场景之战：华为军团之魂

2022年4月26-27日，第19届华为全球分析师大会（HAS2022）在华为深圳总部举办。关于华为怎么走向未来？华为轮值董事长胡厚崑、华为战略研究院院长周红面向全球分析师做了系统解读。概括下来，主要讲了三个点：

△图示：华为2022全球分析师大会的三大要点

关于第1点（强化研发创新能力）和第3点（抓住低碳化机遇），我上个月曾写过两篇长文做过专题解析，感兴趣的读者请参考我对华为轮值董事长郭平3月1日在世界移动通信大会主题演讲的解析文章（《华为，未来路向何方？》）和3月28日华为发布2021年年报后我写的一篇解析文章（《万字长文解读华为2021年报》）。这篇文章的重点聚焦于解析第2点：华为如何抓住千行百业数字化转型的战略大机遇。

数字化转型，可以说是我们这个不确定时代最大的确定机遇。千行百业热烈拥抱数字化转型，新冠疫情的蔓延更是起到助推作用——按下了数字化进程的快进键。2017年底，成立30周年之际，华为把公司愿景修改为：“把数字世界带入每个人，每个家庭，每个组织，构建万物互联的智能世界。”在坊间传闻华为因为手机业务受阻、会不会去养猪的时候，华为明晰自己在这一场大浪潮中的角色定位：华为是行业客户数字化转型的积极使能者。

使能（enable），是华为人的高频词。千行百业，业态如此之广，华为怎么可以做到使能千行百业数字化转型？我带着这个疑问来到华为深圳坂田总部求解。两天的分析师大会听下来，我得出一个结论，华为汇聚全集团的力量在打一场行业场景之战。这场决定华为未来是否继续站在时代浪潮之巅的关键战役，主要打法包含两个点：

技术方案场景化

场景，有时也称“情景”，是近几年华为内部非常高频使用的词汇。根据我的研究，最早可追溯到2014年华为从贝恩公司引入“情景规划”，作为公司新的战略规划方法论。情景规划主要是面向未来不确定性的，从趋势去看未来的机会和风险，其出发点和假设包括：

熟悉华为战略规划方法论的读者会发现，这个方法论较多考虑战略洞察的非市场因素，是在2009年华为从IBM引入的BLM（业务领先模型）基础上做了迭代。

2015年，福布斯英文网记者杨林对任正非做了一场专访后，输出了一篇广为流传的文章《与任正非的一次花园谈话》。任正非在这次采访中首次公开谈了华为正在基于主航道多路径、多梯次地向场景转变的思路：“我们现在不是靠赌哪一种技术、哪一种方向，‘赌博’一种路线是小公司才会干的，因为他们的投资不够。大公司有足够的资金，在主航道里用多路径、多梯次的前进，使用投资密集型，来缩短探索方向的时间。在多重机会的作战过程中，可能某种机会成为业界的主潮流，战线变粗，其他战线会慢慢变细了，但也不必关闭别的机会。把有经验的干部调到主线作战，把一批新干部调到支线作战去，继续进攻。前进的人来自于多元化视角，并不是只有一条路线思想，他带来的是有失败经验的思想在前进，我们就一定会爬到顶端。美国军队要打胜仗，不计弹药量，大家以为他是浪费，其实是靠投资密集度来攻占。”

2020年初，在全球市场面临更大不确定性的时候，任正非更坚定认为华为必须走场景化路线，甚至提议在公司战略部下成立战略场景化总参谋部，他说：“如果我们的5G横向发展，做好To B的多场景化应用，并沿途把这些场景化顺藤结的“瓜”都能拿到手，这样我们就能活下来……面向金融、电力、交通等多行业，我们也能依据不同的场景提供5G切片能力，也能在他们的业务中提供Al、Cloud的多样能力，帮助客户更好的利用他们的数据资产，支撑他们的业务生长。随着我们多场景化横向发展，5G就可以继续前进。……做场景化，刚开始做是个性化的，慢慢抽象一部分有共性化的东西出来，形成场景化应用模板。就像搭积木一样，将不同的模板进行组合，我们要有开放性思维，模块是可以不断优化的。这样我们在重点行业聚焦场景，结合客户需求，引入业界专家和伙伴，形成适配的解决方案，就能解决绝大部分问题。搭完以后剩下一些特殊问题，去几个专家解决即可。……在公司战略部下成立战略场景化总参谋部，作用就是横向打通各个BG，共同协调作战。“

