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场景之战:华为军团之魂

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来源:书享界(readsharecn)
作者:邓斌,书享界创始人,在华为任职11年,华为原中国区规划咨询总监,著有《华为管理之道》、《华为成长之路》、《华为学习之法》、《华为数字化转型》等。

导语

面对千行百业数字化转型的战略大机会,华为汇聚全集团的力量在打一场行业场景之战。这场决定华为未来是否继续站在时代浪潮之巅的关键战役,主要包含两个点:

1、技术方案场景化。

2、组织运作军团化。

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2022年4月26-27日,第19届华为全球分析师大会(HAS2022)在华为深圳总部举办。关于华为怎么走向未来?华为轮值董事长胡厚崑、华为战略研究院院长周红面向全球分析师做了系统解读。概括下来,主要讲了三个点:

1、持续强化研发创新能力;

2、抓住千行百业数字化转型的战略大机遇;

3、抓住人类社会低碳化发展的战略大机遇。

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△图示:华为2022全球分析师大会的三大要点

关于第1点(强化研发创新能力)和第3点(抓住低碳化机遇),我上个月曾写过两篇长文做过专题解析,感兴趣的读者请参考我对华为轮值董事长郭平3月1日在世界移动通信大会主题演讲的解析文章(《华为,未来路向何方?》)和3月28日华为发布2021年年报后我写的一篇解析文章(《万字长文解读华为2021年报》)。这篇文章的重点聚焦于解析第2点:华为如何抓住千行百业数字化转型的战略大机遇。

数字化转型,可以说是我们这个不确定时代最大的确定机遇。千行百业热烈拥抱数字化转型,新冠疫情的蔓延更是起到助推作用——按下了数字化进程的快进键。2017年底,成立30周年之际,华为把公司愿景修改为:“把数字世界带入每个人,每个家庭,每个组织,构建万物互联的智能世界。”在坊间传闻华为因为手机业务受阻、会不会去养猪的时候,华为明晰自己在这一场大浪潮中的角色定位:华为是行业客户数字化转型的积极使能者。

使能(enable),是华为人的高频词。千行百业,业态如此之广,华为怎么可以做到使能千行百业数字化转型?我带着这个疑问来到华为深圳坂田总部求解。两天的分析师大会听下来,我得出一个结论,华为汇聚全集团的力量在打一场行业场景之战。这场决定华为未来是否继续站在时代浪潮之巅的关键战役,主要打法包含两个点:

 

一、技术方案场景化。

、组织运作军团化。

技术方案场景化

场景,有时也称“情景”,是近几年华为内部非常高频使用的词汇。根据我的研究,最早可追溯到2014年华为从贝恩公司引入“情景规划”,作为公司新的战略规划方法论。情景规划主要是面向未来不确定性的,从趋势去看未来的机会和风险,其出发点和假设包括:

 

01
未来是不确定的多重场景;
02

管理层必须接受这种不确定性;

03
接受多重场景再回头设定近期目标;
04
持续监控影响未来场景的各种变量;
05

大型企业应该要各种场景都留几手。

熟悉华为战略规划方法论的读者会发现,这个方法论较多考虑战略洞察的非市场因素,是在2009年华为从IBM引入的BLM(业务领先模型)基础上做了迭代。

2015年,福布斯英文网记者杨林对任正非做了一场专访后,输出了一篇广为流传的文章《与任正非的一次花园谈话》。任正非在这次采访中首次公开谈了华为正在基于主航道多路径、多梯次地向场景转变的思路:“我们现在不是靠赌哪一种技术、哪一种方向,‘赌博’一种路线是小公司才会干的,因为他们的投资不够。大公司有足够的资金,在主航道里用多路径、多梯次的前进,使用投资密集型,来缩短探索方向的时间。在多重机会的作战过程中,可能某种机会成为业界的主潮流,战线变粗,其他战线会慢慢变细了,但也不必关闭别的机会。把有经验的干部调到主线作战,把一批新干部调到支线作战去,继续进攻。前进的人来自于多元化视角,并不是只有一条路线思想,他带来的是有失败经验的思想在前进,我们就一定会爬到顶端。美国军队要打胜仗,不计弹药量,大家以为他是浪费,其实是靠投资密集度来攻占。”

