流动资产是存货和应收帐款,对整个营业收入贡献更直接,尽可能减少我们的固定资产。今天我们在整个国家不断购买固定资产,这已经变成一种风潮,但是今天这些固定资产又变成了闲置资产,最后变成企业巨大负担,我们整个国家固定资产闲置率太高,但是政府和企业拼命开始在扩张固定资产,这样的话最后都会转移成为企业的沉默成本。

●销售收入

其实企业的外部能力和内部能力之间的结合。外部我们看到是市场的需求,内部我们看到的是你对销售支撑力,或者促进能力。销售收入是跟市场容量来自于一起,同样也跟客户成熟度也有关系,如果这个市场还是要你去教育的话,你就会发现你营业收入代价就比较高,保健品就是这样。

●利润

利润是收入减去支出得来的,利润获取,有它的前提条件。收入其实是外部能力,你支出是管理能力,收入是经营能力,支出是管理能力,这之间平衡就是净利润。所以利润值的高低,首先是取决于你收入大小,其次决定花钱,用钱的效率,所以这是同行之间,利润会差很多,背后其实跟经营无关,更多跟管理有关。

●现金

我们很多企业家不太重视现金的问题,也就是有收入没利润,有利润没现金。现金反而是企业日常管理中的核心问题,所以说一定要控制住现金流,控制不住现金流的公司都是因为经营失控,经营开始失控,所以我们需要把现金流跟整个经营活动连贯在一起,现金流管理其实是一个经营管理的过程,经营管理的水平低,现金流就开始失控。当然,现金流其实还有一个预判过程,计划性越差的公司往往会导致现金流断流,有的人说现金流断流由于银根紧缩,其实跟这个企业的计划差有关系,计划差的原因跟这家公司管理差有关,管理差背后是跟企业家的意识落后有关。

●股东收益问题

我们一般讲股东回报率。我认为一个股东回报率对中小型企业说起来,一定是3年就要有一家,就能够赚回一家公司,不能低于30%。既然这样讲了要投资小小的,利润是要大大的,大家看到为什么轻资产公司会在股市上受到欢迎,很大原因股东回报率很高,所以股东收益是很重要的。我们再讲我的企业怎么怎么好,其实你可以发现真正支撑这个企业市值,股价,最后其实都拼的是股东回报,或者股东的收益。那么对企业长期固定发展说起来,其实股东的收益往往也是一个终极决定指标。

刚才给大家讲了如何去理清楚五个基本概念,理清五个基本概念以后,大家会发现很有趣的是,我是从财务的角度来讲经营的。我们要如何的去分析他,理解他呢?

  YTT的利润管理体系是什么?Y就是英文的昨天,T就是英文的今天,T就是英文的明天。

  一个成熟的人要知道自己有什么,你从昨天留给你的,你要知道你要什么,就是在于你的明天,你才知道你今天去做什么。

所以你有什么,要什么,才知道做什么,这就是昨天今天和明天。从企业的角度来说怎么去理解他?你要分析你的昨天,决策你的今天,但是你要预测你的明天。这个又从哪个路径去做到呢?我要告诉大家,你要分析你的资产就知道你的昨天,你要决策你的利润,知道你的利润从哪个角度去影响,就知道你今天的事情怎么做,但是你要预测明天,就是你的现金流,因此资产利润和现金决定了这三天。

刚才给大家讲的这三天,我们知道了昨天今天和明天,我们做事的时候,我们就能够有一个非常好的思维。这种思维也就是YTT的利润理论基础,有了这个今天昨天明天,我们就要知道三个分析问题的角度。

讲三个看:

  第一个看,就是要用未来看今天,要选择路径。

那么我们用未来看今天的话,我们所看到的东西往往是能够很好的理清楚,我们要用目标来选择过程,只有用目标选择过程以后,我们才能够很好的设计自己的路径,就像我们人生一样。当你已经准备活到100岁的时候,你要从100岁老人来看今天的问题的时候,你就有了从容和淡定。

第二个要用高空看格局,高度很重要。

我们有的时候讲往往是小市场,小地方产生大企业,因为他本身这块地方市场量是有限,因此他不得不考虑全国的市场。但是我们很多资源很丰富的地方,他就不愿意走向全国,他也就变成一个小公司。高空看格局,讲的就是你的布局要大,要有渐进式。

第三个我们要学会的是用外部看自己。

这个外部是什么?就是客户导向。我们说内部不断盯着自己的话,你永远看到的都是问题,但是我要告诉大家内部的问题是效率,为什么我们所有的员工都说公司不好呢?因为他看到的都是内部的问题。但你可以发现有些公司内部问题处理很好,但是倒闭的很快,有些公司一堆问题,但是还是一泻千里的去发展,这里面不是内部问题第一,但是我们的经理人,总是把内部的问题当成天大的问题,但是影响企业真实的一定是外部问题,所以外部问题就是你与供应商关系,以及和市场,和行业趋势的关系。

所以我所总结的内部的问题是效率,外部的问题是生死。从外部看自己,其实更多是要让我们建立客户导向,所以财务也应该从这个角度思考。

我刚才讲了这三个角度以后,我下面给大家讲的要重塑企业的财务衡量指标。

 

这种财务衡量指标的关键是什么原因?