为什么华为近几年频频强调场景？“以客户为中心”是华为核心价值观的第一条，随着华为的壮大，客户的期望值也在抬高。要把这种理念落实到符合客户预期、让客户可以感知到产品服务中，最关键的纽带就是“场景”。 华为在帮助行业客户数字化转型的实践中，发现客户有很多问题，客户也急迫于解决这些问题；同时，华为也有很多领先的技术，但是就是解决不了客户的问题。关键原因是“错位”：一方面，现有的技术满足不了客户场景的需要，另一方面这些技术还组合不到一起，没法形成客户可感知到价值的有效解决方案。

华为人把解决方案划分为两类：水平解决方案和垂直解决方案。水平解决方案是从技术维度来描述，比如广域网络、光网络、存储、数据通信、数据中心等；垂直解决方案则是从行业维度来描述，比如智慧城市、金融、交通、能源、制造、教育、医疗、互联网服务等。华为创立以来的前20年，主要服务电信运营商，这是一个比拼技术领先度的领域，华为人发挥了自身的技术优势，在水平解决方案层面做得很出色，华为人自称很擅长“卖硬件盒子”。2011年成立企业BG后，华为意识到只有水平解决方案，与客户沟通起来有“鸡同鸭讲”的尴尬感，聊不到一块来，必须增补一块新的能力：垂直解决方案。当时，在企业BG下面成立了行业解决方案部，在中国地区部marketing与解决方案部下面也相应成立了中国区行业解决方案部，专研垂直解决方案。但是，由于思维方式、能力补齐、方案适配度等多方面的原因，尤其是团队对行业的认识都处于知识浅层，无法输出有足够深度的解决方案，没法打动客户，被客户调侃：“前面讲了这么多行业痛点，最后给出的解决方案是卖我几台交换机？”垂直解决方案之路，一直走得很艰难。

这种局面的转机，直到2020年初左右。因为受到美国“实体清单”的制裁，华为海外运营商业务开展阻力陡增，消费者业务也因缺芯、安卓新服务功能不可获得等原因而急剧下滑，公司新增长的希望押在企业BG肩上。当时中国很多企业客户确实有意向和华为合作，华为也在内部达成共识，数字化转型就是华为和企业客户能走在一起的桥梁，但这个桥梁只从技术维度来看，客户还是不愿意买单的，必须真正把这些技术落在客户的具体场景中，比客户还懂客户的生意，华为才能成为赋能者。应该说，华为过去几年的企业业务保持较好的发展势头，复合增长保持在20%，2021年实现营收1024亿元。但是海外市场和国内市场发展有所差别。2021年华为海外增长18%，超过公司预期，但国内增长不理想，内部复盘认为还是没有深入客户场景。华为起家的运营商客户，因为所部署的网络是生产网，客户本身就有很多技术专家，对网络架构的规划很清楚，对厂家的选择主要是偏产品性能方面；而企业客户则没有特别多的技术专家，对ICT技术的理解不够，希望厂家提供的是场景解决方案而不是单个产品。

今年这一次全球分析师大会把这种认知确定上升成为公司主流打法，让产品适配更多的场景，把麻烦留给自己，把方便留给客户和伙伴，更好的满足千行百业的不同场景需要。从行动来看，2021年，华为基于客户场景，推出了20多个产品组合方案。其中一个典型案例：煤矿的井下场景的5G基站。矿井下场景的基站，与地面上的基站有很大不同。井下基站必须符合井下安全生产防爆的要求，完成防爆改造，控制发射功率在6W以下。华为通过适配煤矿行业的场景创新，5G技术挖掘出新的应用场景，当前已经有多个煤矿开始应用5G的设备。我今年年初看日本纪录片导演竹内亮拍的《华为的100张脸孔》第二季，其中有一集就是讲华为为了适配煤矿行业的场景创新，安排多位高级技术专家在客户煤矿现场驻场会诊（《华为的100张面孔》第二季惊喜上线）。当时我就有一个感受：煤矿公司的底线是安全生产，其次才是技术创新。华为的5G技术再牛，如果不符合井下安全生产防爆的基线要求，不愿意因客户场景而变，不愿意把发射功率控制在阈值之下，那无论怎么游说，无论强调技术多么创新，客户都不会同意使用华为5G技术的。而这种发现，只有和客户泡在一起，深刻理解他们的工作场景，才能洞察到，正如稻盛和夫所言：“现场有神灵”。