2020年初,在全球市场面临更大不确定性的时候,任正非更坚定认为华为必须走场景化路线,甚至提议在公司战略部下成立战略场景化总参谋部,他说:“如果我们的5G横向发展,做好To B的多场景化应用,并沿途把这些场景化顺藤结的“瓜”都能拿到手,这样我们就能活下来……面向金融、电力、交通等多行业,我们也能依据不同的场景提供5G切片能力,也能在他们的业务中提供Al、Cloud的多样能力,帮助客户更好的利用他们的数据资产,支撑他们的业务生长。随着我们多场景化横向发展,5G就可以继续前进。……做场景化,刚开始做是个性化的,慢慢抽象一部分有共性化的东西出来,形成场景化应用模板。就像搭积木一样,将不同的模板进行组合,我们要有开放性思维,模块是可以不断优化的。这样我们在重点行业聚焦场景,结合客户需求,引入业界专家和伙伴,形成适配的解决方案,就能解决绝大部分问题。搭完以后剩下一些特殊问题,去几个专家解决即可。……在公司战略部下成立战略场景化总参谋部,作用就是横向打通各个BG,共同协调作战。“

为什么华为近几年频频强调场景?“以客户为中心”是华为核心价值观的第一条,随着华为的壮大,客户的期望值也在抬高。要把这种理念落实到符合客户预期、让客户可以感知到产品服务中,最关键的纽带就是“场景”。 华为在帮助行业客户数字化转型的实践中,发现客户有很多问题,客户也急迫于解决这些问题;同时,华为也有很多领先的技术,但是就是解决不了客户的问题。关键原因是“错位”:一方面,现有的技术满足不了客户场景的需要,另一方面这些技术还组合不到一起,没法形成客户可感知到价值的有效解决方案。

华为人把解决方案划分为两类:水平解决方案和垂直解决方案。水平解决方案是从技术维度来描述,比如广域网络、光网络、存储、数据通信、数据中心等;垂直解决方案则是从行业维度来描述,比如智慧城市、金融、交通、能源、制造、教育、医疗、互联网服务等。华为创立以来的前20年,主要服务电信运营商,这是一个比拼技术领先度的领域,华为人发挥了自身的技术优势,在水平解决方案层面做得很出色,华为人自称很擅长“卖硬件盒子”。2011年成立企业BG后,华为意识到只有水平解决方案,与客户沟通起来有“鸡同鸭讲”的尴尬感,聊不到一块来,必须增补一块新的能力:垂直解决方案。当时,在企业BG下面成立了行业解决方案部,在中国地区部marketing与解决方案部下面也相应成立了中国区行业解决方案部,专研垂直解决方案。但是,由于思维方式、能力补齐、方案适配度等多方面的原因,尤其是团队对行业的认识都处于知识浅层,无法输出有足够深度的解决方案,没法打动客户,被客户调侃:“前面讲了这么多行业痛点,最后给出的解决方案是卖我几台交换机?”垂直解决方案之路,一直走得很艰难。

这种局面的转机,直到2020年初左右。因为受到美国“实体清单”的制裁,华为海外运营商业务开展阻力陡增,消费者业务也因缺芯、安卓新服务功能不可获得等原因而急剧下滑,公司新增长的希望押在企业BG肩上。当时中国很多企业客户确实有意向和华为合作,华为也在内部达成共识,数字化转型就是华为和企业客户能走在一起的桥梁,但这个桥梁只从技术维度来看,客户还是不愿意买单的,必须真正把这些技术落在客户的具体场景中,比客户还懂客户的生意,华为才能成为赋能者。应该说,华为过去几年的企业业务保持较好的发展势头,复合增长保持在20%,2021年实现营收1024亿元。但是海外市场和国内市场发展有所差别。2021年华为海外增长18%,超过公司预期,但国内增长不理想,内部复盘认为还是没有深入客户场景。华为起家的运营商客户,因为所部署的网络是生产网,客户本身就有很多技术专家,对网络架构的规划很清楚,对厂家的选择主要是偏产品性能方面;而企业客户则没有特别多的技术专家,对ICT技术的理解不够,希望厂家提供的是场景解决方案而不是单个产品。

 

今年这一次全球分析师大会把这种认知确定上升成为公司主流打法,让产品适配更多的场景,把麻烦留给自己,把方便留给客户和伙伴,更好的满足千行百业的不同场景需要。从行动来看,2021年,华为基于客户场景,推出了20多个产品组合方案。其中一个典型案例:煤矿的井下场景的5G基站。矿井下场景的基站,与地面上的基站有很大不同。井下基站必须符合井下安全生产防爆的要求,完成防爆改造,控制发射功率在6W以下。华为通过适配煤矿行业的场景创新,5G技术挖掘出新的应用场景,当前已经有多个煤矿开始应用5G的设备。我今年年初看日本纪录片导演竹内亮拍的《华为的100张脸孔》第二季,其中有一集就是讲华为为了适配煤矿行业的场景创新,安排多位高级技术专家在客户煤矿现场驻场会诊《华为的100张面孔》第二季惊喜上线。当时我就有一个感受:煤矿公司的底线是安全生产,其次才是技术创新。华为的5G技术再牛,如果不符合井下安全生产防爆的基线要求,不愿意因客户场景而变,不愿意把发射功率控制在阈值之下,那无论怎么游说,无论强调技术多么创新,客户都不会同意使用华为5G技术的。而这种发现,只有和客户泡在一起,深刻理解他们的工作场景,才能洞察到,正如稻盛和夫所言:“现场有神灵”。