  就是我们原来很多会计指标,其实是有问题的。我们看到利润这个词语,其实更多是从会计指标讲,会计指标是什么?其实是根据会计制度来计算出来的一个金额。那么会计制度本质上又是什么呢?本质上是政府的计税方式,这样的话其实这个利润值,更多是计税金额。

  很简单,我们来做一个算术题,比方说有一家公司销售收入200万,净利润100万,我们当从这个值来看,这是很不错的一家公司了,因为净利润率50%。这个其实是有假象的,这个利润只计算了经营的支出,因此很重要的,我们再来看如果这家公司投资了2千万呢?你就会发现这家公司的经营质量并不好,问题就在于2千万并没有表现出来。所以企业这个概念不等于利润,严格意义上不等于会计利润。所以我们需要重新来看利润指标。

单从一个会计利润来看一家公司是有问题的,所以我们更着重看股东回报率,或者来看经济利润,什么概念?会计利润减去企业的资金成本,这样的话我们就可以更清晰的看到这家企业真正用钱的能力。第二个指标我们要看到毛利的问题,我们经常来做定价,比方说有一家公司,一个产品卖100块,成本是70块钱,我们大家就知道毛利是30块钱,今天有个大客户说你65块钱卖不卖,会计给老板的建议不能卖,其实这就是错误的观点。

因为会计在计算这个成本的时候,其中有一个间接的成本是靠分摊,为什么绝大部分公司的成本是不准的呢?这就是分摊的方法有问题。因为是一个税务会计,抓的是整个计税总额,单项产品的成本不重要。我们真正抓好每个产品的定价,管好每个产品的策略,我们就必须要准确的计算哪一类产品是赚钱,哪一类产品是不赚钱的。我吃惊的发现,我有个学生在苏州,他们有6千多个产品,我们认真算过以后80%的产品是不挣钱的。

于是我们看到一个严峻的问题,传统税务会计计算方式,已经严重影响了企业的经营决策,所以他们不仅仅在整体的决策上面,同样也影响了企业的定价方面,也更影响了企业如何来判断客户价值,产品价值和员工,或者业务团队的价值。这样的话就变成了两张皮,就没有办法能够做好更好的价值管理。

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  刚才给大家讲的是如何来重塑我们财务衡量的指标,大家不要简单的看财务衡量指标改变,财务衡量指标改变,既影响了经营的决策,又影响了绩效考核,最后又会影响到企业最后发展方向,同样也会影响到企业如何控制风险。所以我们今天看到了一个今天中国的经营情况,会计管理是落后的,企业家财务意识是偏颇的,整体公司经营又缺乏财务思维,所以这样的公司只要长大都会导致死的更快。所以要注意这样一个现实中的问题。

  所以说我们要注意的问题,要重视下一步不仅仅重视财务衡量指标,我们刚才讲了,刚才我在说原来这项指标有问题的话,如何去做呢?

在YTT利润管理体系里,我提出了要重塑,要建立新的利润盈利指标。

第一个盈利指标,就是利润空间的管理指标。

所以我提出来毛利这个盈利管理指标,通过这个毛利的指标,能够很好的发现来分析每个单个产品盈利空间,毛利是什么?售价减去直接成本。

第二个我提出一个新的盈利管理指标,就叫做运营资产。

运营资产是什么概念呢?我们就是要用总资产减去我们的运营负债,这样的话我们就知道需要匹配怎样的资金,如何来管理我们的资产效率,如何来进行融资的计算,我吃惊的会发现绝大部分财务总监,老板,真的不知道自己公司缺多少钱,或者必须要融多少资,这一点方面,我们既看到了资产的使用问题,但是背后其实也有个资本的使用效率问题。所以我也提出来这个关于利润代价的指标。

 

  第三个盈利管理指标,如何来抓利润的效率。

  企业日常管理工作其实就是要推动利润的效率,利润效率的直接体现在我们整个经营活动管理。我们以前搞经营活动都是在各个职能上面,其实各个职能就开始分散掉了,我们没有综合的指标把这些职能统管起来,我提出一个净流动资金的概念,我们学会把存货,应收和应付这三个指标绑在一起,构成了净流动资金值,他不仅仅来管理我们现金流匹配,更重要用这个指标来管理各个职能部门运营的效率。

●两大资产(分向)管理,流动资产和固定资产

  固定资产其实是决策问题,他是一个该不该的管理;

 

  流动资产是一个效率问题,管理好不好的问题。

 

  我们把决策问题来进行归类,而把管理的问题又来进行衡量,这样的话可以帮助很多企业很快的去抓住这个问题的实质。我们大家说只有分的清楚,你才能管的青春。
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●YTT的管理工具:现金管理手段

  把收入、现金、贷款、应付款跟存货,通过这几个实际状态划出来,就可以很好的控制了企业的现金流管理和贷款管理,就可以很好的来管理住你企业的整个资金流,钱不是越多越好,而是将钱用的效率越高越好。所以说我们用这个工具可以很好的管理住你的现金流。

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关于利润如何来提升?