组织运作军团化

技术方案场景化，是华为从行业场景维度重组公司技术解决方案，但这还不够。为了匹配这个转变，还必须从组织运作层面进行大变革，这就是2021年以来华为被业界广泛关注的另外一个动作：组织运作军团化。

△2021年10月29日，华为在松山湖园区举行第一批军团组建成立大会

2021年10月底，华为召开第一批军团组建成立大会，任正非亲自出席并讲话，第一批军团有五个：煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团、数据中心能源军团。五个月后的2022年3月底，华为召开第二批军团组建成立大会，任正非再度亲自出席并发表讲话，此次集结的军团共有十个，分别是：电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团、数字站点军团。大家发现，华为的军团主要有两类：行业军团、产品组合军团。比如智慧公路军团、海关和港口军团属于前者；数据中心底座军团、数字站点军团属于后者。

因为“军团”一词容易让人联想到军队等组织，任正非曾解释：这是华为向美国公司谷歌学来的组织结构，希望通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，并对商业成功负责，为华为多产粮食。在今年的全球分析师大会上，华为轮值董事长胡厚崑再次对军团做了官方解读：华为军团，实际上是一个集成团队，不光有销售，还有需求管理、行业解决方案开发、生态合作等部门，每个团队针对一个特定行业，深入了解客户的需求。华为军团在纵向管理和横向管理上发挥的主要作用：在纵向上缩短管理链条，让产品研发更好的响应客户需求；横向快速整合资源，识别关键业务场景，把华为和伙伴的产品以及能力，整合到一起，形成针对性的解决方案。这里还以煤矿军团为例，煤矿军团联合国家能源集团推出了“矿鸿”操作系统。矿鸿操作系统实际上解决了在煤矿作业环境下，各种各样设备联通的问题，用国家能源集团的话来说，“设备之前互相认识了，机器人跑一趟就把数据采集了，距离矿工穿西装打领带采煤的梦想就更近一步了”。把鸿蒙操作系统针对煤矿行业来进行开发，实现难度还是非常大的，由于有了军团这样的集成性组织，才能够更好的理解客户需求，也能够更快的去响应客户需求，煤矿军团在矿鸿开发过程中，从需求调研到商用发布仅用了3个月的时间，这在过去是无法想像的。胡厚崑在本次分析师大会上做了一个预期管理：“关于军团，我们还处在一个初期摸索、积累经验的阶段，希望客户和伙伴们能够多一些耐性，多一些支持。”

△华为副董事长、轮值董事长胡厚崑在4月26日的演讲中提到，有了军团这样的集成性组织，才能够更好的理解客户需求，也能够更快的去响应客户需求

组织运作军团化，被中国很多企业所关注，我在中山大学授课时，经常被企业家学员问到这种组织形态是否可以复制到其他企业？我的观点是，华为自身还在探索这种新型的组织模式，成败还不好下结论。我个人认为：尽管“军团”源自于谷歌，但谷歌军团更偏向技术攻坚属性，而华为军团似乎更偏向市场场景属性。

具体而言，华为军团具有三个特点：

华为军团和10年前华为刚进入政企市场时成立的行业解决方案部有较大的不同，那时候所覆盖的行业范围太宽泛了，蜻蜓点水，没有在客户那里形成实际的影响力。如今的15个军团，每一个都是非常很细分的子行业（甚至有些军团不能说是行业，只能说是场景）。比如，不叫交通行业军团，而是收窄为智慧公路军团、海关和港口军团；又比如，不叫能源行业军团，也不叫矿山军团，而是收窄为煤矿军团。为什么把刀口收得如此之窄？因为每一个行业的“know-how”太深了。以煤矿军团为例，这是一个涉及20个学科知识的行业，涉及机械、环保、地质、安全、资本等多个学科，而且各家煤矿的地质条件又相差很大，华为要想真正帮到客户，要学的东西太多了。这让我想起了任正非曾经说过的一句话：“不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。华为只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。”从行业特征来看，华为军团所选择的这些细分行业普遍具有如下共同点：