组织运作军团化

技术方案场景化,是华为从行业场景维度重组公司技术解决方案,但这还不够。为了匹配这个转变,还必须从组织运作层面进行大变革,这就是2021年以来华为被业界广泛关注的另外一个动作:组织运作军团化。

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2021年10月29日,华为在松山湖园区举行第一批军团组建成立大会

2021年10月底,华为召开第一批军团组建成立大会,任正非亲自出席并讲话,第一批军团有五个:煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团、数据中心能源军团。五个月后的2022年3月底,华为召开第二批军团组建成立大会,任正非再度亲自出席并发表讲话,此次集结的军团共有十个,分别是:电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团、数字站点军团。大家发现,华为的军团主要有两类:行业军团、产品组合军团。比如智慧公路军团、海关和港口军团属于前者;数据中心底座军团、数字站点军团属于后者。

因为“军团”一词容易让人联想到军队等组织,任正非曾解释:这是华为向美国公司谷歌学来的组织结构,希望通过军团作战,打破现有组织边界,快速集结资源,穿插作战,提升效率,做深做透一个领域,并对商业成功负责,为华为多产粮食。在今年的全球分析师大会上,华为轮值董事长胡厚崑再次对军团做了官方解读:华为军团,实际上是一个集成团队,不光有销售,还有需求管理、行业解决方案开发、生态合作等部门,每个团队针对一个特定行业,深入了解客户的需求。华为军团在纵向管理和横向管理上发挥的主要作用:在纵向上缩短管理链条,让产品研发更好的响应客户需求;横向快速整合资源,识别关键业务场景,把华为和伙伴的产品以及能力,整合到一起,形成针对性的解决方案。这里还以煤矿军团为例,煤矿军团联合国家能源集团推出了“矿鸿”操作系统。矿鸿操作系统实际上解决了在煤矿作业环境下,各种各样设备联通的问题,用国家能源集团的话来说,“设备之前互相认识了,机器人跑一趟就把数据采集了,距离矿工穿西装打领带采煤的梦想就更近一步了”。把鸿蒙操作系统针对煤矿行业来进行开发,实现难度还是非常大的,由于有了军团这样的集成性组织,才能够更好的理解客户需求,也能够更快的去响应客户需求,煤矿军团在矿鸿开发过程中,从需求调研到商用发布仅用了3个月的时间,这在过去是无法想像的。胡厚崑在本次分析师大会上做了一个预期管理:“关于军团,我们还处在一个初期摸索、积累经验的阶段,希望客户和伙伴们能够多一些耐性,多一些支持。”

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△华为副董事长、轮值董事长胡厚崑在4月26日的演讲中提到,有了军团这样的集成性组织,才能够更好的理解客户需求,也能够更快的去响应客户需求

组织运作军团化,被中国很多企业所关注,我在中山大学授课时,经常被企业家学员问到这种组织形态是否可以复制到其他企业?我的观点是,华为自身还在探索这种新型的组织模式,成败还不好下结论。我个人认为:尽管“军团”源自于谷歌,但谷歌军团更偏向技术攻坚属性,而华为军团似乎更偏向市场场景属性。

具体而言,华为军团具有三个特点:


华为军团特点1

华为军团和10年前华为刚进入政企市场时成立的行业解决方案部有较大的不同,那时候所覆盖的行业范围太宽泛了,蜻蜓点水,没有在客户那里形成实际的影响力。如今的15个军团,每一个都是非常很细分的子行业(甚至有些军团不能说是行业,只能说是场景)。比如,不叫交通行业军团,而是收窄为智慧公路军团、海关和港口军团;又比如,不叫能源行业军团,也不叫矿山军团,而是收窄为煤矿军团。为什么把刀口收得如此之窄?因为每一个行业的“know-how”太深了。以煤矿军团为例,这是一个涉及20个学科知识的行业,涉及机械、环保、地质、安全、资本等多个学科,而且各家煤矿的地质条件又相差很大,华为要想真正帮到客户,要学的东西太多了。这让我想起了任正非曾经说过的一句话:“不收窄作用面,压强就不会大,就不可以有所突破。华为只可能在针尖大的领域里领先美国公司,如果扩展到火柴头或小木棒这么大,就绝不可能实现这种超越。”从行业特征来看,华为军团所选择的这些细分行业普遍具有如下共同点:

1、该行业空间足够大,全球范围内有很多类似的客户,一旦试点成功,在全球范围具有较大的可复制性,该行业未来会用到数字化进行创新,只有足够大的作战空间,才能支撑华为作为商业组织的可持续增长。应该说,目前已经成立的15个军团,作战空间是足够的。

2、该行业的产品解决方案,是否是华为投资的主航道,也就是华为的核心,主要是联接、计算、云。该行业的场景比较复杂,普遍属于传统行业,痛点明显,甚至痛点已经成为行业默认的问题已久,但通过华为的产品组合能有效解决。放眼业界ICT厂商,找不到第二家像华为这样有如此全面的产品线的公司。这也是华为给客户解决场景痛点难题的底气所在,重点是把场景搞清楚,找准痛点,打造出好的解决方案。

3、华为还会参考这个行业数字化的当前水平和节奏,刚好需求非常迫切、活跃的行业。对于数字化还没起步或者数字化成熟度过高的暂时不考虑。


华为军团特点2

华为军团在进一步落实把指挥所建立在听得见炮声的地方。华为军团在内部有着很高的独立性,它们和华为的三大BG并立,即运营商业务、企业业务和终端业务并立。公司给予军团长足够的指挥权,在资产管理、粮食包管理、组织治理与监管关系等方面量身订制,让各军团放手去干,从事前审批走向事中事后监控。


华为军团特点3

华为军团长的任命充分体现了“少将连长”的特点。这个词在过去几年频频被任正非提及,2017年8月,当时华为还没受到美国制裁,任正非在“合同在代表处审结工作汇报会”上的讲话中提出这种模式,他说:“在试点国家,代表处的代表应该高配,可以高于地区部总裁。我们原来说‘少将连长‘,为什么一定要‘少将’呢?如果能力不足,一放权就会出大问题。可以换个‘上将’去当代表,取得成果就有机会做总参谋长;派一个‘中将’去系统部;派一个‘少将’去做项目经理。这样全部重兵压过去,改革出一个样板来,我们就能在全球推广。”少将连长,也就是华为高级干部下到基层当主管,带小团队冲锋陷阵,充当尖兵做样板点。2021年探索军团模式以来,面对一个特别细分的行业,任正非敢于任命一位很高级别的干部当军团长,比如华为运营商BG CEO邹志磊担任煤矿军团长,华为企业BG常务副总裁马悦担任智慧公路军团长。特别注意,这些高级别的干部不是挂名,而是all in的状态投入,为这个军团的运作绩效负责。为什么这样设计?因为只有这些高级别的干部,才能及时横跨三大BG调集公司内部最优质的资源,把客户行业场景做深做透,把“模具”开出来,后续才能全球复制。我在2019年出版的《华为管理之道:任正非的36个管理高频词》 一书中把这种“开模具”的方法称为“试点行”,走的是“之”字型创新法,感兴趣的读者可自行参阅该书。很多读者比较关心华为军团的组织编制。据我的了解,华为当前每个军团人数不多,保持在几十人到100多人之间,主要聚焦与解决方案打造,考核指标也以解决方案的有效性为主,所以选拔进来的人,基本都是懂研发、懂技术、懂产品的人。

综上所述,数字化转型,正在中国大地如火如荼,华为把自己定位为行业数字化转型的积极使能者,通过技术方案场景化和组织运作军团化,使能千行百业的数字化转型。华为成立军团,不是为了挖煤,不是为了发电,对于客户的重型专业设备生产制造,华为也绝对不会去做,而是进一步聚焦行业,深入场景,为行业找技术,找适配行业的ICT技术,发挥多技术融合的优势,把复杂留给自己,把简单留给客户。这是华为从自身的优势资源来做出的独特定位和战略选择。对于各位读者而言,我们从华为身上得到什么启迪?如果我们没有找到适配自己技能的场景,我们充其量只是这个大变革时代的看客。我们大多数人都不愿意当时代的看客,而是时代的弄潮儿。那么,我们自身融入这个大变革时代的场景究竟在哪里?找到它,沉下去,做实它!

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领先者,必有领先之道。组织的每一项变革、每一条举措、每一个行动都与组织战略意图强关联,弹无虚发。上下同欲者,胜;力出一孔者,强!华为高层认为企业最大的浪费是经验教训的浪费。在不确定性成为常态的当下和未来,中国企业借鉴华为30年风雨路所沉淀的经验与教训很有现实意义。华为原中国区规划咨询总监邓斌,对华为近距离跟踪研究18年所输出的“学习华为三部曲”,解码华为管理之道,解构华为成长之路,解读华为学习之法,系统还原了一个世界级卓越企业的真实管理实践,是华为资深员工看了普遍产生强烈共鸣的一套书,您值得拥有。

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