  YTT利润管理体系非常重要的将利润切分成为五大决策:

  1、销量决策

  2、售价决策

  3、成本决策

  4、费用决策

  5、固定资产决策

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这几个决策如何做,如何来平衡,既是企业家日常管理的问题,也是我们很多经理人必须要面对的管理问题,我们把他进行区分:

  1、销量是用什么方法来推进的,推进销量的时候不是简单的讲促销,他还要考虑到平衡,因为所有的销量是需要刺激的。

  2、价格问题,价格更是绑在利润上,利润更是靠价格的,所以定价如何去定?定价又如何影响到利润?这些我们有一系列的方法来阐述,也来帮助大家。

  3、直接成本他又会影响的要素是什么?

  4、变动费用又会影响我们最后管理的效率在那里,其实经理人日常工作都是在使用费用的。

  5、固定资产的决策,绝大部分企业固定资产投入都是过大,和营业收入之间不匹配,问题就在于从来没有算过,没有算的代价,就导致了后果是非常严重的。你的营业收入进来以后,你的利润很大一块被你的固定资产,固定费用吃掉了,这样企业一旦有一些经营的波动,这个时候你就会发现,你就很快面临了亏损。

如何来掌握YTT的利润管理体系呢?

  第一个就是要建立仪表盘,企业要有一套管理报表。大家知道开车要开的好,首先要知道有没有加油,你要知道你开的过程中,你是不是过热了,或者车超速了,仪表盘是很重要的,因为他是一个最基本监控体系,所以企业要有仪表盘。

  这个仪表盘我就可以通过管理实践班来帮助大家解决,你有了仪表盘以后,企业要往前行进的时候,就要像一部汽车一样有操纵杆。

第二个操纵杆,我们讲操纵杆就像开车一样,你要有油门,刹车,离合器,方向盘。这个时候其实五大决策,三根杠杆,就是要帮助大家来解决你如何来做决策。我们讲要给大家决策般的体系,就是要告诉大家你如何来做这个事情。

这个课程也是三天两晚的课程,可以给大家提供帮助。这几个问题解决以后,还是不就的,企业你的方向盘一打起来,你要开始到哪里去。

第三个定位仪,我们讲你要定位,要有导航。这个时候就牵扯到你要选择客户,你要选择那些市场,你要选择你的客户,产品,组织,这三个连接起来,我们讲要模式重塑,用定位的方式来改变你的模式。如果说某一家企业经营环境很恶劣的时候,我们往往建议他要进行模式调整。

我们看到了有了管理班,决策班,模式班帮大家解决仪表盘,操纵杆,定位仪以后还是不够的。

第四个驾驶舱,还要建立整体的驾驶舱,要把战略,战术,战斗贯穿起来,这就要用到我们大家也很熟悉的工具,预算,当然这个预算我们要求,更加把经营打通,要有预算控制。

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  这也是YTT利润管理体系的四个大块,仪表盘,操纵杆,定位仪和驾驶舱。这就是能够保证企业长期有效的利润增长。

 

互动环节

1:我正在做产出会计研究,能否从最近比较受关注的供给侧谈谈企业利润持续增长?

  史永翔:
我们国家现在搞供给,从供给还是很有意义,这也是很符合我讲的,要提升企业价值空间,价值空间一个是收入和售价的增长,一个是在投入上面更富有价值感,比如奢侈品。

  在供给进行调整的话,就是要提供高端产品,提高含金量,提高高端产品含金量,中间的利润空间就可以成长了,在售价方面可以增长,在成本上面稍微增长一些,这中间的利润空间就有了,这样的话就博取一种高端市场,他不是在需求上面拉动,而在供给上面往高出走,这就是供给侧目前对企业成长非常实在的意义。

2:我们正在做预算,请问可否通过编制预算倒推恰当利润增长目标?
史永翔:
这位朋友提的问题非常好,关于我刚刚讲过利润管理体系和预算的关系,应该倒过来讲,先要设定利润增长目标,通过利润预算增长目标开始倒推我们的收入增长。

我们通过利润增长目标,然后设定我们的营业收入,再来设定我们的支出安排,这样的话就变成整个经营的收入管理和支出管理,就开始统和在一起了。

3:史老师,持续增长是股东和华尔街的要求,但慢增长甚至负增长是企业发展特定阶段不可避免的,这该怎么协调?
史永翔:
这位朋友提出持续增长是股东和华尔街的要求,但是慢增长,甚至负增长是企业发展特定阶段不可避免,这该怎么协调?

其实这是不矛盾的,企业持续增长一定是企业作为一个管理指标来要求自己的一种行为,你慢增长,或者负增长,确定是在企业特定阶段中的一个阶段,但是你要不断的把他管理成为一个持续增长。

所以说这是一个长远性,和一个短期性结合管理,所以说这中间是一个协同的问题,长线上是要持续增长,慢增长和负增长,其实是企业不断要进行克服的问题。

 

 

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