1、该行业空间足够大，全球范围内有很多类似的客户，一旦试点成功，在全球范围具有较大的可复制性，该行业未来会用到数字化进行创新，只有足够大的作战空间，才能支撑华为作为商业组织的可持续增长。应该说，目前已经成立的15个军团，作战空间是足够的。

2、该行业的产品解决方案，是否是华为投资的主航道，也就是华为的核心，主要是联接、计算、云。该行业的场景比较复杂，普遍属于传统行业，痛点明显，甚至痛点已经成为行业默认的问题已久，但通过华为的产品组合能有效解决。放眼业界ICT厂商，找不到第二家像华为这样有如此全面的产品线的公司。这也是华为给客户解决场景痛点难题的底气所在，重点是把场景搞清楚，找准痛点，打造出好的解决方案。

3、华为还会参考这个行业数字化的当前水平和节奏，刚好需求非常迫切、活跃的行业。对于数字化还没起步或者数字化成熟度过高的暂时不考虑。

华为军团在进一步落实把指挥所建立在听得见炮声的地方。华为军团在内部有着很高的独立性，它们和华为的三大BG并立，即运营商业务、企业业务和终端业务并立。公司给予军团长足够的指挥权，在资产管理、粮食包管理、组织治理与监管关系等方面量身订制，让各军团放手去干，从事前审批走向事中事后监控。

华为军团长的任命充分体现了“少将连长”的特点。这个词在过去几年频频被任正非提及，2017年8月，当时华为还没受到美国制裁，任正非在“合同在代表处审结工作汇报会”上的讲话中提出这种模式，他说：“在试点国家，代表处的代表应该高配，可以高于地区部总裁。我们原来说‘少将连长‘，为什么一定要‘少将’呢？如果能力不足，一放权就会出大问题。可以换个‘上将’去当代表，取得成果就有机会做总参谋长；派一个‘中将’去系统部；派一个‘少将’去做项目经理。这样全部重兵压过去，改革出一个样板来，我们就能在全球推广。”少将连长，也就是华为高级干部下到基层当主管，带小团队冲锋陷阵，充当尖兵做样板点。2021年探索军团模式以来，面对一个特别细分的行业，任正非敢于任命一位很高级别的干部当军团长，比如华为运营商BG CEO邹志磊担任煤矿军团长，华为企业BG常务副总裁马悦担任智慧公路军团长。特别注意，这些高级别的干部不是挂名，而是all in的状态投入，为这个军团的运作绩效负责。为什么这样设计？因为只有这些高级别的干部，才能及时横跨三大BG调集公司内部最优质的资源，把客户行业场景做深做透，把“模具”开出来，后续才能全球复制。我在2019年出版的《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》 一书中把这种“开模具”的方法称为“试点行”，走的是“之”字型创新法，感兴趣的读者可自行参阅该书。很多读者比较关心华为军团的组织编制。据我的了解，华为当前每个军团人数不多，保持在几十人到100多人之间，主要聚焦与解决方案打造，考核指标也以解决方案的有效性为主，所以选拔进来的人，基本都是懂研发、懂技术、懂产品的人。

综上所述，数字化转型，正在中国大地如火如荼，华为把自己定位为行业数字化转型的积极使能者，通过技术方案场景化和组织运作军团化，使能千行百业的数字化转型。华为成立军团，不是为了挖煤，不是为了发电，对于客户的重型专业设备生产制造，华为也绝对不会去做，而是进一步聚焦行业，深入场景，为行业找技术，找适配行业的ICT技术，发挥多技术融合的优势，把复杂留给自己，把简单留给客户。这是华为从自身的优势资源来做出的独特定位和战略选择。对于各位读者而言，我们从华为身上得到什么启迪？如果我们没有找到适配自己技能的场景，我们充其量只是这个大变革时代的看客。我们大多数人都不愿意当时代的看客，而是时代的弄潮儿。那么，我们自身融入这个大变革时代的场景究竟在哪里？找到它，沉下去，做实它！